便利店非自然死亡

楊紅艷

所謂人在家中坐，鍋從天上來，真可謂是點兒背。但這樣一個小概率事件卻被大眾看好的鄰家便利店遇到了。是時也，是命也？在一年開出20000家門店。”這

“要句豪言壯語可比“繞地球3圈”牛氣。

要知道，如今便利店市場已然白熱化。各大連鎖巨頭也進入白刃戰(zhàn)。更耍知道，目前國內(nèi)最大的連鎖便利店，中石化旗下易捷便利店，發(fā)展10年也才25000多家。

夸下這個海口的，就是鄰家。短短3年時間，鄰家把門店開到了168家，位居中國便利店排行榜第61位（2018年）；而且還是在被稱為“便利店死地”的北京地區(qū)。除了極快的成長速度，鄰家的商業(yè)模式更被媒體稱為是讓“7-11都心悸”的“中國連鎖便利店的新希望”。

但正是這樣一個被大眾看好的實力選手，在便利店這個超長跑道上蓄勢加速時，忽然之間被橫來的一槍擊中膝蓋，門店停業(yè)，供應商、員工堵門討債，癱倒在地。

是時間和速度給鄰家開了個致命玩笑。還是鄰家命中該有這一劫？這事還要從鄰家誕生的2016年講起……

青出于藍

鄰家的誕生宛若一個奇跡。

2015年4月初。7-11便利店北京大區(qū)突然發(fā)生了一個奇怪的現(xiàn)象。30多人的管理團隊同時遞交了離職申請。其中包括20多名區(qū)域經(jīng)理、2名大區(qū)經(jīng)理，以及市場開發(fā)部門的若干人員。

1個月后，這30多人又迅速集結，完成了從團隊建設到公司成立的整個過程——鄰里家商貿(mào)有限公司，即鄰家便利店的母公司，成立了。僅2個月后，在北京的朝陽首府商鋪，這個寸土寸金的地方，鄰家便利店開業(yè)了。

一切表象都顯示，鄰家的出現(xiàn)并非典型，但它似乎早就有備而來。

開業(yè)前1周，鄰家就在新店周邊發(fā)放了“3天3夜！你敢買！我就敢打折！”的促銷傳單。幾乎所有的面包、甜點、主食以及部分零食都可以享受7～9折的優(yōu)惠，另外還有滿減活動。

事實上，這完全是7-11、羅森等便利店開業(yè)導流的翻版。而從門店商品陳列到整體布局，如果蒙住所有顯示這家便利店LOGO的地方，根本很難將它與其他外資中高端便利店區(qū)分。

半路殺出個程咬金。鄰家不只學會了7-11的選址、開拓新店模式，還在流程決策上比7-11等外資便利店更快速。它儼然想成為從巨頭肩膀上跳起的小巨人。但對外資便利店有樣學樣完全不夠，想要跳得更高，它必須在許多方面做得更本地化和創(chuàng)新。

比如網(wǎng)紅產(chǎn)品臟臟包，是鄰家最早嘗試在便利店售賣這類爆款產(chǎn)品。此外，鄰家還擁有其他自主品牌商品，包括冷餐、飲料、主食等。這些產(chǎn)品與羅森的便當、7-11的飯團一樣，成了鄰家的特色產(chǎn)品。

為了提高自主品牌的穩(wěn)定性，鄰家還自建了整套的物流配送體系；成功削減了相當于商品原價10%的物流費用，保證商品價格最優(yōu)的同時也提升了送貨效率。

只有通過這些創(chuàng)新，鄰家才能在白熱化的行業(yè)競爭中迅速建立優(yōu)勢。建立優(yōu)勢的下一步是建立自己的存在感。這個存在感或許就是做更接地氣的“便利”店而非小賣部。

因此，鄰家門店內(nèi)都增加了無償充電服務。此外，洗衣、打印復印、免費衛(wèi)生間、抓娃娃機、快遞代收等多種增值業(yè)務，鄰家也在不斷嘗試。“所有的服務都是為了滿足消費者需求做出的嘗試，如果他們不喜歡，我們隨時都可以撤掉。”為了提高便利性，鄰家還在幾個門店旁開了無人店，“并非為了盈利，而是觀察無人店對消費者的吸引力，進而結合數(shù)據(jù)對原有門店做出改善，以優(yōu)化消費者的購物體驗”。

3年168家門店，鄰家的成就令同行艷羨。可不管是3天3夜的促銷活動、可以隨時撤掉的增值業(yè)務，還是不為盈利的無人店，鄰家贏得業(yè)內(nèi)贊譽的同時，也砸進了大量的資金。

專業(yè)團隊與商業(yè)創(chuàng)新的確對鄰家成為奇跡有所助力，這毋庸置疑。但撥開光環(huán)，不難發(fā)現(xiàn)，真正支撐鄰家發(fā)展的，是資金。

福兮禍之所伏

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《2018中國便利店報告》顯示，便利店的運營成本正在快速上升。據(jù)悉，鄰家目前單店平均月租金5萬元以上，按168家計算，每月僅房租支出就超過840萬元。而有業(yè)內(nèi)相關人士透露，鄰家通常會采取加倍給付租金的方式撬走同行的店鋪。

并且，鄰家每家店員工總數(shù)約10人，全職時薪為22元，約有3人同時上班。參考此標準，鄰家每月所需支付的員工工資約1000萬元。而這1000萬元僅是店員的薪資，未包含公司總部、區(qū)域管理部門等人工支出。如此高的支出，自然對鄰家的業(yè)績有了更高的要求。

與此同時，鄰家自營門店的模式和自建物流，都需要投入大量資金。而做無人店、頻繁試錯以改進門店服務的嘗試，同樣是鄰家以資金為代價做出的。

以洗衣為例，這個被認為是鄰家較為成功的創(chuàng)新項目。鄰家主要與大型洗衣廠合作，統(tǒng)一收集衣物后再轉(zhuǎn)交洗衣廠清洗，價格便宜。在鄰家洗1件羽絨服的價格僅為39元，而專業(yè)洗衣店則為80元左右，留給鄰家的利潤并不多。

而鄰家的主戰(zhàn)場北京，是有名的“便利店死地”。由于氣候、城市規(guī)劃等限制，北京市便利店的到客量較低。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今北京市內(nèi)的連鎖便利店總數(shù)只有1500多家。想在這樣的態(tài)勢下成長，極強的盈利能力或者融資能力必不可少。

可鄰家擴張得太快了。過快的速度，讓它還未形成自我造血的能力，只能依靠資本驅(qū)動前行。而鄰家在運營、業(yè)務上對資本有著近乎瘋狂的渴求，這無疑為自己未來的命運埋下了隱患。一旦投資方出現(xiàn)紕漏，鄰家將面臨隨時崩盤的可能。

關于資方背景，CEO王磊始終諱莫如深，僅表示“尊重資方，不公開信息”。

但回看鄰家的發(fā)展歷程，已能隱約窺見投資方的身影。早在2015年10月，一個名為“善林金融北京分公司張娟”的用戶發(fā)微博稱：“善林金融的兄弟公司，鄰家便利店開業(yè)啦。”當時，正是鄰家第16家門店開業(yè)。2017年8月21日，鄰家第100家分店正式開業(yè)，多位“善林系”高管出席剪彩，網(wǎng)絡上也發(fā)布了相應的新聞宣傳稿件。

根據(jù)企查查信息顯示，擔任鄰里家商貿(mào)有限公司監(jiān)事的項建安，另一身份為北京萬卓智匯商貿(mào)有限公司的股東。而后者的大股東高通盛融財富投資集團有限公司，正是由善林金融投資。這也坐實了鄰家資方的背景。

或許是看到了便利店的高回報，鄰家是善林金融投資的第一個便利店項目。王磊說：“投資方要求鄰家一年內(nèi)開出20000家門店。”

投資方有這樣的想法并不奇怪。善林金融在國內(nèi)具有龐大的集團體系，旗下有多家金融平臺，如微美貸、億寶貸、鑫隆創(chuàng)投、善林寶等等；是一家以P2P模式為主的金融集團。而P2P公司要求的快速回報率與零售這個慢行業(yè)的投資回報率，兩者存在沖突，投資方自然不理解。

然而，等到2年后投資方理解這門生意時，鄰家的管理團隊已經(jīng)發(fā)生了頻繁的調(diào)整與流失。有趣的是，坊間曾有傳言，莊辰超在創(chuàng)立便利蜂之前本欲投資鄰家，可聽聞其投資方信息后便不了了之。

由此可見，善林金融于鄰家，除了是金主以外，還像一顆不定時炸彈。

平地一聲雷

7月初，陸續(xù)有鄰家員工發(fā)現(xiàn)店里竟然開始缺貨，尤其是包子這類鮮食。店里的庫存漸漸用完了，公司也沒有配貨……

這是之前極少見到的。而7月底，鄰家公司總部卻還在招人，店長、區(qū)域經(jīng)理前不久也才前往總部討論了中秋節(jié)的月餅銷售計劃。

一切看起來只是供應鏈出現(xiàn)了瑕疵。

可7月31日晚，所有員工微信均收到了相同的內(nèi)容“明天不用上班了”。第2天.一則鄰家針對供應商、內(nèi)部員工的聲明在網(wǎng)上流出——

鄰家即日起將停止總部各項業(yè)務，其背后唯一的出資方因故受到上海警方調(diào)查，導致公司基本賬戶與一般賬戶被銀行凍結。公司仍處于發(fā)展階段，尚未真正實現(xiàn)盈利，依舊需要投資方注資經(jīng)營，靠店鋪自身銷售收入仍然入不敷出。且目前公司賬戶已被部分供應商訴訟至法院進行了財產(chǎn)保全，賬戶資金已被凍結，公司賬戶內(nèi)已無可支配資金。

早在4月9日，善林金融的實際控制人周伯云便向上海市公安局浦東分局自首。周伯云稱，公司在全國范圍內(nèi)向社會不特定公眾非法吸收公眾存款600余億元.已產(chǎn)生巨大資金缺口致使無法兌付投資人本息。

從2018年6月以來，已有超過100家P2P平臺相繼爆雷，成百上千投資人卷入其中。鄰家，也是善林金融爆雷的陪葬品。

記者多次撥打了告知函中公布的韓磊與賈衛(wèi)平2位股東的電話，但一直無人接聽。從4月到8月這段時間里，鄰家前期是否已經(jīng)知曉投資方出現(xiàn)問題，做出了什么補救措施，一切問題都需要答案。

在鄰家關店1周后，賈衛(wèi)平終于站了出來。他表示自己并不參與經(jīng)營業(yè)務，所有細節(jié)正在了解中，而大家最關心的供應商維權、員工討薪等后續(xù)問題該如何解決，尚不確定。

但對于鄰家，賈衛(wèi)平似乎已經(jīng)給出了答案。在他看來，鄰家擁有良好的店鋪和人員配置，商品供應商也都是現(xiàn)成.找個金主似乎不難。至于接盤價格，“幾個億有點少，至少是在10億元以上”。

這在業(yè)內(nèi)人士看來，又像一句不切實際的豪言壯語。

作為一家時刻學習7-11的本土便利店，供應鏈和店鋪人員配置只是它的基礎硬件條件。而7-11另外的核心點，首先是鮮度管理，保證商品的質(zhì)量；第二是對市場敏銳，適時訂貨、迅速交貨；第三則是店面運營，良好的店面運營會增加購買力；第四則是提供親切的服務，使顧客享受到購物的樂趣。

這些軟實力，如何能在管理權交接中繼承和完善下去，才是它估值的另一個參考體系。

今年以來，便利店市場融資消息不斷，風口吹得十分熱鬧。很多創(chuàng)業(yè)者看到了便利店的高回報就毫不猶豫地殺進了風口。試圖依靠資金支持尋求規(guī)模效應。而歸根結底，便利店培育周期長的特點注定了不易撈到快錢。

但是，正如賈衛(wèi)平所說：“資本的玩法不一樣”。在利益和欲望的驅(qū)動下，誰知道會不會出現(xiàn)下一個“鄰家”呢？