霍桑效應(yīng)：關(guān)心則速

霍桑效應(yīng)開始于上個(gè)世紀(jì)二三十年代的美國，是喬治·埃爾頓·梅奧教授在對(duì)美國芝加哥西方電力公司霍桑工廠進(jìn)行研究、分析時(shí)得出的理論。該實(shí)驗(yàn)也稱霍桑試驗(yàn)，開始只是為了研究工作條件與工作效率之間的關(guān)系，研究人員不斷改變工作環(huán)境、工作時(shí)長(zhǎng)、午餐狀況以及休息時(shí)間等外部條件，希望找出這些因素是否能夠改變工作效率。遺憾的是，不管這些外部條件如何變化，實(shí)驗(yàn)組的效率一直未得到改變。接著，工廠又找來包括心理專家在內(nèi)的各種專家在2年時(shí)間內(nèi)與公司超過2萬名員工進(jìn)行談話，讓他們將內(nèi)心的想法和抱怨盡情宣泄出來，專家也積極為他們排憂解難。結(jié)果出人意料，霍桑工廠的工作效率一時(shí)間大大提高。自此，霍桑效應(yīng)成為心理學(xué)上一種著名的實(shí)驗(yàn)者效應(yīng)，所謂的霍桑效應(yīng)，是指那些意識(shí)到自己正被別人觀察的人具有改變自己行為的傾向，它凸顯出了人際關(guān)系理論，在今天的企業(yè)管理中，也具有借鑒意義。

蘋果的溝通藝術(shù)

松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通。”不管到了什么時(shí)候，企業(yè)管理都離不開溝通。優(yōu)秀的產(chǎn)品背后一定有著優(yōu)秀的公司，世界著名互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)蘋果作為手機(jī)行業(yè)的顛覆者一次次創(chuàng)造著屬于時(shí)代的神話，它的一代代品牌以前沿的創(chuàng)新、出色的質(zhì)量以及簡(jiǎn)約的外觀深受全世界消費(fèi)者的喜愛，這些成就離不開優(yōu)秀的創(chuàng)始人喬布斯、離不開背后作為中流砥柱的團(tuán)隊(duì)，更離不開自身優(yōu)秀的管理體系。

通過霍桑效應(yīng)我們知道，在滿足員工需要的過程中，金錢只是其中的一部分，而感情上的慰藉、安全感、歸屬感占的比重更大，蘋果公司的成功正好證實(shí)了這種理論的有效性。創(chuàng)始人喬布斯非常注重企業(yè)中的“溝通”。他的“朋友式管理”一直為人所稱贊，在蘋果，大家從來沒有什么等級(jí)觀念，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間總能保持密切合作，上下級(jí)一起溝通才能消除等級(jí)隔閡，使得思維更加開闊，最大限度的減少內(nèi)耗。這樣的溝通使得蘋果公司的團(tuán)隊(duì)凝聚力大大提高，工作效率也逐漸增強(qiáng)。

為了處理員工日常的資訊和溝通等事宜，蘋果公司還專門設(shè)置了員工幫助中心。在工作學(xué)習(xí)中，不管遇到任何疑難困惑，他們都可以通過手機(jī)或者平板向員工幫助中心進(jìn)行求助，幫助中心在接到咨詢后隨時(shí)向員工進(jìn)行解答。如果員工覺得不滿意，可以繼續(xù)提出申請(qǐng)，直到所有問題全都解答清楚為止。

霍桑效應(yīng)在企業(yè)管理中的作用就是要讓每一位員工明白，他們?cè)诟髯缘膷徫欢紩?huì)被管理者所注意到，都在領(lǐng)導(dǎo)心中占據(jù)著一席之位。就像蘋果公司這樣，時(shí)刻與員工溝通，才能讓員工們從內(nèi)心深處感受到自己被需要，從而縮小了執(zhí)行者和決策者之間的心理距離，那么在發(fā)布一項(xiàng)任務(wù)之后，快速而又高質(zhì)量的工作效率就會(huì)使公司整體的營業(yè)額大幅增長(zhǎng)，蘋果能有今天的成就，和這些都是分不開的。

富士康的悲劇

霍桑效應(yīng)也從另一個(gè)側(cè)面表明員工的情緒會(huì)被帶入到工作中影響工作進(jìn)程，如果公司在發(fā)現(xiàn)員工有負(fù)面情緒時(shí)也應(yīng)該及時(shí)展開溝通或者心理治療，若企業(yè)不早早干預(yù)，有時(shí)也會(huì)鑄成大錯(cuò)。

身為全球五百強(qiáng)企業(yè)之一的富士康在世界各地?fù)碛猩习偌易庸竞婉v派機(jī)構(gòu)，布局策略分為“兩地研發(fā)、三區(qū)設(shè)計(jì)制造、全球組裝交貨”三種，作為跨國國際集團(tuán)，旗下員工總數(shù)超過120萬人，在全世界擁有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。其中富士康在大陸建設(shè)了40多個(gè)生產(chǎn)基地，逐漸成為世界的代工廠。表面看似富士康生產(chǎn)效益日益蒸蒸日上，其強(qiáng)大的發(fā)展版圖也為大陸地區(qū)的就業(yè)率提供了不少的貢獻(xiàn)，但在近幾年卻發(fā)生了令外界匪夷所思的“富士康十三連跳事件”，大家紛紛對(duì)這些事件做出了諸多猜測(cè)。

要想反思背后原因，我們首先需要從富士康的企業(yè)管理制度找起，眾所周知狼性文化、績(jī)效文化、加班文化已經(jīng)成為了富士康企業(yè)的標(biāo)志性管理文化。富士康擁有高強(qiáng)度的工作量和工作時(shí)長(zhǎng)，所以在生產(chǎn)車間一般都是年輕員工。作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，工廠往往將員工們看作是一種廉價(jià)的“機(jī)器人”。在富士康，所有的生產(chǎn)環(huán)節(jié)都被細(xì)分成一小段，每個(gè)工人必須站在一個(gè)地方在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的幾個(gè)動(dòng)作，并且企業(yè)是默認(rèn)12小時(shí)工作時(shí)間的，可想而知一天的工作結(jié)束后，員工再也無精力進(jìn)行其他的社會(huì)活動(dòng)了。

管理層還會(huì)對(duì)員工的工資進(jìn)行種種設(shè)置，引導(dǎo)他們加班、多加班，將他們的體力和精力壓榨到極限。管理層認(rèn)為，員工的最終目的僅僅是為了掙錢，而忽視了他們的精神追求，公司的文化和制度都給員工一種錯(cuò)覺認(rèn)為金錢就是生命的全部追求，用外部條件刺激員工加班，對(duì)觸犯制度的人也以金錢作為懲罰。在這個(gè)全球最大的電子產(chǎn)品制造企業(yè)當(dāng)中，普通員工占總?cè)藬?shù)的85%以上，在這里，普通員工就是流水線上面的一顆螺絲釘，他們的生活被簡(jiǎn)化再簡(jiǎn)化，直到最終，生活就只有“吃飯、睡覺、工作”的三點(diǎn)一線，每天留給自己的時(shí)間幾乎沒有，所有的一切，只為達(dá)到一個(gè)目的——“效率”。

這個(gè)事件引起了外界的諸多討論，為何看似表面蒸蒸日上的跨國企業(yè)能在短短幾年就有如此多的悲劇，導(dǎo)致這些年輕人只因一兩年的流水線工作就能放棄自己寶貴的生命。通過前面對(duì)富士康企業(yè)管理制度的描述，我們發(fā)現(xiàn)，富士康毫無疑問的將員工看作“經(jīng)濟(jì)人”，一切向金錢看齊，為了錢可以付出所有的時(shí)間和精力。但是霍桑效應(yīng)卻告訴我們，人是“社會(huì)人”，是非常復(fù)雜的，要調(diào)動(dòng)富士康員工的生產(chǎn)積極性，必須還要從社會(huì)、心理等方面去努力。而富士康的管理人員，尤其是基層的管理人員，必須像霍桑試驗(yàn)?zāi)菢又匾暼伺c人之間的關(guān)系，設(shè)身處地地為基層員工著想，積極聽取他們的意見，做到有效的上下溝通。因?yàn)榛羯Ｐ?yīng)也表明員工的工作效率取決于他們對(duì)工作的積極性，也取決于員工家庭、社會(huì)以及組織中人與人之間的關(guān)系。正因如此，尊重人文、尊重人性、樹立以人為本的理念是當(dāng)代人力資源管理中非常重要的一環(huán)。

在中國，近幾年互聯(lián)網(wǎng)公司如雨后春筍大量涌現(xiàn)，在很多招聘網(wǎng)站上我們都能看到這樣的信息，老板非常Nice、上下班不打卡、免費(fèi)下午茶，還有定期的公司團(tuán)建，這些宣傳毫無疑問能夠增加企業(yè)的吸引力，但如果把這些外部條件作為留住員工、為企業(yè)增值的唯一法寶卻是行不通的。

回到本質(zhì)上來說，人的一生無非有兩種追求，物質(zhì)追求與精神追求，所以員工工作，首先是得到了養(yǎng)家糊口的謀生工具，其次也是為了實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，得到公司與社會(huì)的認(rèn)同才能得到精神上的滿足。富士康給員工的工資在同類型行業(yè)中應(yīng)該是偏高的，但卻依然留不住人就是因?yàn)楹雎粤巳说木褡非蟆Ｎ覀兊墓芾碚邆儜?yīng)該深思這一點(diǎn)，只有真正的把對(duì)員工的關(guān)心上升到企業(yè)文化，并對(duì)以人為本的人力資源管理系統(tǒng)精心研究，才有可能最大限度地把人文的價(jià)值轉(zhuǎn)化為高速的工作效率。霍桑試驗(yàn)雖距今已有90多年，但對(duì)我們今天的企業(yè)管理依然有著深刻的意義。