以客戶為中心，企業家需打破二元思維

李桂花

以客戶為中心：實質內涵

1.以客戶為中心：理念與實踐的差距

“以客戶為中心”，在中國已經成為管理界的共識。

作為理念被企業界普遍接受。尤其是西方管理學的客戶關系管理，更是系統發展了這個理念。以客戶為中心，現在已經是企業營銷和企業戰略的普遍認識。但在具體落實中，往往成為營銷手段，而不是作為企業戰略來認識，也就很難形成真正的企業文化。比如，通過關注客戶信息、了解客戶偏好來更好地營銷，或者聚焦服務于能給企業帶來80%利潤的20%的高端客戶，等等。這種“以客戶為中心”，實際上是以“客戶為我創造的價值”為中心，而不是以“我為客戶創造價值”為中心。因此，仍舊是二元的，并沒有真實認同以客戶為中心的理念。

所謂認識不足，不是主觀上的不重視，而是思維框架的制約。不打破二元對立思維的模式，是沒有辦法真正理解“以客戶為中心”的企業戰略的內涵的，也就不可能落實到方方面面中去。

立足于企業家自身的思維模式的突破，來采用正確的理念，這是一個知行合一、以人為本的管理理念。思維模式的作用，在經濟學研究中一直是非主流的，但是近年來迅速被重視，從行為金融學和行為經濟學流派的經濟學家頻頻獲得諾貝爾獎，即可見一斑。

企業的根本是人，人的根本是認知模式，有了清晰的認知，才能體現出行為，才能影響他人。企業的所有人中，最關鍵的是企業家，企業家的認知模式決定了企業的格局。如果企業家的認知模式不改變，再好的理論拿過來，那也是舊瓶裝新藥。

如果企業家在吸收新的理論中改變了思維模式，那就會體現出超出原來博弈框架的行為，也就是所謂的創新。在與客戶的互動中，自然會打破常規，提升競爭力。在企業內也自然會引領團隊形成一個新的企業文化。因此，在理解和落實“以客戶為中心”的理念時，不能只是關注“立”觀念，還要關注“破”思維框架，否則是難以落地的。思維模式是樹根，格局是樹干，戰略實施是果。

2.以“客戶的客戶”為中心，化二元為一元

真正的以客戶為中心，是一元的，完全從客戶的需要出發；而不是站在企業自身的利益上思考客戶的利益。真正為客戶服務，就必須突破企業自身的業務框架、關注客戶最迫切的需要。

在真心為客戶提供服務的過程中，就自然會站在客戶的立場，提供最有價值的服務。增加新客戶、增強現有客戶粘性，是對方最關心的。因此，以“客戶的客戶”為中心，才是真正的一元化的客戶關系管理。

因此，以客戶為中心的經營理念，企業家的視野就不能只盯著自己的客戶，而是要關注客戶的客戶。為客戶已經有的現有客戶提供服務，或者為客戶帶來新的客戶，都是這種理念的體現。而本企業在這個過程中，不但幫助了客戶，也增加了自己對于客戶的價值，從而提升了自己的客戶粘性；并且，在服務客戶的客戶過程中，自然擴大了生態圈，客觀上有可能擴大自己的客戶渠道。

對企業家的挑戰：打破二元對立的思維

1.系統性思維，不受業務模式的禁錮

以客戶為中心，就要打破企業原有的以業務模式為中心的固有模式，樹立遠離平衡態的、靈活的的戰略規劃。不只是局限在整合制作好產品的資源，如資金、人才、產業鏈等，也不只是運用好營銷技巧，而是要重視對客戶需求的了解和客戶經營情況的關注。這就需要提升企業的客戶信息收集能力、提升對客戶生態圈的熟悉程度、關注終端市場的需求變化、提升企業各部門對客戶需求的敏感度和服務意識。這一切的基礎，在于企業家能夠引領團隊真實形成為客戶提供一元化服務的意識，將這個理念深入到員工心里去。

當發現客戶經營方面有困難，而自己又有能力幫助解決時，可以提供新的業務進行幫助，而不是局限在主營業務的框架中。比如，客戶需要一個管理培訓，而你正好認識這樣的優質的機構；或者客戶的員工急需一個幼兒園，你可以為他們辦一個幼兒園。不過，這種服務并不是以營利為目的的。無論是自己做，還是牽線搭橋，只是為了給客戶提供服務。

目前，大部分企業沒有這方面的意識，因為受制于“以業務模式為中心”的思維框架，認為對客戶的服務職能局限在現有業務模式內進行改進。

當然，如果無心插柳柳成蔭，為客戶服務而提供的服務湊巧能自負盈虧、市場前景很廣大，也可以讓它成為一個獨立的子公司去發展。但是，以企業不再追加資金、經歷為前提。

2.動態平衡的戰略

專業和技術作是企業提供服務的基礎，但是，以客戶的客戶為中心，要求企業不局限在固化的框架和模式內，這要求企業家和團隊有不斷變革的勇氣和魄力，才能擅于抓住機遇。

每個階段，企業都要通過對目標客戶的深入了解和前瞻性的預測，分析企業面臨的機遇和風險，結合企業自身的優缺點，確認目標客戶的定位或者修正對目標客戶的認識。這是一切戰略的源頭。

首先要清晰企業的目標客戶。清晰目標客戶的過程，也是清晰企業愿景的過程。是以目標客戶為中心，而不是以眼前已經擁有的客戶為中心。目標客戶的設置沒有對錯，但是要清晰。在企業的每一個階段，都可以以SWOT模型來進行抉擇。產品、服務只是滿足客戶需求的載體。愿意滿足什么需求，是企業的價值觀；有能力滿足與否，是企業的能力問題。那么，與這種需求相一致的人群，就是目標客戶。

比如，某外資銀行對50萬以下的存款收取負利息，就是集中精力服務目標客戶（50萬以上）的體現。這樣，必然會損失一部分現有的低端客戶；反之，某線上支付系統，盡管賬戶上沉淀著現金，但是并進行理財產品的銷售，因為它的目標客戶就是網上現金消費的用戶，而不是高端理財客戶。

3.始終“歸一”的循環累積增長

清晰了目標客戶以后，就是通過戰略分析，制定相應的戰略來獲取客戶，或者為客戶提供優質的服務。以客戶的客戶為中心，既是企業戰略，也是企業愿景的落實。

愿景的基礎是信念。無論為客戶的客戶提供怎么的服務，始終貫穿的一條原則是：不以盈利為目的（當然不是公益的），而是為了給自己的客戶創造價值。因為，基于這樣一個信念：以“客戶的客戶”為中心，自然會給企業帶來最大的利益。

以客戶為中心的服務理念，必然會帶來生態圈效應。但是，生態圈效應，并不是在客戶間形成互利共融的圈子，或者產品形成生態鏈閉環這種概念。形成圈子與否、產品閉環與否，都是形式，不能代表是否真的是“以客戶為中心”的理念。

另外，生態圈是結果和手段，而不是目的。要避免規模過大、主線不清晰的弊端，關鍵在于聚焦在目標客戶上，而不被短期利益所牽引走。在為客戶的客戶提供服務的過程中，會出現很多商機。這些商機，稍微把握不當，就容易偏離主線，使企業分散過多的精力做產品多元化的服務。這就需要在過程中不斷“歸一”，不忘初心。即便在為客戶提供服務過程中，出現了非常好的商機，在自負盈虧的前提下，也是成立獨立的子公司讓其自己發展，而不是干擾公司主業。

無論是真心為客戶提供服務，還是為客戶的客戶進行服務，信用都是基石。只有自身守信，并且在提供服務或者介紹、整合資源時，能夠保證信用，才能可持續發展，才能達到最終的效果。由此，需要企業對客戶以及身邊各項資源進行評估、監控和管理、淘汰。才能保證服務的效果。

總之，“以客戶為中心”的實質，是以“客戶的客戶”為中心。這個理念的觀察，首先需要企業家打破二元思維模式的框架，才能真正在內心形成理念。理念如果真實，可以有各種形式。在實施的過程中，需要系統性的思維、動態平衡的戰略和不斷“歸一”的回歸初心的循環累積增長的戰略意識。