另一只靴子：改制后如何發展？

企業醫院真正迎新生，剝離母體只是“一只靴子”，還須披荊斬棘、突破重圍，助力改制后發展這只“靴子”落地。

如果說，改制是企業醫院剝離母體的“一只靴子”，那么，改制后發展，則是“另一只靴子”。

2015年底，剛確定引進北京弘慈醫療投資管理有限公司（以下簡稱“弘慈集團”）進行改制的包鋼集團第三職工醫院（以下簡稱“包鋼三院”），恰恰處在等待“另一只靴子”落地的不安中。

當時三供一業剝離的文件還未正式出臺，包鋼三院改制成為包頭市第一個吃螃蟹者。黨委書記、院長劉利軍在心里畫了無數個大大的問號：與以往相比，醫院將面臨哪些變與不變？投資方的承諾到底能不能兌現，兌現到何種程度？究竟能不能保障職工的待遇？醫院的學科將會走向何方？醫院是從一個深淵走向另一個深淵，還是將迎來新生？

三年悄然而過，時間已給出答案。在弘慈集團資金支持、賦能、打造特色學科、引入新機制下，包鋼三院上了一個新臺階，2017年成功被評為內蒙古自治區三級甲等專科醫院。

與包鋼三院一樣，唐山弘慈醫院與宣鋼醫院也相繼邁入企業醫院改制浪潮，實現了華麗轉身。落地發展這只“靴子”絕非偶然，那么，改制后如何良好運營一家醫院呢？為此，《中國醫院院長》專門走訪了剝離后獲新生的企業醫院一探緣由。

破磨合期之圍

磨合期，往往是改制后醫院面臨的第一個荊棘。這一敏感期，信任稀薄，阻力重重，尤其是改制后的三四個月，可謂是多事之秋。在業界，被磨合期矛盾擊垮的改制醫院屢見不鮮。也正因此，改制醫院格外重視磨合期。

與其他改制醫院一樣，包鋼三院更是絲毫不敢懈怠。自2015年12月10日，母體包鋼集團正式與弘慈集團簽訂合作協議，包鋼三院便開始了與弘慈集團磨合、融合，開啟了破圍磨合期之路。

中信弘慈與國企合作代表性醫院：包鋼三醫院。

改制必然引起職工情緒的波動，包鋼三院首先根據弘慈醫療集團制定的“百日計劃”，送上“定心丸”，安撫職工情緒。

在磨合期，關于改制的“風吹草動”，都牽動著職工的神經。弘慈集團選擇“打開天窗說亮話”，向職工講清楚合資合作相關事項。若遇到特殊情況，則采取人性化處理，讓職工產生信任。同時，讓職工看到希望，體會合作帶來的紅利。

其中，重點落實了職工關心的待遇問題。首先，兌現了“職工工資只升不降，夜班費增加”的承諾。包鋼三院常務副院長張治國表達出了這一兌現的深層含義，“工資得到保障是一回事兒，關鍵是一種態度，讓職工心里更有底兒。”

另一個重大舉措是，實現了企業編制職工與聘用職工同工同酬。“一夜之間，聘用職工與此前正式職工享受了同樣待遇，并與醫院直接簽訂合同，使聘用職工積極性大增。”包鋼三院副院長李建權分享著這一舉措的效果。

隨后，增加外出學習進修機會，組織生日送蛋糕、提供手術餐等暖心舉動，得到了醫務人員的贊譽。

包鋼三院兒科主任何海英說出了不少職工的心聲，“職工要的并不多：一個好的工作環境、一個穩定的事業平臺、一份穩定中有提升的收入。只要看到希望，就會接受改制。”

穩定職工情緒后，弘慈集團注意到，醫院原有的老舊理念和繁瑣程序也是磨合期的一大障礙。

多年來，由企業決定職工薪酬、干多干少一個樣的舊機制，使職工服務意識淡薄。醫保放開，在某種程度上，雖然激活了職工的市場意識，但一時無法徹底改變。而買掃帚都要層層審批的程序，也阻礙著效率提升。

“老舊理念和繁瑣程序，是束縛企業醫院發展的兩大致命弱點。”劉利軍坦陳。

弘慈集團果斷打破了“大鍋飯”，推行“多勞多得”薪酬分配機制；一改往日程序，大大提升設備審批效率。“改變不僅激勵了職工主動性，也讓職工看到了希望。”醫務科副科長王云飛反映。

同樣，企業醫院沒有獨立法人、無自主權的境況，也無形中影響著改制后醫院這只“靴子”的落地。

搭建管理機制，建立了完善的法人治理結構，完成院長的法人注冊等成為又一突圍的重點。

包鋼三院保持了原有管理團隊不變，中層干部三年內不變動，這是弘慈集團青睞的“放管結合”的一個縮影。據弘慈集團運營管理部總監賈兵介紹，醫院形成了一種新常態：集團建制度、設指標，授權醫院管理；醫院管理團隊每月向集團匯報醫院情況，反饋問題，集團在充分尊重醫院管理者的情況下，根據情況調整投資、運營側重。

巧借上述舉措，作為磨合期潤滑劑，包鋼三院沖破磨合期的重圍，為醫院發展塑造了一個沒有桎梏的新平臺。

與包鋼三院一樣，唐鋼弘慈醫院、宣鋼醫院也在“百日計劃”框架下，風平浪靜地度過了磨合期。弘慈集團投資拓展部總監李振東改制后曾在唐山弘慈醫院蹲點一年。他告訴記者，早在2003年就經歷過一次改制風波的唐山弘慈醫院，改制的內生動力更強，改制后的磨合期更平穩。

圖1 人本位醫療

唐山弘慈醫院黨委書記劉存仁沒有想到，改制后僅兩年，醫院就成了其他企業醫院參觀學習的標桿。僅2017年一年，醫院就接待了27場企業醫院的參觀。

賦能助成長

多年來，作為母體企業輔業的輔業，一方面，因資金投入不足，醫院環境差、設備設施落后；另一方面，因獨攬企業職工就醫這一穩定病源，服務意識激發程度同樣不容樂觀。這兩大普遍弱點，使企業呈現出一種百廢待興之感。毫無疑問，這必然會阻礙改制后發展這只“靴子”的落地。

在包鋼三院、唐山弘慈醫院、宣鋼醫院，也面臨著與其他企業醫院大同小異的困境，如出一轍的阻礙。

改制前，包鋼三院負債率曾一度達到71%。而且，病房樓窗戶老舊，暖氣供應差，病房內無衛生間，病區是老式衛生間，特別是婦產科單間少，遠遠無法滿足患者需求。

李振東至今清楚地記得唐山弘慈醫院當時的情景：醫院病房墻壁掉皮、靠氣味就能知道衛生間在哪。而宣鋼醫院部分設備已很久沒有更新，老舊得無法正常滿足臨床需求。

然而，讓人難以想象的是，短短兩三載后，醫院舊貌換新顏，贏得患者如此感慨：“真沒想到，你們醫院不僅沒漲價，而且環境、服務態度好了。”是如何做到的呢？

不妨把時針撥回到改制后的起點。弘慈集團點燃了為醫院賦能的“第一把火”：毫不猶豫地投入資金，從最容易改變的環境入手。其中，弘慈集團向包鋼三院注資1.5億元用于償還舊債、修繕醫院病房樓、支持醫院發展；為宣鋼醫院注入1.8億元資金；也改變了唐山弘慈醫院的病房環境。

此時的注入資金，猶如久旱的土地，遇逢甘霖，醫院很快煥發出新的生機。

而注資更新基礎設施，只是弘慈醫療發力的一角，與資金注入比肩的是，擁有專業化管理團隊的弘慈集團抓住優化服務這一提升醫院形象的捷徑，推出“醫療質量服務年”計劃。

弘慈集團董事、副總經理劉軼博特邀請張中南教授到醫院闡述“人本位醫療”要義，推行“四明白”“六有”“六個一”服務理念（如圖1）。這些服務理念在3家已運營的醫院都已上墻，時刻提醒員工將其入心。在包鋼三院還專門設置了考核、激勵方案，每年年底評比，并設置專項獎。

目前，醫院改善醫療服務的縮影隨處可見：患者走進包鋼三院門診大廳，鋼琴和按摩椅就會映入眼簾；患者如果對服務不滿，可以找新成立的投訴科。而且，醫院還重新設計了滿意度調查問卷，建立了出院后隨訪制度；購置醫療車，逐步強化外部形象宣傳塑造。

唐山弘慈醫院副院長張杰介紹，醫院重新開展行政業務大查房制度。“每周到一個科室系統檢查，然后把問題分享到微信群，供其他科室主動整改。”

醫院還專門成立患者服務中心，及時發現問題，在每天早交班反映問題，解決問題。“僅改善患者體驗就有七大類，68項，每項責任到人。”唐山弘慈醫院副院長劉建會告訴《中國醫院院長》。

除了醫院內部的調整，李蜀光站在集團整體布局層面，主張以發展為導向，因地制宜，實施“一院一策”計劃。

賈兵指出，包鋼三院更多的是資金投入和內部提升。另外一家唐山弘慈醫院，注重打造區域醫療中心，與弘慈集團同政府協作的唐山市中心醫院進行區域協同，形成區域效應。而唐山市中心醫院原本是唐山工人醫院分院建設項目。2016年，中信弘慈與唐山市政府簽署PPP合作協議，控股運營這家醫院。唐山工人醫院原院長尚小明也加入弘慈集團，擔任唐山市中心醫院院長。

在劉軼博的謀劃下，集團除了外派管理者走出去學習，還引入了徐衛國、張中南、傅天明、余慶松等醫療管理專家。值得借鑒的是，弘慈集團還專門打造管理學院、醫生集團和護理學院，為醫院輸入新的管理理念、專家資源。

高峰帶高原

自改革開放后，企業醫院因補充渠道不足，再加上地方醫院壯大的擠壓，核心競爭力日漸式微。那么，核心競爭力靠什么？在不少醫療論壇上，“學科才是王道”是諸多醫院管理者普遍認可的答案。

那么，落地改制后發展這只“靴子”，學科建設自然是醫院管理者繞不開的課題。

唐山弘慈醫院呈現出一派欣欣向榮的景象。

包鋼三院，原是一家以產科和新生兒科品牌著稱的三級醫院，是自治區年分娩量最大的單體婦產醫院。

基于此，李蜀光明確了學科發展的思路，即找準每個醫院“高峰學科”，放大它的影響力，帶動“高原學科”。

這一良方在包鋼三院發揮得淋漓盡致，以婦產為龍頭，帶動式發展，打造學科鏈條的“大專科，強綜合”的發展之路。

第一步，放大“高峰學科”影響力。讓包鋼三院副院長、婦產科主任趙莉萍欣慰的是，弘慈首先建議醫院縮減原有床位，改三人間為雙人間或單人間，提升患者體驗；投資3億元建設新婦產大樓。其二，引入新業務、關注疑難重癥以提升醫療質量與技術。其三，引入國際先進管理理念和專家團隊。同時，牽頭組建了“婦產專科醫療聯盟”，與27家合作醫院簽署了合作協議。

對于另一讓包鋼三院馳名包頭的新生兒科，醫院青睞于關注規范化和疑難重癥，著力打造“人無我有，人有我優”的品牌。

第二步，帶動“高原學科”，以強綜合。采訪了解到，在婦產科和兒科帶動下，在每年5～10萬的科室建設經費的支持下，醫院骨科、泌尿外科、口腔科、眼科等科室已逐漸成長起來。

當然，無論哪類學科，發展均離不開人才，這也正是不少企業醫院的短板。據劉軼博介紹，弘慈集團看重了內培外引策略。

包鋼三院專門制定了分層培養計劃，如對新入職的職工，采取檸檬計劃；對工作3年以上的住院醫師采取青苗計劃等。尤其是鼓勵科主任走出國門，科室骨干提升專項技能。

還有一組漂亮的數字，證明著醫院處于前所未有的人才大投入階段。僅包鋼三院去年一年，就派出了100余名員工到邵逸夫醫院學習；每月給予外出進修人員1000元獎學金；研究生若畢業后回到醫院，醫院會補上五險一金；每年度評選出各層次優秀人才，給予額外補貼，如中級職稱優秀人才，每月補助400元，高級業務骨干每月補助800元，而退居二線的老專家每月補助1200元。

據李建權介紹，下一步計劃申請住院醫師規培基地，以更好地留住規培醫生。

而在外引方面，醫生集團是集團在人力資源管理上的創新之一。

“弘慈旗下的醫生集團主要以股份方式與醫生深度綁定，關系比較緊密，對科室的帶動力度非常大。”同時，任職醫生集團CEO的劉軼博稱，通過醫生集團，為學科引入專家，從而帶動專科、亞專科的發展，使學科更加飽滿。

劉軼博表示，弘慈集團還與海外先進醫療機構合作，向醫院輸入專家資源。如與首爾大學醫院簽約戰略合作，將在共建中韓友好醫院、醫療技術合作、醫療人員教育培訓等領域進行深度合作。

為了更好地引進人才，唐山弘慈醫院屢試不爽的是個性化的招聘政策。“遇到唐山市同級醫院人員應聘，選擇縮短試用期，甚至直接錄用；而對醫院即將退休人員，選擇高薪返聘。同時，還廣泛引入唐山當地很有名望的唐山工人醫院的專家坐診指導。”唐山弘慈醫院副院長董來成透露。

如此一來，不少科室成為改革的獲利者。唐山弘慈醫院體檢科蒸蒸日上，正在準備購置第二部體檢車；超聲科在唐山舉辦了第一屆“全國超聲醫學會”，引起了強烈反響。

“還真如當時承諾的一樣，凡符合科室發展的設備，都可以快速購置；在多勞多得的機制下，科室干勁兒十足，獎金也由原來的3000元左右提升至近一萬元。”唐山弘慈醫院泌尿科主任尹豐興奮地描述著他對科室的規劃以及近來的變化。

唐山弘慈醫院心內科主任張桂娟指出，新的管理機制靈活，有問題可隨時反映；同時，人才培養力度加大，有效促進了技術提升。

在分管學科建設副院長張杰的規劃中，醫院要注重打造學科的比重，形成外科養內科的大格局，促使內科外科化、外科微創化。

有了特色學科，充實人才，弘慈醫療集團搬開了阻礙改制后發展這只“靴子”落地的又一絆腳石。

新機制新常態

從本質上講，企業醫院改制后，根本的轉變是體制機制的轉變。改制前，作為輔業，企業醫院均由母體統一管理，無完整的運營團隊、配套設施不足，僅設備的更新速度就無法滿足醫療的需求。改制后，更多的是采用現代醫院管理制度和市場化體制機制，效率提升，管理科學。這一改變，自然會助力改制后發展這只“靴子”落地更從容。

李建權以近三年的感受總結道：其一，縮短供應鏈，明顯降低了采購成本；其二，原來醫院財務由企業外派財務人員管理醫院財務，專業性不足。在弘慈集團體系下，引入了統一的財務軟件NC系統，進行全面預算管理。“現在年底預算，次年嚴格按照預算執行，預算內和預算外設有嚴格流程；并對各科精準成本分析，根據不同科室，投入產出差異，精準分析。”

唐山弘慈醫院在副院長劉建會的帶領下，率先去庫存，釋放現金流。基于耗材管控、藥品零差率的國家政策，醫院還通過采取臨床路徑、單病種控費的方式控制成本。

在劉建會看來，控制成本，恰是醫院打造口碑、吸引患者的重要一環。“改制后，不少患者會認為，醫院可能為賺錢不擇手段。而醫院不但按照唐山市收費標準，甚至有些項目因成本控制比以往收費還低，同時，改善服務環境和服務態度，提升醫療質量。慢慢地，原本流失的患者開始回流。”

據統計，唐山弘慈醫院2017-2018年度，門診量增加了15%，住院量增加了24%。

如果醫院要想形成良性循環，自然還需醫務人員的工作積極性這一持續發展的動力，而工作積極性無疑需要績效分配制度這一指揮棒調控。

弘慈醫療集團著手創新績效分配制度，主張績效制度不只是關注獎金，要思考獎金來源與激勵目標之關系。目前，醫院正在測算新的績效系統RVPRS，進一步優化多勞多得。

此外，弘慈集團還在進行著更大的布局，即區域內集團化管理。弘慈集團董事尚小明目前主要負責唐山弘慈醫院與唐山市中心醫院的協作。他表示，未來唐山乃至整個集團，將成立自己的后勤公司，建立供應鏈平臺，從而減少藥品、耗材、器械采購中的灰色地帶。緊接著，信息化建設、電子病歷平臺打造，也將是弘慈集團為醫院賦能的重點。

人本位醫療理念引入、特色學科建設、強化人才培養、縮短供應鏈、成本管控，都可一窺弘慈集團投后落地發展這只“靴子”的管理概貌。當然，發展中難免也面臨著一些問題。然而，可以確定的是，抓住醫院特色、打造醫院品牌是醫院發展不變的王道。而弘慈集團恰恰精準抓住了這一主線，正帶領醫院一步步走向新生。