宣鋼醫院從容轉身

企業醫院的轉型發展，不僅需要社會資本投入，更需要體制機制轉換。

河北省張家口市宣化區鐘樓大街，宣鋼醫院大樓整修工程在6月中下旬的酷暑中緊張進行著，外立面裝修已經完成，內部裝修剛開始。這是北京弘慈醫療投資管理有限公司（以下簡稱“弘慈集團”）2017年下半年在京津冀地區合作的又一家國企職工醫院。

人力資源科和財務科6月份也在忙碌著，經過半年精心測算，現在終于要給醫院員工集中補發一次上半年的工資和績效。這也是弘慈集團和宣鋼公司在合作之初就談好的，要給醫院員工普漲一次工資。這也是醫院四五百名員工近年來第一次大規模漲薪。

經過兩年多的忙碌，宣鋼醫院改制前期的工作基本告一段落，現在要進入穩定發展期。舊貌換新顏之后，百廢待興之際，院長劉峰和骨干科室主任有一種把失落的十年追趕回來的勁頭。

發展需要新動能

隨著經濟社會發展進入新時代新常態，數千家企業醫院的改革不單是政府自上而下的決策，更是眾多醫院生存發展的迫切需要。

2014年，宣鋼公司醫保與張家口本地醫保正式并軌，宣鋼醫院發展遭遇新的挑戰。醫院自建院起就主要面向宣鋼職工服務，一直有著穩定的收入來源。而且，宣鋼公司一直有自己的保險經辦機構，自己的保險自己管。

醫保并軌以后，宣鋼職工就醫選擇增多，這也意味著，宣鋼醫院要跟本地公立醫院去搶患者。張家口地區有4家三級以上醫院。宣鋼醫院的街對面，就是河北北方學院附屬第二醫院。這家醫院在地方政府和醫學院校的大力支持下，最近十多年發展迅猛。

屋漏偏逢連夜雨，2016年張家口地區推開藥品零加成改革，宣鋼醫院必須響應。不過，醫院的藥占比長期以來超過60%，零加成導致醫院收入減少。“醫院既無法從地方政府獲得足夠補助，也不能從宣鋼公司獲得足夠補助”，讓醫院管理層和中層干部很頭疼。

面對兩大發展危機，醫院需要轉型發展，需要穩定投入來適應新的市場環境。然而，母公司宣鋼當下也無法持續穩定給予支持。

最近幾年鋼鐵煤炭行業不景氣，集團對醫院投入大幅度減少，甚至一度要從醫院提取收入補貼主業。而且，因為2020年冬奧會臨近和京津冀地區環保治理，宣鋼公司自身也面臨著轉型發展的問題。

種種危機之下，醫院發展需要新動能，單靠母體企業宣鋼的支持已經不可能了。十八大以來，政府提出新一輪國企改革，再次要求深化企業醫院改革。

2015年，河鋼集團與中信集團簽訂戰略合作協議，也給中信下屬企業與河鋼集團旗下的唐鋼、宣鋼、邯鋼等公司的合作牽上了線。第二年，河鋼集團旗下的唐鋼醫院，引入弘慈集團改制，更名為唐山弘慈醫院。弘慈集團決心很大，希望將其打造成公司在京津冀地區的旗艦醫院，借此拉近與河鋼集團旗下企業醫院的關系。

弘慈集團是中信產業基金旗下的綜合投資平臺，有意打造“中國最具影響力的專業化醫療產業集團”。背靠中信產業基金和中信，這家企業當時已有3家醫院，包鋼三院、唐鋼弘慈都是企業醫院。正在給醫院發展尋找助力的宣鋼公司，也關注到弘慈集團。2016年7月，宣鋼公司組織管理層和業務骨干到唐山弘慈參觀，了解醫院改制后的發展狀況。

管理需要專業化

其實，早在上一輪國企改革之際，政府就提出“國有企業不要辦社會”，一批企業醫院就進行了改制。宣鋼公司非鋼事業部原部長劉軍祥指出，公司當時就把自己的中小學、派出所等機構移交給地方。不過，當時，地方政府接收醫院的意愿似乎不太強烈。

這并不是宣化特有的情況。地方政府接收醫院，需要解決人員編制問題，往往會要求國企提供一大筆人員安置費用。當時，很多國企自身也面臨著經營壓力，拿不出大筆經費，醫院移交地方的并不多。就這樣，宣鋼公司把醫院保留了下來。同時，宣鋼的職工醫保也沒有跟社會醫保并軌，持續封閉運行，支撐自家醫院的發展。

宣鋼醫院原有領導班子保持不變。

過去十多年間，為了醫院的發展，宣鋼公司也曾有過大規模的投資。2008年前后，國內煤炭鋼鐵市場價格高企，宣鋼公司經營狀況也很好，支持醫院建起一棟十多層的大樓，并更新了設備。不過，政府公立醫院和私營醫院崛起似乎更快。宣鋼和醫院管理層都逐漸認識到，醫院發展需要遵循醫療行業自身的規律。

宣鋼公司盡管有一套比較成熟的企業管理經驗，但是畢竟以鋼鐵冶煉為主，自覺不自覺地就會把醫院邊緣化。“醫院只是宣鋼26個非法人實體之一”，劉軍祥告訴《中國醫院院長》，醫院在公司屬于三線。在決定資金投向時，“公司在不同部門間需要平衡，最后剩下的可能才是醫院的”。而且，醫生收入原則上不能高于車間一線人員，與本地醫院同行收入差距也逐漸拉大。

醫院大量經營管理的瑣碎事務都必須宣鋼審批，經營自主性不足。這種問題尤其體現在基礎建設、設備添置決策上。“醫院管理者據理力爭設備投入，熟悉鋼爐、軋鋼的專家可能在提出很多非專業性問題之后將其否定。”

在人才培養上，宣鋼公司正式員工進人指標管理也很緊。“整個河鋼集團招聘正式員工的指標有限，醫院能分到三五個指標就不錯了”。實際上，過去一二十年醫療事業大發展期，幾乎所有醫院都在快速擴張人力，培養人才梯隊。

同時，很多國有企業往往允許工人提前退休，而且一般不返聘。這樣的政策也套用于醫院，一些醫生不到五十歲就申請退休，但無法通過返聘留在醫院工作。院長劉峰頗為無奈地告訴記者，城區兩家民營婦產醫院發展起來，團隊其實是醫院流失的老專家撐起來的。

這樣的管理已經不適合醫院發展。劉峰說，“這么多年了，宣鋼公司主要領導也認清了問題，醫院管理層也認清了問題”。

醫院要發展，還是需要專業化管理。“既然地方政府不愿意接收，宣鋼就引入有實力的醫院管理團隊進行合作”。劉軍祥還指出，“醫院在宣鋼是輔業，但是在弘慈就是主業”。

2016年7月，唐山考察回來以后，宣鋼領導和醫院管理層也希望能夠嘗試跟弘慈集團合作。

“我們原來也跟一些企業談過合作。不過，有些企業實力欠缺；有些企業從團隊管理經驗來看，有點資金運作的意思。另外，中信集團跟河鋼集團有戰略合作協議，領導層面有信任關系，匯報工作也容易，不用反復解釋。”

劉軍祥指出，“我們還有一點小私心，宣鋼醫院和唐鋼醫院都是隸屬于河鋼集團的姐妹醫院，都跟中信合作，可能在后續投入中會平等對待。”

就在2016年8月，宣鋼與弘慈集團的合作逐步開始啟動，醫院資產評估、盡職調查、合作協議草擬、職代會前期準備等一一展開。在新的張家口宣鋼醫院有限公司，弘慈集團以現金入股并控股51%，宣鋼公司則以資產入股。

穩定員工是重點

多年以來，醫院改制保持職工團隊穩定都是巨大挑戰。一些醫院因為操之過急，不僅出現不穩定因素，甚至造成醫生團隊大規模流失，影響醫院長期發展。在宣鋼醫院改制中，穩定自然也成為各方關注的焦點。

宣鋼一開始接觸外面的資方，消息就在醫生間傳開。唐山弘慈改制在前，宣鋼醫院的醫生甚至電話聯系同行，反復詢問改制后醫生待遇和業務發展如何。

為了安撫員工，宣鋼公司2017年2月先后數次組織醫院中層、職工代表到唐山弘慈參觀。同時，宣鋼跟弘慈集團緊鑼密鼓協商合作協議、員工權益保障方案和醫院未來發展規劃，并且加強對醫護人員宣導。

內科主任李菲從上世紀90年代就在醫院工作，屬于業務骨干。她剛聽到改制的消息，“心里還是有一些波動的”。不過，作為醫院的骨干，她很快認識到，國家政策已定，醫院與宣鋼公司脫離是必然的：“既然脫離是必然的，區政府和市政府接收當然是最好的，但是可能性似乎并不大”；“那么重點考慮的是，弘慈集團是不是‘好東家’”。

醫院要發展需要穩定。新的合作方應該是長期穩定扶持醫院發展，不能只是進行資本操作，更不能將醫院資產抵押后匆匆撤資。這些問題成為大部分中層干部和業務骨干的關注點。

劉軍祥強調，在合作協議達成過程中，“我們首先要談的就是職工利益保障，在雙方的合作協議、新公司章程中將其固定了下來。”他拿出一份《職工利益保障方案》，重點提醒關注“以維護職工利益作為合作原則”和“堅持漸進式穩步推進改革”。

“合作之后，薪酬不能低于職工在宣鋼期間的待遇。這首先就保證了職工的基本收入不發生變化，還承諾要逐步達到張家口地區同等醫院水平。”

而且，宣鋼公司保留部分股份，保證“國有企業職工身份和相應待遇不變”；同時，少數不愿意跟新公司簽訂勞動合同的員工，可選擇留在宣鋼公司，也可以繼續在醫院工作，類似于勞務派遣。

“萬一將來發生變化，宣鋼公司也愿意接收醫院職工。另外，宣鋼職工的內退政策依然保持不變，我們要最大限度地解除職工的后顧之憂。”劉軍祥指出。

此外，“科主任、副院長、院長級別，約定三年內職級和待遇不能降低。三年之后，醫院因為新老交替可以調整工作崗位，但是不能降低待遇職級。”

過去一些醫院改制后，控股方會聘請知名管理者，派遣到醫院。弘慈醫療集團董事、總經理李蜀光指出，這種模式在很多醫院的實踐效果并不太好，“我們的管理模式是強調原有的班子原則上不去改變”，“穩定、改革、發展三者的關系要做好平衡”。

為了醫院長遠發展，雙方還約定非控股股東可一票否決的八大事項、醫院資產對外抵押擔保、醫院薪酬方案等，讓員工更加放心。單說“人才引進、培養和獎勵專項基金”，“基金初始投入500萬元，每年再從醫院收入中提取1%”，用于醫護人員職業培訓。

2017年2月，宣鋼醫院職代會通過改制方案。河鋼集團隨后也在5月審批通過。不過，河鋼集團提出，要繼續爭取員工支持合資合作。直到當年10月，宣鋼公司才最終與弘慈集團簽訂合作協議。協議簽署后的第三天，弘慈就向醫院賬戶匯入1.8億元，讓醫院員工吃上了“定心丸”。

接下來則是最關鍵的工作，就是員工集體跟宣鋼公司解約，再跟新的宣鋼醫院簽約。從2018年第一天起，員工將以嶄新的身份在醫院工作。

不過，很多員工依然還有疑惑。這種疑惑很自然地從行為和態度中表現了出來。其中，弘慈集團在北京的總部辦公地址曾有過變更，辦公地址在網站上搜索到兩個。這樣一件事就曾在部分員工中引發了不必要的猜想。

重組改制后，中信弘慈率先注資優化醫院環境，提升醫院外在形象，圖為銳變中的宣鋼醫院。

從認識到信任，這個時期是最考驗雙方管理團隊耐心的時候。宣鋼和醫院管理者高度重視，2017年12月重新簽約的時期，每天都守在醫院會議室，等候著員工前來咨詢。

“有的職工剛問完一個問題，不一會兒又帶著新問題來了。”劉軍祥一個星期幾乎就守在醫院，給員工解惑答疑。經過一陣忙碌，新醫院在新年啟航之際，510多位職工與醫院簽訂新合同，簽約率超過94%。后期還有一些人補簽，隊伍基本保持穩定，沒有太大的流動。

簽約完成之后不久就是2018年初的年會，為了提振員工士氣，弘慈集團和醫院管理層希望辦得隆重一點。

作為策劃者之一，宣傳科科長孫芳知道，盡管領導們沒有明說，但多少還是擔心員工出席率不高。不過，就在年會的表演快開始時，孫芳發現同事到場的越來越多，甚至比以往年份還多。在這樣的狀況下，領導們的情緒也釋放了，拿出手機不斷拍照、錄像，發朋友圈。這一次年會，在孫芳看來具有特殊的意義。

轉身之后拼發展

改制銜接工作接近尾聲，職工團隊也基本維持穩定，管理層隨即啟動醫院內部改革，為長期穩定發展蓄勢。除了資金支持，企業醫院改制后的發展關鍵也是引入制度創新，讓員工解放思想，對外開放，探索發展路徑。

在弘慈集團的新管理機制下，醫院管理團隊獲得充分的管理授權。改制后2018年第一次大規模招聘，一次性補充了三四十位員工。這樣的進人規模，過去是不可能的。

另外，宣鋼公司過去不承認醫院自己任命的副主任，也不承擔他們相應的職務待遇。這樣一批骨干，在醫院被尷尬地稱為“二線主任”。2018年，二線主任身份轉正，獲得正式聘用。

一批年輕人得到提拔。2017年11月人力資源科建立，原來在藥劑科工作的任玉軍被提拔擔任科長，重新測算醫院員工的工資和績效。這是醫院當前最重要的事務之一。

設備購置審批速度大大加快，這讓腎病風濕免疫科主任姚樹青很滿意。科室腎透析治療過去在張宣地區早有口碑，但因部分設備遲遲不能更新，患者體驗不佳。2017年10月底，弘慈集團鼓勵員工為醫院發展“建言獻策”。他提出更換設備，公司和醫院迅速響應。“過去，我們提出添置設備曾受到過批評。現在管理層如此積極，反而不好意思，大著膽子提出買5臺腎透析機。”

過去，購買設備有繁瑣的內部審批，動輒耗時一年半載。這次，數周之內設備就到位了。這批設備到了才幾個月，患者再次飽和，醫院又給添了3臺。

企業醫院改制前不是獨立法人，“沒有人事決策權和經營自主權”，進入弘慈集團首先要注冊為法人，進行法人化治理，“采用市場化模式運營”，管理層隨后被賦予完整的權能。弘慈集團董事、副總經理劉軼博提出。

同時，弘慈集團方面也給醫院提出要求，把畸高的藥占比壓下去，鼓勵拓展新技術，靠服務創造效益。如今，醫院定期召開運營分析會，把每個科室的運營指標公開，并進行運營數據分析，當下重點就是狠抓藥占比控制。

院長劉峰透露，2018年四五月間，醫院門急診量和手術量已經恢復到上一年同期水平，也要“觸底反彈”了。

醫院門急診量擴大還有很大空間。弘慈集團市場營銷部總監李萬林告訴記者，至今張宣地區的居民仍然還有不知道醫院可以接診宣鋼以外的患者的，醫院需要自己走出去吸引患者。

外宣科室希望通過大規模的義診進入社區和農村，讓患者了解醫院。孫芳介紹，口腔科積極走訪學校，免費提供口腔檢查，就很快發現可以轉化出一部分患者。

另外，醫院管理層也希望借助醫院現有人力資源，將化驗檢驗、健康體檢等科室打造為區域平臺。就在剛剛過去的6月，醫院跟金域檢驗達成合作共識。醫院有望通過“借助金域檢驗大平臺、技術、資金的優勢”，提升自身的檢驗質量和服務水平，最終把醫院檢驗科打造成為“區域性檢驗病理中心”。 弘慈集團副總經理于勇指出。

唐山弘慈醫院體檢科在改制之后，大力拓展本地健康體檢服務，在區域市場上甩開競爭對手，同時體檢科業務拓展也給其他科室帶來了患者。這樣的經驗自然引起了宣鋼醫院的注意，醫院管理層也想嘗試一下。