傳統(tǒng)零售業(yè)積極進化：擁抱“新零售”

■文/本刊記者 侯鵬飛 發(fā)自北京

“新零售”概念提出已近兩年，給人的感覺卻仍很新鮮。

在這期間，零售業(yè)足夠熱鬧。有跨界入局者，有創(chuàng)新突破者，也有鎩羽而歸者。從業(yè)者們甚至來不及為“新零售”下一個明晰的定義，就匆匆登船解纜，擁向變化。

緊迫感的根源在于，人們曾目睹過，在上一輪零售巨變中電子商務(wù)是如何急速崛起，將傳統(tǒng)業(yè)態(tài)沖擊得七零八落，并一道改變了消費者的購物習(xí)慣。

“新零售”會引起這樣的浪潮嗎？這個問題的答案未知，卻不容觀望。傳統(tǒng)零售商體會過遲疑帶來的切膚之痛。在過去的近20年中，在亞馬遜、阿里巴巴等巨頭的沖擊下，倒下了一大批傳統(tǒng)零售商。存活著的，要么有無可取代的特征，如便利商超或冰淇淋店，要么其商品與服務(wù)不適合線上銷售，如貴重珠寶或定制服裝。如今，空間變得更小了。

在飽嘗電商紅利之后，線上巨頭正在將觸角進一步下探至線下實體，并順勢提出“新零售”的概念，這迫使傳統(tǒng)零售商必須同步向線上走。這一次，傳統(tǒng)零售商不再謹小慎微，而是積極出手擁抱大勢，在“新零售”第一輪的蜂擁嘗試中未落下風(fēng)。

進化與突破：傳統(tǒng)零售擁抱新零售

與O2O模式相比，“新零售”同樣會連接線上與線下。不同的是，“新零售”觸及數(shù)據(jù)、物流、供應(yīng)鏈、支付、門店和場景等各個層面的交融互補。“新零售”不著眼于為消費者端帶來淺層便利，更注重的是零售商及整個業(yè)態(tài)自身的深層變化。

驅(qū)動著這種交融互補現(xiàn)象的直接原因很簡單——線上線下的日子都不好過，必須求變。行業(yè)中，支撐“新零售”概念所需的技術(shù)儲備、物流基礎(chǔ)和消費升級理念等也已齊備。零售的本質(zhì)無外乎人、貨、場，新零售通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，對各個環(huán)節(jié)進行結(jié)合與升級，這當然不會改變零售的本質(zhì)，但的確大大改變了零售的形式。

有時候，形式比本質(zhì)還重要。本質(zhì)抱元守一不需改變，形式卻需要不斷匹配內(nèi)外部環(huán)境，一再尋求突破。

對于傳統(tǒng)零售商來說，擁抱新零售是一次突破的機會。相對于電子商務(wù)企業(yè)，傳統(tǒng)零售商本身已擁有更低的獲客成本和物流成本。“新零售”能夠進一步放大這種優(yōu)勢，在提升單客收益的同時降低物流成本。相對于傳統(tǒng)零售企業(yè)，“新零售”能夠通過提高人效和坪效，進而降低人工成本與租金成本。

具體而言，傳統(tǒng)零售商邁向“新零售”意味著能夠提供更好的體驗、擁有更高的效率，從過去的盤點備貨、開門迎客，升級為按需供貨，商品即服務(wù)；能夠借助更多的數(shù)據(jù)驅(qū)動，在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上展開品類調(diào)整與精準營銷；能夠優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高庫存周轉(zhuǎn)速率，并反向驅(qū)動供應(yīng)鏈的供貨邏輯。

其中每一點的提升都會帶來深刻影響。以數(shù)據(jù)為例，傳統(tǒng)零售商一直清楚數(shù)據(jù)的重要性，但獲得數(shù)據(jù)的精度和廣度遠遠不夠，數(shù)據(jù)的應(yīng)用也十分初級。比如一些便利店的收銀系統(tǒng)，借助收銀員的人力輸入，可以收集不同性別、年齡段顧客購買商品的偏好和時段，進而調(diào)整店內(nèi)的貨品。

在“新零售”的數(shù)據(jù)體系中，通過線上線下各環(huán)節(jié)的融合，零售商可以掌握更多數(shù)據(jù)，諸如消費者地理位置、家庭成員、有無小孩或?qū)櫸铩⑹欠駥Υ黉N敏感、消費能力如何及偏好品牌等。借助這些數(shù)據(jù)，零售商可以在需求側(cè)指導(dǎo)營銷與銷售策略，在供給側(cè)指導(dǎo)生產(chǎn)與供應(yīng)鏈。

案例解讀：從經(jīng)營商品到經(jīng)營人

線下零售店中，蘋果零售店（Apple Store）可以說是“新零售”的佼佼者。調(diào)研公司eMarketer和CoStar的數(shù)據(jù)顯示，蘋果零售店平均每平方英尺可以為蘋果帶來5546美元的銷售額，是目前零售行業(yè)中單位面積內(nèi)掙錢最多的零售場所。

但是，就在數(shù)年以前，同樣受到電子商務(wù)網(wǎng)站等渠道的沖擊，蘋果零售店的銷售也曾不景氣。大量消費者選擇通過電子商務(wù)網(wǎng)站、電信運營商和蘋果官網(wǎng)等渠道購買iPhone，蘋果零售店僅僅是消費者體驗新品和維修舊設(shè)備的場所。

2013年，蘋果花費了超過7300萬美元的股份和現(xiàn)金，挖來前Burberry CEO安吉拉·阿倫特茨（Angela Ahrendts）領(lǐng)導(dǎo)蘋果的零售業(yè)務(wù)。阿倫特茨采取的第一個策略，就是加強線上商店和實體店的連接，線上線下融合，引導(dǎo)用戶在網(wǎng)站對產(chǎn)品進行初步了解和預(yù)訂，之后可選擇等待物流運送或當天在門店提貨，這使得店內(nèi)客流顯著增多。同時，當?shù)陜?nèi)顧客遇到缺貨等問題時，也可轉(zhuǎn)向在線訂購。

蘋果想盡辦法，讓每一家蘋果零售店成為吸引人駐足和放松的場所。通過構(gòu)建店面與流程、添加公共功能、提供更多觸屏設(shè)備、增強蘋果產(chǎn)品的演示與相關(guān)表演、增進員工與客戶交流等方式，優(yōu)化整體的用戶體驗。

一些傳統(tǒng)的商超企業(yè)也在積極轉(zhuǎn)變。去年年初，永輝超市推出了全新業(yè)態(tài)“超級物種”，面向中高收入白領(lǐng)人群，提供高端超市與生鮮餐飲的綜合服務(wù)。超級物種在傳統(tǒng)精品超市的基礎(chǔ)上，全面改進了商品品質(zhì)、陳列方式等涉及體驗的細節(jié)，尤其圍繞服務(wù)場景進行了大量升級。

超級物種圍繞中高收入人群的需求，聚集了鮭魚工坊、詠悅匯、健康生活有機館和靜候花開花藝館等多個板塊，消費者既可以選擇線下店面消費，也可以在線上下單。超級物種不僅向顧客提供生鮮商品，也更多地滿足了顧客多樣化的餐飲服務(wù)需求。

利用全球供應(yīng)鏈資源優(yōu)勢和生鮮管控水平，超級物種放大了傳統(tǒng)零售商的固有優(yōu)勢。結(jié)合新零售帶來的服務(wù)場景變化、數(shù)據(jù)化等新能力，超級物種能夠更精細化地服務(wù)每一個顧客，有效提升單客價值。永輝方面的數(shù)據(jù)顯示，目前超級物種成熟門店坪效能夠達到6萬元，這遠高于傳統(tǒng)超市的數(shù)據(jù)。

隨著前述融合進程的提速，未來“新零售”的概念或許將很快淡化，也不再有傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)的區(qū)分。所有零售商都在線上線下同步經(jīng)營。零售商有能力掌握每一位顧客的消費行為和預(yù)期、每一個商品的銷售與流轉(zhuǎn)，在提升效率和服務(wù)的過程中，完成零售業(yè)的又一次進化。