新形勢下財務管理發展趨勢初探

張小杰

[摘要]文章從財務管理者角度出發，闡述在大數據、智能化和云計算等信息技術的日新月異條件下，公司財務管理面臨的轉型發展新問題，分析財務共享服務發展的必然趨勢，初探財務管理四位一體的管理模式。

[關鍵詞]財務轉型；財務共享服務；財務風險控制

一、財務轉型及財務共享

（一）財務發展與財務轉型

大型公司在快速發展中，往往面臨著如下的困局，一方面，每成立一個分子公司，都需要設立一套財務部、人力資源部等職能部門，公司的運行成本居高不下。另一方面，各分支機構財務管理水平不同，業務處理標準各異，集團統一管控難度加大，風險提高。從微觀上看，財務人員長期處于忙碌狀態，陷入低附加值重復性的事務性工作中，沒有時間和精力對公司價值鏈提出業務支持和決策支持，財務轉型成為迫在眉睫的問題。

隨著信息技術不斷變革，ERP、大數據、云計算的普及，財務已經和HR、銷售、采購、物流等完全聯系在一起，促使公司財務轉型成為可能，財務共享服務模式應運而生。目前，在世界500強公司中，86%的公司已經建立或正在建立財務共享服務中心，如我們熟知的福特、微軟、美國大通、埃森哲等等。共享服務1999年進入中國，由摩托羅拉在天津成立亞洲結算中心，經過10多年的發展，越來越多的中國大型公司開始了財務共享服務建設。中石化也在2013年開始財務共享服務中心的建設。財務共享模式提供了有效可復制的管理模式，保障集團公司在全球范圍內充分運用各種能力，提高公司的管理水平。

（二）什么是財務共享服務

Shared Service Center：是一種將分散于各業務單位、重復性高、易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，集中和整合到一個組織（財務共享服務中心）統一進行處理。以促進公司集中有限資源和精力專注于自身核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到降低成本、提升工作效率的管理模式。

財務共享服務適用于重復性的工作。大量可標準化、重復性高的工作可以抽離進行共享，如財務會計中的應收賬款、應付賬款、資產管理、總分類帳、費用報銷、現金管理、財務報告等業務。財務共享服務具有規模化、專業性、統一性、技術性、服務性等特點。

財務共享服務帶來財務管理模式的變化。一是從組織上，共享前，財務部門直接向當地管理層匯報，個別事務向總部匯報；共享后，與總部財務部門協作更加緊密。二是從流程上，共享前，各公司對同一種業務多種處理過程，產生多種處理結果；共享后，除必須遵守的當地法規外，其他流程標準化。三是從系統上，共享前是多種系統多種應用軟件并存；共享后，集團層面統一系統工具，統一業務采用統一的工具與應用軟件。四是從地點看，共享前工作量大價值低的業務分散各地處理；共享后重復性量大的業務大部分集中在財務共享中心處理。五是從服務導向上，共享前，以公司內部為導向；共享后，以客戶為導向。

實施財務共享后會給公司帶來五方面的收益：一是成本降低。共享后，分散的活動和資源得到整合，重復性崗位消失，人工減少，通過流程優化和標準化不斷降低單位工作時間。二是促進核心業務發展。財務共享后，公司財務人員從繁雜的低價值工作中脫離，有更多的精力專注公司價值鏈的分析，財務決策支持能力加強，有利于促進公司核心業務發展。三是促進財務向決策轉型。財務共享為財務管理提供統一的數據平臺和專業支撐，使得財務逐漸向管理拓展，向業務伙伴轉型。四是提升工作質量和效率。從長期看，財務共享后，通過流程再造，信息化技術手段、績效管理等手段，財務基礎工作簡單化、標準化、流程化必然成為趨勢，工作效率和工作質量必然提升。五是公司風險管控加強。財務共享后，實行統一的作業標準和流程，統一的制度與信息系統，統一的資金管控與調度，公司風險管控加強，經營風險降低。

二、創造價值的財務管理模式

隨著內外部環境的不斷變化，過去分散、網狀的財務管理模式已經越來越不能適應公司的快速發展，財務管理模式將逐漸形成一個完整的、四位一體的管理模式，即：公司層面控制管理的戰略財務、全價值鏈財務管理支持的業務財務，交易處理為主的財務共享服務以及財務核心能力的專家團隊。

（一）財務共享服務為財務價值管理提供三大基礎

財務轉型首先聚焦業務處理領域，共享服務通過將各分子機構中重復、分散的財務核算和賬務處理予以標準化、流程化，為財務轉型提供數據基礎、管理基礎、人力基礎。

1.數據基礎。財務人員在面對數據時，往往會聯想到紛繁的數據口徑，多種多樣的數據加工方法，和一套看似邏輯嚴密卻永遠也解釋不清楚的數據假設。在此基礎上產生的數據及信息，很難對經營決策提供強有力的支持。共享后，通過標準化、流程化的處理流程和操作規范，保證所有基礎數據從產生源頭起就遵循統一的邏輯規則，大大減少數據加工過程中的假設和轉換，使財務報告和決策支持在數據層面得以裨益。

2.管理基礎。沒有規矩，不成方圓。衡量一個公司的管理水平，常常以是否具備完善的財務制度和流程為判斷標準。然而，有制度和有標準統一的制度和流程，又是兩個完全不同的層次。世界級的財務在基礎架構上，要求公司必須具備統一的會計科目、信息系統、財務流程和財務制度。財務共享后，就是以相同的標準按照專業化分工來做事，共享的過程就是公司不斷標準化的過程，共享服務是公司借以提高管理水平的重要契機和手段。

3.人力基礎。共享服務通過集中提供財務基礎服務的方式，使財務人員從大量基礎工作中得以釋放。公司財務在總人力沒有增加的情況下，釋放更多人力，可以重點關注附加值更高的問題，一是與決策有關的戰略財務，二是深入基層的業務財務，讓財務管理滲透到投資、生產、銷售等每一個經營環節，將財務更多精力和時間投入到業務支持和戰略決策中，實現財務核算類崗位和管理類崗位分離，使財務轉型落到實處。

（二）業務財務落實全價值鏈財務管理

財務部門的信息報表是以財務核算數據為基礎，由于會計核算的剛性原則，費用預提攤銷、存貨收發存等原因，造成財務數據和業務數據不一致，財務報表并不能完全反映當期生產經營的變化情況。另外，管理層了解市場、生產、技術、物耗、能耗、質量等信息時，通過不同管理專業的報表獲得，零星而不系統，業務信息與財務數據脫離，無法從全價值鏈掌握公司生產經營中存在的問題。隨著財務轉型的不斷深入，財務部門應立足于財務管理專業的角度，嘗試在公司價值鏈中，如市場、研發、采購、生產、運輸、銷售、售后等各環節融入業務，做好市場需求分析、市場選擇、項目財務評估、材料成本分析、采購成本控制、庫存成本分析、運輸成本分析、收款跟蹤協調、經營情況分析，售后分析等業務財務職責，適時建立全價值鏈財務體系報表，以業務數據為主，輔助以財務數據，以獲得更加詳實和透徹的生產經營情況分析為目的，以反映日常生產經營過程中問題為主，通過利潤指標、生產狀況、技術狀況、動力運行狀況、原材料采購及產品銷售狀況、兩金占用狀況、職工薪酬、制造費用、期間費用、項目信息、重點產品能耗、物耗等等各環節入手，通過將財務數據與業務分析相結合，對構成公司運營的全過程進行管控預警，及時發現公司生產經營中存在的問題，持續改善，切實降低公司成本費用。

（三）戰略財務支持公司戰略決策

戰略財務是管理會計的延伸，是會計人員運用專業方法，為公司提供自身和外部市場以及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助公司管理層制定發展計劃，以取得競爭優勢的手段。戰略會計著眼長遠、注重整體性和全局利益。公司戰略財務內容主要包含資金管理、風險管理、融資管理、投資管理、全面預算管理、成本戰略等。公司發展戰略通過業務規劃，經營規劃，預算管理，過程管控，績效考核等最終產生價值創造。公司戰略財務服務于公司戰略發展。戰略財務是財務的高端發展，而公司的財務戰略是實現公司的發展目標的重要手段，是公司戰略的基石。

三、基于財務轉型的內部控制與風險管理

（一）基于優化管理的內部控制

從1992年，COSO（美國反虛假財務報告委員會下屬發起人委員會）發布內部控制框架，到2006年國資委發布中央公司全面風險管理指引，到2012年財政部、國資委68號文，內部控制起源于一個會計問題，現在是一個管理問題。內控與風險管理是與公司生產經營同等重要的工作。內控與風險管理的目的是幫助公司在經營活動中防范和規避風險，避免經濟損失。公司風險管理涉及公司各層級員工，滲透于公司各項活動中，從公司總體活動到業務部門的活動，再到業務流程，風險客觀存在。而公司內部控制是風險的應對手段。正是因為各種風險存在，公司才需要建立內控系統，從而保證公司目標實現。現在，基于共享大數據庫的風險信息收集，風險智庫建立，風險點的調查與評估和風險控制報告形成都將有可能在線上統一實現。同時，財務共享后，所有共享服務的公司實行統一的作業標準和流程，統一的制度與信息系統，公司風險管控加強，經營風險降低。財務部門可以因勢利導，依托大數據，將財務部門的內控職責重點從原始憑證、賬本、會計報表真實性向關鍵領域專業化監控發展，通過風險管理和內控執行，提升公司財務管理水平，促進財務積極轉型。

（二）關鍵控制領域的管理優化與落實

1.資金管理

在資金管理方面。從資金管理的層級上，可以將資金管理分為部門、公司、集團三個層級。部門級資金管理目標是安全，責任主體是財務部長，其是資金管理的基礎工作，通過銀行印鑒、現金盤點、銀行對賬、資金情況分析等手段，處理好財務內部管控。公司級的資金管理目標是平衡，主要是處理財務與業務的關系，責任主體是總會計師。通過資金計劃管理，在不同維度保持資金平衡，促進公司協調發展。集團級的管理目標是效率，主要是處理母子公司間關系，就分公司來看，主要是處理好同財務部、財務公司、各分子公司間關系，確保資金高效運行。在具體操作中，科學的設定投融資目標和規劃，完善嚴格的資金授權、批準、審驗等相關管理制度，明確籌資、投資、營運等環節的職責權限和崗位分離等等。

2.采購與存貨管理

采購業務按照采購形式可以分為合同項下采購、一般采購，比較采購、招標采購、定點采購、供應商目錄采購、戰略采購，標準采購等。采購過程中內控重點，如合同項下采購數量的審核，采購價格比較，一般物資的庫存平衡等，這些都是財務人員切入業務的點，財務人員可以思考如何發揮管理職能。在采購業務中，首先，完善采購業務相關管理制度，統籌安排采購計劃，明確請購、審批、購買、驗收、付款、采購后評價、退貨等環節的職責和審批權限，按照規定的審批權限和程序辦理采購業務，建立價格監督機制，定期檢查和評價采購過程中的薄弱環節。其次，建立科學的供應商評估準入機制，定期檢查合格供應商清單。再次規范存貨管理流程，明確存貨取得，驗收入庫、倉儲保管、領用發出、盤點處置等各環節的管理職責，確保存貨安全。

3.銷售與應收賬款管理

應收賬款管理一般包括信用政策、信用審核、信用標準、發貨控制、應收賬款對賬、異常監控、催收、法律手段等。在實行應收賬款內控管理前，需要全面梳理銷售業務流程，完善銷售業務相關的管理制度，包括市場調查、定價、信用政策、銷售合同、發票、售后服務等，在完善相關制度后，建立應收賬款管理的制度，財務的內控點在應收賬款的信用管理、欠款催收，貨款回籠獎懲、往來對賬、壞賬追討等問題上，尤其是對應收賬款中的票據管理要特別重視。

4.工程項目與固定資產管理

工程項目投資管理和固定資產管理是財務內控管理的重要部分。在工程項目投資管理中，加強投資項目前期可研報告的審核，加強項目概算的審核，加強決算與概算差額分析，對設計變更、供應商變更管理要做好原因分析，強化責任追究，做好現場交付資產與固定資產交付清單的核對，牢固樹立每一分投資都是成本的概念。在固定資產管理中，財務要關注資產盤盈盤虧、固定資產處置、虛列修理費、預備費的使用等問題，嚴格按照內部控制要求，做好資產管理工作，確保資產臺賬與實物相符，切實提高資產使用效率。

總之，隨著大數據、智能化和云計算等信息技術的日新月異，以及電子發票的大力發展，財務現有的工作流程、組織、信息系統將面臨巨大沖擊，財務共享服務將成為財務運行模式發展的方向，財務工作將朝著更加無紙化、智能化、自動化的方向發展，作為財務人員既要坦然面對財務共享的成立和發展，又要認真思考自己的職業生涯和角色定位，積極轉型，主動學習、加快知識更新，向財務管理價值鏈的各環節滲透，利用自身的財務素養，深挖效益隱藏點，為公司戰略發展和生產經營提供專業支撐。