企鵝的敵人們

孫鋒

誰是騰訊變成“最受尊敬的企業(yè)”最大的敵人？

今年3月21日，騰訊高調發(fā)布了2017年財報。715億元之多的凈利潤，盡顯“王者榮耀”。

但多方機構仔細研究發(fā)現，這個光鮮的數字背后，是騰訊在用投資收益來粉飾太平。實際上絕大多數的主營業(yè)務都處在下滑之中。

于是，騰訊股票“先跌為敬”。哐哐哐。半年不到，跌去了2個百度、3個小米或者3個京東。用蒸發(fā)掉的1500億美元市值，換來了自己的第二季度財報。

而早在第二季度財報出來的一個多月前，包括摩根士丹利等在內的國內外機構和財團，就根據騰訊的業(yè)務狀況和市場水平，大大下調了對它的盈利評估。但8月15日，第二季度財報一出來，全篇“減號”仍低于所有市場預期，委實讓各大機構慌了手腳。騰訊也擰開了下一輪“跌跌不休”的閥門。

或許這些紙面財富不能說明根本問題。但今年3月份，騰訊早期投資機構南非報業(yè)十幾年來首次減持騰訊股票。QQ用戶數量每況愈下、微信和WeChat（微信國際版）用戶數達到10億天花板，游戲業(yè)務遭遇市場開拓和盈利瓶頸……多項具體的事件和業(yè)務，似乎都讓騰訊的問題欲蓋彌彰。

自“3Q大戰(zhàn)”后，騰訊選擇了“連接一切”的開放態(tài)度。而連接一切也就意味著要做一個“抱樸守拙”的老好人。所以馬化騰在8年多的時間里，像是從一個產品經理，變成了一個“活菩薩”，到處去投資、去結緣。騰訊也被外界定義為了一家“頂級投資公司”。

可以說，騰訊如今的得與成，都是那場大戰(zhàn)的戰(zhàn)利品；又或者說，它的失與敗，都是因為還活在那場大戰(zhàn)的陰影之下。

失控的流量陣地

失控。這個詞似乎最能準確描述騰訊對流量的現實掌控力。

QuestMobile的一個數據顯示。截至今年6月份，騰訊系獨立App總使用時長比去年同期減少了6.6%；今日頭條系獨立App的總使用時長比去年同期增加6.2%。

而最近，今日頭條估值高達700億美元，距離上一輪300億美元的估值，漲了400億美元。如果用400億除以6.6%，大致相當于騰訊6000億美元的最高市值。換句話說，今日頭條估值的新增部分，可能要拜騰訊所賜。

流量，以及以流量構建起的社交生態(tài)，一直是騰訊最重要的資本。如今，在今日頭條、抖音、陌陌等組成的新的內容流量入口下。騰訊看似嚴絲合縫的流量賊池有了缺口。

此為其一。

據第三方數據調研公司調查顯示，截至2018年3月31日，釘釘企業(yè)組織數量已經超過700萬家；在智能移動辦公領域，釘釘活躍用戶數排名第一。這是繼“來往”折戟后，阿里對騰訊社交平臺的第2次宣戰(zhàn)。

從早期的TIM到RTX，騰訊在企業(yè)端社交的掌控力，與稍晚的紛享銷客、今目標等并沒有拉開差距。反而是阿里借助自己的企業(yè)資源整合能力，先下一城。

去年10月，企業(yè)微信正式從微信事業(yè)群廣州研發(fā)部獨立出來，這個約200人的團隊被重新命名為“企業(yè)微信產品部”，事項直接向張小龍匯報。而在微信每年最重要的活動“微信公開課Pro版”的2018年預告中，企業(yè)微信也被擺在與微信支付、小程序并重的位置。

毫無疑問，在企業(yè)社交端。騰訊從一個領導者已經變成了追趕者。

此為其二。

事實上，騰訊的流量霸主地位至今無人可以撼動.但它的失控已經表現在了各個方面。在最新一期財報里，騰訊QQ月活用戶數盡管高達8億，但同比下滑了5.5%，環(huán)比下滑了0.3%。0.3就是240萬，這幾乎趕上了一個小型社交軟件的總用戶量。

而微信和WeChat（微信國際版）合并月活人數達到了創(chuàng)紀錄的10.58億。對比Facebook、Snapchat等國外社交軟件的風靡程度，以及騰訊將微信國內版與國外版合并記錄的“小心機”，不難猜測出，微信的主要用戶群在國內，而其用戶數幾乎達到了天花板。QQ的今日，是不是微信的明日？這也是各大財務機構下調對騰訊評級的最主要依據。

如果向上追溯，“3Q大戰(zhàn)”無疑是影響騰訊走向的一次重要事件。在這個事件后，馬化騰確立了騰訊“連接一切”的開放態(tài)度。而以劉熾平為主導的騰訊投資模式是“把重復的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統(tǒng)統(tǒng)砍掉，交給戰(zhàn)略投資的垂直巨頭去運營”。

先后，騰訊放棄了搜搜、電商、騰訊微博、微視等項目。其中，騰訊微博呈現出的三四線及以下城市的意識和消費形態(tài)，以及微視所介入的短視頻內容領域，都與現在的快手、抖音、拼多多等有極大的重合度。

因此，當這種短時間的戰(zhàn)術放棄，放長到長時間的戰(zhàn)略層面上，體現出的可能就是一次次短視和決策失誤。

馬化騰在2012年7月給合作伙伴寫了一封信《灰度法則的七個維度》，詳細介紹了他的管理哲學。他寫道：“在面對創(chuàng)新的問題上，要允許適度的浪費。就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發(fā)一款產品也是可以接受的，只要你認為這個項目是你在戰(zhàn)略上必須做的。”這是騰訊內部著名的賽馬式創(chuàng)新。

一個典型的案例，就是微信的成功。但微信幾乎是社交奇點、移動通信普及、人口紅利驅動等多種因素共同作用的結果，騰訊很難將這種模式批量化和標準化。面對流量的失控，騰訊一時也扳回不了方向盤。

企鵝的灰度

相信馬化騰是難受的。

除了收割流量外，今日頭條還在做生態(tài)鏈，目前已經上線了購物與微頭條服務。購物習慣的培養(yǎng)和用戶關系的積累與沉淀，這2個方面如果任其發(fā)展，必定會對騰訊的未來產生較大的影響。而阿里也可以借助釘釘，提供許多基于企業(yè)社交行為的商業(yè)探索。

騰訊2017年財報顯示，它的主營網絡廣告收入是256億元，而今日頭條透露，2017年的廣告收入是150億元。二者差距顯然不如二者“年齡”那么明顯。

馬化騰也想回擊。今年4月，騰訊復活“微視”，被視為是對抖音的對抗，而旗下“天天陜報”大手筆招攬作者，也被視為是對今日頭條的圍剿。

有文章指出，抖音、今日頭條等產品的勝利，其實最重要的是算法的勝利。而騰訊就輸在數據處理和算法沒有做到極致上。

這固然是一個極重要的原因，卻幾乎是一個無法解決的問題。除了騰訊內部因為賽馬機制和“蜂巢”機制造成的數據共享障礙外，對比阿里海量的用戶消費數據信息，可以用算法對用戶畫像和消費模擬；但對于騰訊的QQ和微信2大數據源點來說，社交軟件的屬性，讓它不可能將數據處理放到明處。以免再次出現“3Q大戰(zhàn)”中的后臺注入和泄密問題。而遠在美國的Facebook泄密門，讓用戶對社交隱私權有了更大的重視程度。

所以，盡管擁有最大的數據。騰訊鮮少露出基于微信、QQ等社交信息，以及對用戶消費、行為的畫像報告。也就不難理解，各個公眾號文章下微信推送的小廣告，以及朋友圈中的信息流廣告，并沒有多少產品觸到了消費的興奮點。

但騰訊并沒有放棄。

2017年初，微信小程序面世。這個最開始讓人摸不著頭腦的微信插件，慢慢顯出了它的商業(yè)目的：基于小程序，可以將微商、團購、外賣等消費數據進行一次自然的清洗。從而可以實現廣告精準投放和商業(yè)開發(fā)。

這等于是小程序完成了微信商業(yè)應用的大統(tǒng)一，是騰訊去中心化產品布局中的一次中心化。

問題是，王興會把美團徹底交給微信嗎？劉強東呢，姚勁波呢？

如果將來這些平臺的流量全部來自小程序+九宮格，那騰訊的“聯(lián)邦制”與阿里的“集權制”有何區(qū)別？

事實上，從“3Q大戰(zhàn)”至今，在核心業(yè)務上，騰訊一直在跟自己的灰度斗爭。也許騰訊管理層早就看到了問題所在，但4萬人的龐大組織，以及連續(xù)10多年的股價暴漲，會蒙蔽不少人的眼睛。所以即使老板認識到，內部卻不一定認識到，即使認識到了，行為方式還是和過去一樣，那問題就很大了。

銀子的邊界

馬化騰是個以低調著稱的領導者。但他卻多次公開表示《失控》一書對自己的啟發(fā)，以及多次同該書作者公開對話和探討企業(yè)管理、創(chuàng)新等話題。

在這本被譽為“決定了互聯(lián)網走向”的書里，有3個重要概念：連接、去中心化和涌現。

所謂涌現，簡單來說，就是當一個系統(tǒng)的個體數量急劇增加的時候，整個群體突然衍生出了新的特性。例如無數滴水匯聚成了一片大海，然后就有了潮汐和海嘯。微信也就是在騰訊內部產品涌現的結果。

縱觀國內外大的科技公司如亞馬遜、谷歌、阿里等，每年都耗資數以10億美元進行各種投資，大部分都采取全資或者控股的方式進行。阿里為了徹底把餓了么融入體系，以95億美元的高價把后者全資收購。而騰訊的投資就像是一家普通的VC或PE公司，它想用“涌現”理論“重倉賽道、合并同類項”。

58與趕集、美團與點評、美麗說與蘑菇街、滴滴與快的……這些大合并的背后，都有騰訊的影子。每條賽道都是目標，每個目標都是半條命，但命與命之間關聯(lián)不大。

所以，涌現是騰訊連接一切、去中心化的目的。

公開資料顯示，截至去年11月，不到1年騰訊投資的金額已過千億元，投出的獨角獸規(guī)模公司超過50家。劉熾平在2018年初的騰訊投資年會上也曾透露，這些企業(yè)新增的價值已超過騰訊本身的市值。

單作為投資，這個成績不可謂不充滿榮光。但若試圖成為一個“受尊敬的公司”的徽章，這些還不足以說明。

比如在2017年財報中，715億元凈利潤中，有201億元是投資收益，占比超過35%。拋開投資收益，經營利潤和核心業(yè)務收益都普遍下滑。所以有文章專門提到，靠投資拉動的騰訊，是一家“沒有夢想的公司”。

在企業(yè)行為上，有沒有夢想其實并不重要，重要的是它體現的社會價值和商業(yè)價值。

騰訊就像從喜馬拉雅山脈滔滔東去的大江。它要在每一個關鍵隘口、峽谷、山澗建座大壩，以免流量白自流失。大壩建成，聚寶盆也就建成。但附帶的負面效應往往是大壩周圍的生態(tài)再平衡、地質再構造，以及水流趨緩造成的河道泥沙淤積。

每一道大壩，都可能是一處陷阱和險境。這些險境并不是靠粉飾可以掩蓋的。

分析騰訊歷年財報可知，從2014-2017年，騰訊總資產報酬率、凈資產收益率不斷下降（分別從22%和30%左右，下降到了16%和21%左右）。即使與同時期的阿里比較，也處于不利地位。這說明騰訊的盈利能力、資產運用效率出現了整體下滑。投資并沒有帶動它本身業(yè)務的增長。

這么些年來，騰訊一直在尋求社交屙『生的最大商業(yè)化，最終卻在游戲上找到了突破口。這為它贏得了利潤，也帶來了爭議。

這似乎是馬化騰更難受的事情。盡管《王者榮耀》為他每年帶來幾百億元的凈利潤，他卻至始至終沒有為這款游戲說過一句話，也沒有為騰訊的游戲業(yè)務站過一次臺。

但無論是拼多多的拼團模式、微信中的紅包、零錢管理，以及以游戲道具和增值服務為核心的金融體系，騰訊一直試圖將社交游戲化，然后實現支付的商業(yè)化。以至于，它的支付范疇遠沒有阿里的邊界寬和深：離Facebook、Twitter等純社交公司，漸行漸遠；甚至與大眾心目中的科技公司也背道而馳。

美人贈我蒙汗藥

騰訊到底是一家什么公司？

聊起華為，我們想到狼性；聊到阿里，我們知道武俠；聊到騰訊，我們……竟然找不到一個合適的文化標簽。退而論起屬性。投資公司、游戲公司、社交公司……可能外界希望看到的騰訊，和騰訊想做和正在做的自己，并不是一個公司。

在騰訊最新一期財報里，有這樣一段描述：我們的云服務收入同比翻倍。我們繼續(xù)加大在金融、智慧零售及市政等關鍵領域的滲透力度……除利用我們先進的數據分析及AI技術以更好地滿足特定行業(yè)需求外，我們亦投資并與若干資訊系統(tǒng)解決方案供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，以提供更多定制化云服務，加快我們向線下行業(yè)的擴張。

但是。無論是騰訊2018年第一季度財報。還是2017年年報，我們都無法查實騰訊云服務的具體收入。騰訊將云服務一直放在其他業(yè)務中，而其中一個重要緣由就是整個云服務行業(yè)仍處于入不敷出階段，這并不新鮮。公有云廠商目前的策略仍是拿投資換市場，沒有例外。

云服務、智慧零售、AI、數據分析，馬化騰這些指向未來的商業(yè)規(guī)劃，都會遇到阿里等巨頭。而騰訊的商業(yè)，其最后一環(huán)往往還是會回歸到微信或QQ的社交終端。這種閉環(huán)能否支撐得起更開放的商業(yè)版圖？

此外，至今騰訊仍然沒有擺脫“抄襲”的帽子。面對“頭條系”，騰訊想用微視或者天天快報來復制它們的成功。但脫離了游戲的話語體系，騰訊復制成功的可能性，或許只能期待對方犯了重大錯誤。

而在《王者榮耀》后，重制、引進、購買IP等手段用盡后，它至今也沒有找到繼承者，延續(xù)這款游戲帶來的商業(yè)奇跡。

或許從某種意義上說，阿里、今日頭條等，都不算騰訊最致命的敵人。它最大的敵人是他自己——尋找下一個張小龍，尋找下一個周鴻祎。