意義創新—挖掘內心需求，打造爆款產品

羅伯托·維甘提（Roberto Verganti）

在合作創辦Nest Labs之前，托尼·法戴爾和馬特·羅杰斯有過這樣的對話：

“托尼，”馬特說，“我想開一家公司，而且想和你一起開。”

“那你想做什么？”托尼邊吃午飯邊問。

“我想開一家智能家居公司。”

“你是個傻瓜蛋！”托尼用響亮有力的聲音說道，“沒有人想買智能家居，那都是為極客設計的。”

“你知道的，”托尼說，“我現在剛好在太浩湖上造房子，這是我的夢想之家。我想讓家里充滿我喜愛的東西，我希望這些東西是使用最先進技術的節能家居。有很多家居確實讓人沮喪，比如現在的恒溫器，真是令人討厭。我想我們可以做得更好，創造一種令人喜愛的恒溫器。我可以通過自己的家居工程來研究、了解當前產品是如何工作的，未來的恒溫器會是什么樣子的，以及如何重新研制出截然不同的恒溫器。你為什么就不能為我研制恒溫器呢？”

令人不可思議的是，托尼竟然想根據自己的家居工程來研究新的恒溫器。這和我們所熟知的用戶驅動型創新、眾包創新和開放式創新截然不同，這兩位創業者是不是瘋了？

然而，5年之后，馬特和托尼真的創辦了一家公司，開始著手做他們心目中的恒溫器。這家名為Nest Labs的公司2014年被賣給谷歌公司，售價32億美元，而它的第一個產品就是恒溫器。在短短3年之內，奈斯特恒溫器銷售了大約100萬臺，每臺售價249美元，總銷售額接近2.5億美元，在2011-2014年，這些恒溫器總計節省的能源近20億千瓦時，相當于2010年甘肅13座風電場的全年發電量的總和。

難道是傳統的創新理論錯了，還是奈斯特恒溫器只是運氣好因而受到消費者的歡迎？

事實上，按照奈斯特恒溫器的產品研發邏輯來觀察，還可以發現蘋果公司、宜家、雀巢、優步、愛彼迎、德勤等很多企業也采用這一邏輯并取得了成功，這種成功所依賴的，是一種批判性和從你自己愿景出發的能力。上述基于批評和由內而外的創新方式，我稱之為意義創新。

創新的兩種形式

無論是產品、服務、過程還是商業模式，都有兩個層級的創新：解決方案創新和意義創新。如圖1所示。

解決方案創新

解決方案創新就是運用更好的創意來解決現有問題，用一種新方法來解決市場中的相關挑戰。一種新的解決方案可能會帶來漸進甚至根本性的改進，可是這些解決方案都是朝同一個方向發展，它們都是“大同小異”的創新。

以恒溫器行業為例。在Nest Labs公司成立之前，該行業的企業認為，價值來源于讓用戶能夠更好地控制家里的溫度。為此，它們推出的新的解決方案是：如何讓用戶更好地控制家里的溫度。它們在創新中重點關注創建具有新功能的數字程控恒溫器，它能更精確地進行個性化程控（如觸屏顯示、星期/日期設置、用戶溫度調整）。這些當然是更好的解決方案，即更好的方式，人們也確實會購買這些新的恒溫器。但它們有意義嗎？人們真的喜愛它們嗎？

意義創新

意義創新即重新確定值得解決的問題的新愿景。這使創新提升到了更高的層級——不僅采用新的方式，而且基于新的理由：它提出了人們使用某物的新原因，一種新的價值主張，對市場中哪些產品具有重要意義給出了新的詮釋和新的方向。

例如，Nest Labs公司已經成功地為恒溫器提出了新的意義：人們使用恒溫器不是因為想控制溫度，而是因為他們想不必控制溫度就能舒適地待在家里。因此，Nest Labs恒溫器是簡單智能的：不需要進行程控。因為它會自動掌握用戶喜歡的溫度和節約能源的方式。用戶只需要啟動簡單的手動控制裝置（作為開關的直接旋轉界面），三天之后，它的軟件就能了解主人習慣的溫度。溫控器還配備了傳感器，當感應到沒有人在家時，暖氣就自動關閉了。同時，軟件平臺是開放的，所以，第三方可以參與構建這一新的意義：如何讓人們擺脫控制溫度的煩惱。例如，卓棒公司（Jawbone）的用戶可以用UP24可穿戴手環無線連接溫控器，如果早上比平時早起床，暖氣就會自動打開。技術人員說：“為什么要用恒溫器呢？為什么不讓手機控制一切呢？”法戴爾說：“但我認為，家是為全體家庭成員服務的，必須確保你是為全體家庭成員而設計的，而不僅僅是為其中的某個人，要讓孩子、妻子、祖父母都能使用它。”

Nest Labs公司的愿景和業內其他企業的愿景恰恰相反：Nest Labs設計的產品擁有“家的感覺”，而不是讓它過于高端和花哨。這一愿景（舒適而非程控，依靠設備而不控制設備，簡單而不煩瑣）顛覆了市場上對“意義”的理解。這些特性絕大多數都不會被那些想讓用戶控制溫度的恒溫器制造商認可，有些特性甚至看起來很古怪（尤其是使用簡單的旋轉界面而不是觸摸屏）。當客戶看到Nest Labs的新概念時，他們發現它更有意義，因而愛上了它。

意義創新將你與客戶的互動提升到了一個更高的層次：愛的層次。它關注的是真正的價值：對人的價值。如果不具備這一點，即使性能再好，人們也不會愛它。愛一個人和生活中的任何事物，都來源于意義。

描述意義創新最恰當的比喻是把它當作“禮物”。Nest Labs恒溫器是法戴爾、羅杰斯和他們的團隊帶給消費者的禮物。這不是滿足明確需求（人們沒有明確要求）或對問題的答案，也不是消費者可以自己設計的東西。Nest Labs給了人們一個驚喜，一種人們會發現更有意義的新的可能性。

通過意義創新創造價值

如今，在大多數組織的經營環境下，“意義創新是價值創造的關鍵源泉”。

一方面，這是因為消費者在探尋意義。消費者行為方面的幾項研究表明，人們喜愛對自己更有意義的東西。他們愛上的是使用的原因，而不是使用方式。

然而，在當今世界，價值的主要驅動力不僅是意義，更是新的意義。如今的客戶面臨前所未有的狀況：他們的環境急速變化。因此，他們的問題和對意義的探尋都在不斷變化。專注于創新解決方案的企業往往會發現，自己推出的新方案解決的是一個過時的問題。如果產品性能沒有意義，那么再好的性能也沒有價值。當然，如果其他競爭對手沒有提出新的意義，那么只專注解決方案仍是行之有效的。然而，一旦有人推出了更有意義的新產品，即使先進的解決方案也會立刻顯得過時、落伍。

我們不妨來看一看傳統的恒溫器制造商：它們不斷推出能更好地控制溫度的新產品，然而，由于Nest Labs推出了新產品，“溫度控制”就成了毫無意義的過時問題。高端精致的程控恒溫器，即需要大量研發投入的“更好解決方案”，突然間就顯得很尷尬，也失去了意義。

因此，如今重要的不僅是意義，更是意義創新。贏得客戶長久喜愛的唯一途徑是不斷創新我們所提供的意義。

另一方面，意義創新不僅對客戶關系重大，對企業戰略也是如此。事實上，解決方案創新已經失去了制造差異化的能力。在我們生活的環境中，存在大量的創意，企業也很容易獲取各種技術。由于過去10年的創新范式（如開放式創新、眾包或設計思維等）的廣泛影響，企業很容易從外部獲取創意，它們廣泛采用各種方法、步驟來增強自己團隊的創造力。結果，現在并不缺乏解決方案。它們廣泛存在，也很廉價；缺乏的反而是理解這些大量存在的創意的能力，缺乏的是在一個未知的世界里提出新詮釋、新愿景的能力。將創新提升到意義創新的層次，現在看來非常必要。這也是我們在創新中獲得前期投資價值的方法：我們越是采用開放式創新、眾包和設計思維，就越需要提高理解眾多機遇的能力。

各種不同行業的其他組織也采取了類似Nest Labs的策略。它們通過意義創新，而不僅是簡單地改進解決方案，獲得了大量的價值。例如，澳洲德勤改變了風險管理服務的意義，不把風險看成是破壞價值的消極因素，而是將風險作為積極因素，客戶可以利用它來創造競爭優勢。愛彼迎把住宿的意義從在標準間里的安全休息轉變成了能夠遇見新朋友并深入當地真實生活的機會。圖2是不同行業意義創新的例子，從中可以看到，意義創新已經被廣泛用來創造人們喜愛的產品。

解決方案創新與意義創新的原則對比

在過去的15年，解決方案創新的觀點主導了創新方面的論述。這種觀點假設用戶有需求或問題，并在尋求最好的解決方案。因此，其認為創新是創造性解決問題的活動。這就意味著組織創新要先理解用戶需求（客戶當前的問題），再通過構建創意來更好地解決這些問題。

解決方案的創新研究提出了從內部（如頭腦風暴、設計思維等）和外部（如開放式創新、眾包等）提升組織創造力的方法。這些方法隱含這一假設——最大的困難是找到卓越的解決方案，所以創意越多，就越有機會找到解決用戶問題的更好方法。這些創造性解決問題方法的具體步驟和過程會有所不同，但它們都基于兩個基本原則。

第一個原則涉及創新過程的方向：創造性解決問題的方法是由外而內產生的。我們先走出去觀察用戶如何使用現有產品，然后請外部人員提出新的創意，即使是讓我們自己進行創新，也要“從外部人員的角度進行思考”。

第二個原則涉及思維模式：解決方案創新建立在構建創意的藝術之上。假設我們構建的創意越多，找到好創意的可能性就越高。

意義創新的過程與此恰好相反：需要由內而外，而非由外而內；基于批評而非基于構建創意。如圖3所示。

由內而外的創新與由外而內的創新

意義創新和解決方案創新的第一個基本差異是，兩者的創新出發點不同。意義創新是由內而外的創新，而解決方案創新是由外而內的創新。

托尼·法戴爾從自身出發想創造人們喜愛的恒溫器。對他來說，“人們”這個詞最初意味著他和他的家人。如果我自己都不喜愛它，客戶怎么會喜愛它呢？當然，后來他還是按照慣例做了用戶分析，但他沒有從用戶分析出發，而是從內心出發。

更準確地說，他是從內心的不適（他討厭從各種恒溫器中進行挑選）出發。如今每當他構思新產品的時候，這種不適仍是主要的驅動力。“在設計出恒溫器之后，我們計劃用同樣的方式來設計家人原本不喜愛的每一件產品，從而讓家人喜歡上這件東西。”法戴爾說道。他的家位于太浩湖邊，房子的外墻上裝著一個控制游泳池溫度的丑陋的米色裝置。在訪談時，他指著它說：“在我們來這之前，那個破東西就在那兒了，顯得很不協調，好像在莫名其妙地盯著我，我準備去修理一下。還有，你看看上面那些令人恐怖的安保攝像頭！”

他沒有從用戶出發，甚至沒有從外部人員那里獲取創意，而這正是過去10年所宣揚的創造性問題解決方案，也是Nest Labs公司競爭對手的做法。為什么他成功了，競爭對手卻沒有成功呢？

近些年非常流行的由外而內的創新模式（如開放式創新或用戶驅動型創新等）都基于這種強有力的假設——最困難的是找到新的創意，而一旦在我們面前出現一個不錯的創意，哪怕這個創意離奇古怪或是外部人員介紹的，也很容易被認可。這對解決方案創新而言是正確的，因為它能夠幫助我們從某種程度上解決已有問題。但這不適用于意義創新。

因為相對于解決方案來說，意義具有不同的屬性。它們對好壞有全新的判斷和詮釋（以Nest Labs為例，其意義是舒適簡單而不是控制溫度和完美的程序）。

相應地，意義創新的方向和判斷標準在于我們自身的愿景。愿景是我們觀察事物的鏡頭，也是我們賦予自己在世界上生存意義的心靈。我們不能借用別人的眼鏡，更不能借用別人的心靈。這就是為什么Nest Labs公司不借用大眾或用戶的創意，而是用法戴爾和羅杰斯自己的愿景。

從我們自身出發，從我們希望人們會喜愛的東西出發，有兩大好處。

第一，每個人在自己的心中都有一種方向感，其中隱含著對人們會喜愛什么的假設。這是不可避免的。我們通過隱含的假設，就能明確自己的認知框架，也能向挑戰我們認知框架的人進行明確的展示。

第二，從自身出發的原因甚至更加深刻。我們自己最初的創意是寶貴的，它是我們創造意義的基礎。沒有人會朝著一個對自己沒有意義的方向前行。解決方案可以從外部借鑒，因為它可以使我們實現目標，但是必須從我們自己出發來設置目標、方向。在最近的一次采訪中，我詢問蘋果公司的聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克，他在開發蘋果一代和二代產品的時候有什么想法。他回答道：“人們絕不會喜愛你自己都不喜愛的產品。如果你自己不喜愛它，人們就會感覺得到……，也會聞得到……”

確實，人們不可能愛我們自己都不愛的禮物。禮物就是兩份愛之間的交匯點：正是別人喜愛的，而且我們也為這個人能接受它而高興（也就是說我們真誠相信能使他生活得更加美好）。創造有意義的產品，就像制作禮物一樣，是一種承擔責任和令人愉悅的行為。之所以說是一種承擔責任的行為，是因為通過禮物，我們有機會創造一個更有意義的世界，這是我們對人類生活做出貢獻的方式。之所以說是一種令人愉悅的行為，是因為如果我們喜愛禮物，我們自己在制作禮物的過程中也會感到愉悅。

所以，禮物是送給別人的，但制作禮物的行為則是為了我們自己。如果這樣做，我們就創造了意義。人們在看到禮物之前就能覺察到它，然后就會喜愛上它。

批評與構建創意

意義創新和解決方案創新之間的第二個基本差異是思維模式。創造性解決問題建立在構建創意的藝術基礎上；意義創新則相反，需要批評的藝術。其中有兩個原因。

第一，意義創新的過程是從內心出發的。由于我們是從自身情況和自己的假設出發，我們要確定哪些假設是對其他人有意義的。批評是一種挑戰自我認知框架的方式，是一種質疑我們如何理解環境的方式，促使我們甩開自我、擺脫沒有意義的過去。

第二，更重要的原因是它使我們不僅超越過去，還創造了新東西。當我們提出新愿景的時候，我們只是從模糊的假設出發。我們最初的提議是模糊不清的，僅僅是一種方向感，其價值和意義都是不清晰的。它不僅對其他人來說模糊不清，甚至對于我們自己更是如此。批評使我們進行更深入的研究探索，把我們的假設與他人的假設進行比較，然后找到一個新的更強有力的詮釋。

具有共同愿景的批評能夠超越原來的詮釋，促使人們全身心投入到新的共同愿景中。如果運用得當，批評可能要比任何順從性的構建創意的討論會的鼓勵和促進作用強大得多。

因此，得到有意義的新詮釋的過程與典型的構建創意的過程是完全不同的。新意義不是通過提高數量來構建的，也就是說，不是通過構建盡可能多的創意，然后從中選擇最佳的創意，而是通過提高質量來創建的。首先構建幾個初始的創意愿景，使它們碰撞，關注其中的差異，探尋對差異新穎而深刻的詮釋，理解每一個創意愿景還有什么缺陷和遺漏。

這是碰撞和融合我們內心不同觀點的必經過程。頭腦風暴要求延緩判斷，而意義創新是通過判斷促成的。批評的藝術使我們發現了新的創意，并把我們內心模糊的初始假設轉化為人們會喜愛的強有力的最終愿景。

不幸的是，批評是一門我們很少去悉心培育的藝術。因為批評植根于緊張之中，所以我們要謹慎對待。錯誤的批評只會扼殺創新過程，破壞產生卓越的創意愿景的可能性。

那么，我們應該怎么做？為了進行更深入的詮釋，我們該如何著手？如何把批評和創造性（兩者表面上是矛盾的）整合起來？

意義創新的過程

下面，我們來了解企業是如何在實際操作中促成意義創新的，即上述原則怎樣轉化成切實可行的過程。

圖4總結了意義創新的過程。這一過程是我們前面討論的兩個原則（由內而外和批評）的自然結果。

由內而外的過程，是從作為個體的我們自己出發，從構建我們希望人們會喜愛什么的假設開始的。

組建團隊，構建有意義的假設

首先，我們需要組建一個有共同愿景的團隊。團隊成員由組織中特定的一些人組成，他們應該在構建有意義的假設方面有很大潛力。這一階段和創造性解決問題的過程截然相反。這不僅因為我們沒有從用戶出發，而且還因為我們構建可能假設的方式不是基于構建創意，而是基于反思和自我批評。我們需要的不是構建幾個創意，而是構建幾個意義假設（甚至只有一個），并構建得當。我們不關注如何解決問題，我們關注提出的意義，關注客戶喜愛它的原因。我們不需要團隊一起來構建假設，而需要個人獨立自主地構建自己的假設。這樣我們就提高了深入挖掘個人愿景的能力，而不會削弱它。獨立自主也意味著我們可以根據個人情況挑選最適合我們的構建方法（直覺法、定性法、定量法等）。這提高了建議的異質性，因此增加了可能的方向。

我們不會開快速的頭腦風暴會議，而是用更多的時間（一般一個月）來反省自己的假設。我們從構建幾個假設開始，可以憑直覺構建假設，然后先放下它們，過一會兒再詳細考慮建議、嘗試新的方法、挑戰自己的假設、改進假設，然后再放一段時間，直到我們模糊混亂的直覺假設發展成更好、更有意義的想法。

成對工作，踐行批評藝術

從內部出發的第一步完成之后，為了確保我們沒有局限在自己的假設中，就要轉向外部。我們的目的是創造客戶喜愛的產品，因此，我們需要批評。但也要謹慎，因為我們最初的假設，尤其是那些最稀奇古怪的假設，還很脆弱、模糊不清。所以，我們需要逐步敞開批評之門。

踐行批評藝術最柔和的方式是雙人成對工作。雙人是指有相似方向的兩個人。通過彼此挑戰，他們自然會加深反思，而不會抹殺他們的愿景。這是我們在餐館觀察到的法戴爾和羅杰斯之間的互動狀況：兩個互相極為信任和尊重的朋友之間的尖銳批評。這也是早前法戴爾和史蒂夫·喬布斯之間經歷過的互動過程。這種互動類似為了參加大賽而在拳擊對手之間進行的拳擊訓練。他們明確地探尋彼此的弱點，并進行全力較量，其目的不是為了擊垮對手，而是為了使之更強大。同樣地，在意義創新中，辯論雙方沒有顧忌地攻擊彼此假設中的弱點，因為他們知道，從根本上講，他們互相之間存在類似的信任。雙人成對工作是構建突破性愿景最有力也最容易被忽視的方式之一。當我們開始相信全新的東西的時候，就連我們自己對它的認識也還是模糊不清的，因此，需要努力理解它的形態結構。此時，我們還很脆弱（甚至很心虛膽怯），不能在較大的團隊中暴露我們不成熟的創意，因為它可能會被迅速否定。但我們敢于和一位我們信任的辯論伙伴一起分享，并接受批評，目的是促使我們共同的愿景更加成熟強大，準備迎接日后更尖銳的批評。

構建激進圈子，尋找新奇意義

如果辯論對手的批評旨在加深我們對全新愿景的認識和理解，那么下一步是朝著新的方向前進。為了探尋前所未有的詮釋，我們需要比較和整合不同的假設。因此，我們把一對一對的雙人組合組成更大的群體，也就是激進圈子。我們稱之為“激進”，是因為它的目的是構建全新的愿景；我們稱之為“圈子”，是因為它的參與者是精心挑選出來的，并且需要一起密切地工作，通常會以激烈辯論的研討會的形式進行。由于雙人之間的假設截然不同，研討會期間的批評通常會更尖銳。這就是我們在這一階段所需要的。這些單個的假設現在已經更健全成熟了，也更清晰了，不會屈從于批評。相反，圈子自然會尋找兩個明顯差異的愿景背后的原因，尋找從個人和雙人特定的角度看不見的新奇的意義。這是碰撞與融合過程的核心：創新需要對比和緊張態勢。我們將看到通過批評支持創新動態發展的方法：例如，確定共同敵人、情景發展、關注興奮因素和使用隱喻等。

對外開放，測試新意義的價值

批評過程接下來需要進一步對外開放，對真正的外部人員，即我們組織以外的人開放。首先是詮釋者，即從不同角度解決我們戰略背景問題的專家，他們所在領域與我們相差甚遠。詮釋者幫助我們更深入地思考新愿景的含義。然后是客戶，即那些可能會喜愛我們提議的人。在法戴爾和羅杰斯的創新過程更深入的階段，他們確實向外部開放了。最后他們挨家挨戶走訪，去核實他們的方向是否確實有意義。但與此同時，他們已經有了他們希望進行測試和挑戰的強有力的愿景。

因此，意義創新當然還是會利用外部人員的價值，但會在后期階段進行。當我們有了一個新的框架可用來解釋外部人員的反饋和洞見的時候，就可以對外部人員開放了。因此，他們的參與和流行的開放式創新、眾包和用戶驅動型方法截然不同。意義創新的外部人員的主要角色不是提供創意，而是挑戰我們提出的創新方向，并使它更強有力和更深入。在這里，外部人員需要帶給我們的是好的問題，而不是好的創意。

請人們參與并采取行動

在最后階段才讓人們參與進來，并不是因為他們不重要，而是因為他們是我們思考的核心，是我們禮物的接受者。而要有意義，首先我們自己就要喜愛它，否則他們就能感受到我們對它缺乏愛。人們只會喜愛我們懷揣愛心提議的禮物。現在我們有了自己喜愛的提議。在前面的過程中，我們已經使該提議越來越強健。我們做好了接受客戶批評的準備。達成此目的有若干方式，事實上，我們在此可以利用大量的文獻和方法工具。

其中一個方式是采用經典方法來分析客戶需求，這些經典方法包括量化工具（如調查）、質化工具（焦點小組、人群分析）。如果我們與詮釋者共同思考其結果的話，這些方法會更有效，它們可以指出我們忽視的那些東西。一個更有效的方法是與客戶一起測試我們的假設。這意味著將意義和有待驗證的解決方案結合到一起，創建樣品模型，并讓客戶進行嘗試。

我們把這項活動叫作“探測”。探測儀是人們可以用來提供反饋的快速研制的樣品模型。例如，飛利浦團隊研制了醫療保健環繞體驗系統的探測儀。該探測儀包含各種不同的解決方案，一些方案建立在真實的技術上，而另一些只是簡單地模擬。飛利浦設計團隊發現，與文字描述和幻燈片相比，探測儀能更有效地闡明突破性新意義的潛力。

更深入有效的方法是直接采取行動，為選定的用戶提供簡化版的產品，即最小化可行產品（MVP）。這可以促使我們開始與用戶進行互動，了解情況，然后再互動。

這一過程的一個極大優點是，它完美地符合了精益產品開發的原則。我們這一階段的愿景越強健，我們理解快速測試、探測儀和 MVP 結果的意義的能力就越強。一旦我們有了一個清晰的新框架，我們就有了實驗的方向，我們也就更具備理解客戶反饋的能力——因為我們有可以與之進行比較的假設。事實上，我們越想在開發過程中簡捷而快速，就越需要從強大的愿景出發。

顯而易見，在意義創新過程的最后階段，最好的方法是直接采取行動。

世界在急速地變化。無論在什么情況下，我們都不想應對只能被動接受其意義的世界。我們想創建意義，創造更好和能使人們的生活更有意義的東西。我們想為人們，也為我們自己制作禮物。只有通過制作，我們才能傳遞禮物；只有通過制作，我們才能享受創造意義的極致喜悅。禮物是為了送給人們，而制作禮物的行動則是為了我們自己。