“新零售”：從“電”到“店”的大棋局

■文/李颺

從線上到線下，從技術創新到模式創新，從人工智能到大數據應用，從傳統便利轉型到無人便利……“新零售”從馬云嘴里說出后，成為最猛的概念，一路狂奔，所向披靡。

兩年前，分別位列中國第一、第四的互聯網上市公司阿里巴巴和京東，各自牽手零售企業蘇寧云商和永輝超市，外界對此感到非常意外。

但是不管是阿里巴巴、京東還是蘇寧以及各種各樣的中小眾化電商平臺，這些大佬諸如馬云和劉強東們內心都非常明白：線上流量成本越來越高，已經發展到了一個瓶頸。一些實體零售商的商業物業租賃成本占總成本的比重下降至10%以內，線上線下的獲客成本差距正在縮小，甚至反轉。線上與線下從分裂走向融合，只有打通線上線下兩端的市場（新零售），才是電商行業的未來。

于是，一場從“電”到“店”的大棋局開始了。

經過兩年多的精心布局，阿里巴巴建立起一個完整的“新零售”生態：線下布局有盒馬鮮生、大潤發、三江購物、聯華超市和銀泰百貨等，并接入天貓、淘寶、餓了么，配合口碑、支付寶等服務型工具，以“線下零售實體+線上平臺引流”來打造新零售閉環。

而騰訊的“新零售”邏輯則是“廣積糧、高筑墻”。

正如馬化騰在今年兩會上分享騰訊的智慧零售布局：“我們不做零售，甚至都不做商業，我們更多的方案是助力、賦能，提供一層很薄的能力，包括用戶的連接能力、小程序、公眾號、云、AI等，都是為你們服務的。”

依據馬化騰的規劃，騰訊只聚焦兩件事：社交通訊平臺和數字內容產業，其他都交給合作伙伴。這讓“互聯網＋”發展初期時的創業者們，看到了一條寬廣的大河。

從2014年到2018年，騰訊的投資版圖從國內擴張到全世界，投資領域也從O2O、電商等騰訊不擅長的領域開始，逐漸滲透到出行、醫療、教育、金融、零售等能與互聯網發生關系的所有可能的垂直領域。對于核心業務，比如社交和內容，騰訊在前兩年騰出精力打好基礎，整合優化好內部資源之后，依然通過投資、并購等方式，加固自身的護城河。

因此，騰訊的策略是快速完善基于微信的服務生態，然后依靠投資、導流廣納朋友圈，形成利益共同體。因此有了2017年互聯網大會那場著名的“東興局”照片。

其他的巨頭們也沒閑著。

蘇寧打出“智慧零售”牌，希望用“兩大、一小、多專”破局。具體來說，“兩大”即蘇寧廣場、蘇寧易購廣場，“一小”即蘇寧小店，“多專”即蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮店和蘇寧易購汽車超市。蘇寧認為這樣的業態產品族群，將是構成蘇寧智慧零售場景互聯的基礎。

京東則用“無界零售”的概念，牽手沃爾瑪、谷歌等一批盟友，用自己強大的物流體系為支撐，令戰局更加撲朔迷離。

在這場從“電”到“店”的流量爭奪戰中，誰會是贏家呢？

正如中國電子商務研究中心主任曹磊表示的那樣∶“線上和線下零售業，在過去是‘有你沒我，有我沒你’的狀態。然而，從去年開始，線上線下的融合，由O2O過渡到新零售，已經成為了行業內一個廣泛的共識。大家開始思考優勢互補，共同把產品服務體驗做好，共同來瓜分這塊蛋糕，而不只是競爭。”