鑄造企業(yè)設(shè)備維修費用控制問題與措施

任戰(zhàn)鋒 王非

本文在研究設(shè)備維修管理方法的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)設(shè)備維修費用管理控制中存在的不足，結(jié)合生產(chǎn)中管理學控制理論的六大原則，將重心放在維修費用與相關(guān)的計劃控制、過程控制、結(jié)算控制三個關(guān)鍵因素上，并針對現(xiàn)有管理控制中的不足提出了相應(yīng)的控制策略。

一、相關(guān)的理論和概念綜述

1.設(shè)備管理。設(shè)備管理是指設(shè)備從設(shè)計、選型、購置、制造、安裝、使用、維護、保養(yǎng)、檢驗、檢測、修理、改造、報廢、更新的管理。而企業(yè)設(shè)備管理主要包含：通過相應(yīng)的技術(shù)以及經(jīng)濟和組織措施，實現(xiàn)對企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的購置、安裝、使用、維修、改造等過程，達到設(shè)備使用綜合費用最低和壽命周期最長的理想目標。

2.設(shè)備維修費。設(shè)備維修費是指用固定資產(chǎn)在使用過程中，為恢復(fù)或維持其原有性能和能力所發(fā)生的、直接在成本費用中列支的費用。它主要包括設(shè)備的維護費和設(shè)備修理費兩個部分。設(shè)備維護費是指設(shè)備日常保養(yǎng)以及檢查和檢驗費用，而設(shè)備修理費是指恢復(fù)設(shè)備性能，進行修理所發(fā)生的費用。因此維修費是企業(yè)產(chǎn)品成本的重要組成部分，也是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)。

3.管理控制理論。任何企業(yè)要實現(xiàn)良好發(fā)展，就必須要有一套與企業(yè)相適應(yīng)的控制系統(tǒng)作保障。現(xiàn)代管理控制理論應(yīng)遵循以下六個基本原則。①反映計劃要求原則。②組織適宜性原則。③關(guān)鍵點原則。④例外原則。⑤直接控制原則。⑥控制趨勢原則。

二、設(shè)備維修費用管理控制存在的問題

1.檢修項目的立項問題突出。檢修項目的立項是維修費用發(fā)生的前提，但在實際中項目立項的科學性仍然不足。按照總部修理費使用管理規(guī)定及“應(yīng)修必修不失修、修必修好不過修”與“錦上添花的項目堅決不干、可干可不干的項目堅決不干”的原則，檢修項目是否立項的必要性、檢修深度、備件采購數(shù)量的確定都離不開設(shè)備管理人員對設(shè)備狀態(tài)的正確判斷，而這和設(shè)備管理人員的技術(shù)水平高低和責任心又息息相關(guān)。公司設(shè)備管理人員尤其是基層設(shè)備人員多為從工藝操作崗位轉(zhuǎn)崗的年輕職工，缺乏檢維修經(jīng)驗，對于各類設(shè)備的預(yù)防性維修缺乏掌控。

2.檢修項目工單審核環(huán)節(jié)不嚴謹。在第一階段單位內(nèi)部審核時，立項論證、評估以及內(nèi)部審核過程雖然由公司設(shè)備管理人員、生產(chǎn)管理人員以及安全管理人員協(xié)同進行，但由于各崗位分工職責不同，實際上參加檢修計劃審查的人員只有基層單位設(shè)備管理人員，其關(guān)注的更多是近期的、明顯的需求，而缺乏對潛在的、現(xiàn)場準確的生產(chǎn)需求的掌握，更缺乏對長期的生產(chǎn)計劃的統(tǒng)籌考量。且生產(chǎn)管理人員、安全管理人員未發(fā)揮其作用。第二階段的會審期間，由于項目各專業(yè)人員總是不能及時到位，或是由于時間不足、技術(shù)水平不全面，審核工作無法做到專業(yè)性細致審查和建設(shè)性立項評估，月度審核會基本為綜合科計劃費用專責的費用總控會，只要計劃總費用不超過控制指標即可通過審查會。后續(xù)的第三階段審批階段，工作量巨大，各級領(lǐng)導(dǎo)無法逐一審批，均為批量審批。因此對于立項必要性實際仍然由基層設(shè)備管理人員把握。

3.季度計劃物料費長期占用修理費。季度計劃的物料費由于受采購周期影響，實際發(fā)生時間遠遠滯后于計劃使用時間，當前公司備件采購時間最快的為三個月，大量物資到貨在6個月甚至更長時間，導(dǎo)致計劃費用大量被占用而未能在檢修中實施。尤其是下半年以后采購的物資備件，往往在12月31日前不能到貨。

4.日常維修費月度分配不合理。現(xiàn)行費用管理模式下，月度計劃費用被平均分配至各個月份，但實際上，上半年度費用控制嚴格，由于采購限制，大量材料不到貨的項目無法如期實施，導(dǎo)致材料費和勞務(wù)費未能發(fā)生，而下半年以后，往往是年度維修費計劃費用過半，而實際發(fā)生費用只有40%甚至更低，尤其是進入9月份以后，差異更加明顯。作為從總部申請批復(fù)的費用指標，公司總是不想浪費指標，10月份以后，由于系統(tǒng)中結(jié)余費用過多，又進入了突擊申報計劃花錢的模式，而且只能是花勞務(wù)費。

5.保運費用管控機制不靈活。在保運單位招標時，往往是按照裝置的滿負荷運行的最大需求確定的保運人數(shù)和年度合同費用，但實際上受市場和其他因素影響，2016年公司各裝置40%時間處于停運或低負荷運行狀態(tài)。以熱軋裝置為例，兩臺機組大部分時間是一臺生產(chǎn)一臺停運，一定意義上看保持合同要求的保運人員數(shù)是超過需求的，但由于生產(chǎn)的不確定性，維保人員又無法隨著機組啟停隨時增減，簡單按照合同約定以停機的自然天數(shù)扣除維保費用將導(dǎo)致保運單位人員不穩(wěn)定也是不合理的，如何合理靈活調(diào)動維保資源減少其損失，減少保運費用，需要進一步思考。

6.修理費控制理念誤區(qū)。談起修理費管理，部分管理人員將修理費管理等同于最大限度少花修理費，步入了控制就是減少費用的誤區(qū)，殊不知費用管理的目的是讓修理費用支出的價值最大化，通過合理的修理費支出使設(shè)備健康經(jīng)濟運轉(zhuǎn)為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟效益和安全效益。然而過度減少修理費，壓減保運費將使設(shè)備維修商合理的利潤空間被壓縮，迫使其降低服務(wù)質(zhì)量，帶來維護質(zhì)量的下滑，埋下潛在的隱患。

三、設(shè)備維修費用控制的策略研究

1.按照管理學中控制理論對公司設(shè)備修理費管控情況進行研究。設(shè)備維修費用管理控制是一個整體的概念，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題和改進標準的管理循環(huán)。在思想上，系統(tǒng)的思想和觀點是現(xiàn)代管理思想中的主導(dǎo)，也是全面地分析和處理問題的思想。不能單獨將設(shè)備維修費用管理控制當成獨立的費用預(yù)算和計劃進行片面管理，而要將其納入企業(yè)整體的管理系統(tǒng)中，在企業(yè)的各級層面、在企業(yè)的計劃、組織、物資、成本、財務(wù)、人資等各項管理活動中體現(xiàn)出全面管理的要求，做到全員管理、全員參與維修費用管理控制，才能按照目標管理理論權(quán)、責、利相統(tǒng)一的原則，實現(xiàn)由被動到主動的管理控制。

2.重視目標管理在年度維修費用預(yù)算控制中的作用。設(shè)備維修費年度預(yù)算費用來自于企業(yè)的全面預(yù)算，當前企業(yè)總體全面預(yù)算管理水平不高。公司機動部門作為設(shè)備維修費管理控制的職能部門，必須以目標管理的方法，將年度設(shè)備維修費用予以管控，從目標制定、分解、實施、過程問題反饋、考核等方面實施有效控制，為公司全面預(yù)算管理提供準確依據(jù)。目標管理是使管理者的工作由被動變?yōu)橹鲃拥囊粋€很好的管理手段，將制定好的目標有效溝通并貫徹一致，對目標的實施結(jié)果進行有效考核。實施有效的目標管理要做到“精于設(shè)計、重在推行及全面統(tǒng)籌”，否則只會流于形式，并最終使企業(yè)陷于困境。

3.設(shè)備維修費用控制改進的“減法和加法”。通過對公司設(shè)備維修費管理中存在問題的分析，認為設(shè)備維修費用的控制改進可以從做“減法”和“加法”著手考慮。

“減”即減輕公司機動部門專業(yè)工程師和預(yù)結(jié)算專業(yè)人員的工程量，緩解當前人員不足的矛盾。減負就要放權(quán)，作為公司機動部門，對檢修費用的管理要同設(shè)備管理一樣分級管理，簡單說就是考慮將日常維修費用的支配權(quán)交給基層單位（運行部）去管控，分權(quán)管理、分級控制。考慮給基層設(shè)備管理人員減負，一是參照既往招標確定的合同單價，將計價依據(jù)定額以外的項目納入計價依據(jù)，按照單價納入定額，減少基層設(shè)備管理人員每項次都要履行招標程序的重復(fù)性工作；二是針對物資到貨遠遠滯后于計劃時間的現(xiàn)狀，建議公司建立易損易耗類備件材料的儲備定額，通過公司儲備定額物資，實現(xiàn)一般類物資的計劃與領(lǐng)用同步，常規(guī)類備件物資隨用隨領(lǐng)，庫存由物資部門按照定額隨用隨補充，基層管理人員將精力轉(zhuǎn)入大額、重要的物資備件中，也有助于實現(xiàn)月度計劃的及時關(guān)閉和完成。

“加”就是設(shè)備維修費管控措施加強，一是給現(xiàn)有的維保單位工作任務(wù)做加法。隨著公司生產(chǎn)的逐步穩(wěn)定，檢修工作量成下降趨勢，通過工作任務(wù)整合，合同范圍調(diào)整，采用主輔合同方式，適度增加各維保單位的工作，考慮將部分專業(yè)外委項目納入現(xiàn)有維保合同，不再單獨外委。二是加強對維修商預(yù)結(jié)算專業(yè)人員的要求。要求維修商增加預(yù)結(jié)算人員數(shù)量，提高預(yù)算專業(yè)人員的技術(shù)水平，通過維修商管理的做“加法”舉措，一方面是減少維修商人工費用，另一方面也使得維修商預(yù)算管理的體系有效運轉(zhuǎn)，從檢修施工層面自主杜絕超預(yù)算作業(yè)，最終實現(xiàn)檢維修費用過程中控制。

4.倡導(dǎo)實施首檢負責制。通過減負，倡導(dǎo)在基層設(shè)備管理人員中實施首檢負責制，誰立項誰負責，從項目申報、費用預(yù)算到過程管理、結(jié)算管理全過程負責。建議引入項目管理理論的管控方法，選定一個項目負責人，通過讓與維修關(guān)系最為密切的人參與并負責該項目，并將維修費用指標與員工績效掛鉤，會使員工的責任感得到很大提高，有利于績效的改進，有利于培養(yǎng)員工的費控意識。

（作者單位：洛陽雙瑞精鑄鈦業(yè)有限公司）