關于公司事業部制激勵和管理機制的建議

陳丹

一、事業部的激勵機制設計

激勵機制是事業部制企業運營的核心工作之一，信達的戰略客戶部也不例外。作為經營單元的事業部，我們要關注一個最關鍵的方面，就是如何控制事業部短期經營行為的產生。作為信達總部，既要關注戰略客戶部的當期經營成果，也要考慮其長遠發展成效，做到二者的平衡與融合。考核內容也要做相應的調整，在考核方面應該依托集團整體戰略，在執行時根據角色和功能在權重上進行不同的側重。此外在績效考核體系調整的基礎上還需要特別關注基于激勵機制的探索和創新，從而最大程度上保證事業部改革的順利推進，調動核心人員的積極性，循序漸進地采用項目跟投、虛擬股權、利潤分享等形式可以較好地規避國有資產的流失。

具體如何對事業部的業績評價制度進行設計呢？

（一）從當年短期效益考慮

如果用年度收入這個唯一指標來作為事業部的業績評價標準不足以界定事業部的經營質量和經營成果，漏洞很多。收入增長了，并不代表盈利，也不代表有現金，更不能充分說明事業部的發展能力和運營能力提升了，因此需要再增加利潤指標。利潤指標代表了事業部的現有產品或服務的價值及競爭力，也一定程度上證明了事業部的運營水平。與收入指標相比較，利潤指標顯然更具核心地位。不過利潤指標沒有解決一個問題，就是事業部的回款和現金流問題。如果不對此作出界定，那么呈現出的收入和利潤繁榮就是一種虛假繁榮，因此回款和現金流也要作為重要的增設指標。

那么，如何將收入、利潤、回款、現金流這些指標進行有機整合，從而得出事業部的綜合評價結果？通常有如下兩種整合方法：

（1）權重法

（2）主輔依附法

Z=Y3*K1*K2*K4

K1、K2、K4分別代表收入、回款、凈現計劃指標完成情況。可對K這類的系數設定上下限，以免影響過大，出現極端結果。

上述的業績評分必須將其掛鉤到事業部領導班子、中層干部、甚至基層員工切身利益上，也就是說z要與事業部領導班子、中層崗位績效考評相掛鉤，決定其獎金額度。

（二）從發展要素考慮

對事業部進行當期效益經營指標評價的同時，要兼顧提出對其發展指標的評價。只有做到當期與發展的平衡考核，才能敦促事業部既關注短期效益，也思考未來發展。

對信達來說，首先要建立戰略客戶部總經理任期制度。事業部總經理只有知道自己的任期有多長時間，才能從整體上對自己的任期內工作作出規劃。同時任期制也傳達了信達總部希望事業部總經理創造長遠價值，希望其穩定的信號，這對事業部總經理安心工作，放眼未來都是有好處的。有了任期制，也不是說事業部總經理一定能夠做滿任期，這里面一定會有所約束。也就是說，當中途業績不佳的時候，其一樣要被降職或免職。可以規定當業績評價綜合分數低于一定標準后，事業部總經理就自動離任，同樣也能設計出連任的條件。

在建立了任期制的前提下，就可以進行相關發展指標的設計，如任期內連續增長兌現法。這一辦法的主導思想為：、

（1）事業部總經理獎金應得額度Q=當年利潤*K%（K為計提系數）

（2）當年兌現額度Q1=Q*50%

（3）未來兌現額度Q2=Q*50%

其兌現時間及方法如下：

當任期第二年完成當年公司下達的利潤增長指標，則兌現前一年Q2的50%獎金。

當任期第三年完成當年公司下達的利潤增長指標，則兌現前一年Q2的另50%獎金。

（4）任期第二年、第三年的獎金依然按照上述方法兌現發放。于是，從第二年起，事業部總經理如果業績突出，那么不僅可以得到當年的獎金計提，還能得到前一年甚至兩年的增量獎金。

（5）假定事業部總經理任期三年，第三年的后續獎金顯然要在事業部總經理卸任后的兩年內兌現，這就要期待接任的總經理保持業績的持續上升。針對這一點的合理性目前存在一定的質疑，需要根據信達戰略客戶部的實際發展情況作進一步討論。

（三）進一步完善定性的發展要素評價

雖然量化性指標比較直觀，但若是全部用量化考核會存在考評全面性方面的缺陷。所以考核還是要深入到定性的舉措和動作上，如從骨干人員儲備情況及流失率、顧客滿意度達標程度等方面來定性考量。

二、事業部人力資源管控

對事業部人力資源的管控涉及內容非常豐富，這里重點分析事業部主要崗位薪酬分配與激勵。

事業部雖然是利潤中心，并具有相對獨立的經營自主權，但對事業部主要崗位的薪酬分配和激勵模式仍要實行總部管控。一是確保事業部擁有一套公平、合理且激勵作用充分的分配制度——這是最主要的目的，二是兼顧對事業部分配額度的把控，防止事業部隨意獲取不合理的薪資。具體管控內容如下：

（一）對事業部領導班子的薪酬分配與激勵模式實施直接管控

事業部領導班子的薪酬分配及激勵模式通常是由總部直接出臺的，一般不采取事業部制定，公司審批的方式推出。當然，制定過程中可以廣泛征求事業部意見。需把握的原則要點為：

（1）事業部領導班子成員收入應與事業部經營業績密切關聯，實行伴隨業績升降的浮動薪資模式，上不封頂，下要保底。

（2）事業部領導班子成員的薪酬分配從設計方向上要一分為二，以體現對事業部年度效益與未來發展做出的貢獻。

（3）對信達來說，將來大客戶部發展成熟，可在常規薪酬分配模式的基礎上，設計虛擬崗位股、虛擬期權等，以利于大客戶部核心人員的穩定與大客戶部的長遠發展。

（4）要將事業部領導班子成員的日常收入分割出一部分為日常考核所用。

（5）事業部領導班子成員的收入在事業部內縱向崗位間比較，其級差要基本合理，在年度間比較，其增減幅度也要基本合理。

（二）對事業部中層干部薪酬的控制

在實行薪酬總額控制的前提下，管控原則基本如下：

（1）客戶營銷崗位薪酬要與營銷業績充分掛鉤。

（2）崗位薪酬橫縱向比較，與歷史情況比較都要基本公平合理。

（3）薪酬幅度要控制在事業部實際支付能力范圍內。

（4）現在信達大客戶部還在設立初期，將來上了規模，可將虛擬股權、期權制度等推廣至骨干中層。

三、事業部內部管理

事業部制能夠成功，除了企業總部管理有方，權限分化清晰，給予事業部好的激勵和合理的人力資源管控外，事業部自身的管理與運行質量同樣重要。對信達戰略客戶部而言，在部門從搭建到發展成熟過程中有些重要的能力需要得到提升。

（一）以利潤為中心，重點提升戰略客戶部四個方面的能力

一是面對市場的直接經營能力。進一步強化總部直接經營，直接創造利潤的能力，努力成為市場競爭的主導者。在總部層面持續深化事業部制改革，在抓系統，建平臺，拓渠道，增利潤中發揮好牽頭作用。

二是行業專業化發展能力。對行業客戶群體，做精做專業，持續打破原有的管理、考核和人員管理機制，使全集團的行業研究成果、業務渠道、優質人才向事業部集中。從行業整體發展的角度，賦予事業部調動全集團業務資源的權利和責任，自上而下地占領重點行業市場。

三是集約化經營管理能力。戰略客戶部的成立僅僅是改革的第一步，最關鍵、最困難的改革環節是推進配套改革。應配合事業部制的經營模式，對中后臺部門的管理模式、管理要素進行整合，歸并環節，簡化流程，集中資源，實現資源配置和管理效用的最大化。

四是全面風險防控能力。根據事業部的經營模式特點，設計小中臺的風險防控流程制度，對同一客戶分散在全集團的業務風險實行扎口管理，實現風險管理與業務管理的整合，形成管控合力。

（二）戰略客戶部抓好自身經營與管理可以側重以下幾方面

（1）選好人。搭好班子的同時，通過競聘的方式，選擇精干人才，樹立起事業部的價值形象。這個信達戰略客戶部正在持續進行中。在人才選擇上還有兩點細節：一是不要只選聽話但能力平平的庸才，二是要有總部人員加盟，這樣的人才由于熟悉總部工作風格和路數，將來可以與總部進行很好的溝通和互動。要在平時利用各種機會在全集團范圍內發現和挖掘人才，只要認為合適，可在恰當時機采用恰當方式進行溝通，并幫助其做好善后工作。在事業部內部，也要逐步建立骨干員工梯隊，以維系人才的接續。

（2）加大團隊激勵。要建立與業績持續增長密切捆綁的機制，事業部內部必須搞活，要廢棄缺乏生氣，接近大鍋飯的傳統激勵辦法，在激勵思路上要敢于大膽創新，并說服總部給予批準。

（3）加強客戶管理。客戶經理對項目進行全面統籌管理，做好項目組的內部分工，做到責任清晰。一是要圍繞客戶需求變化，推出一系列創新產品。二是關注客戶體驗，推進業務渠道、服務流程優化和效率提升。三是根據客戶需求規律特點，優化改進營銷方式。通過客戶和業務集中后的直接經營，全面深入地把握行業和客戶的需求共性、營銷著力點，使資源投放更加聚焦，同時帶動營銷隊伍專業素質的提升。由等客戶上門轉變為走向市場，走向客戶直接營銷，逐步提高客戶黏性和穩定性。

四、信達事業部制未來發展展望

信達未來還可以在以下幾個業務領域進一步深入推進事業部改革。一是可以做深互聯網金融，推進傳統業務互聯網化，同時聚焦傳統模式服務不了和服務不到的客戶群，實施差異化經營策略。利用互聯網金融平臺優勢，創新客戶直銷模式。二是探索資產經營事業部制，對現有不良資產的處置情況進行管理，建立戰略性伙伴關系，為新收購業務做好前期培育。提高信達公司在不良資產處置主業的市場影響力。三是探索投資管理事業部改革，對公司現有投資領域進行管理，發現新的投資機會和投資領域。四是探索債轉股事業部制，管理現有的債轉股企業，并維護股權資產的保值增值，完成戰略分類，對目前債轉股企業未來發展進行規劃，按重點發展、股權維持、轉讓三個層次進行分類。對重點發展企業實施戰略性管理，設計未來上市等規劃。五是探索行業事業部改革，圍繞若干個重點行業，若干核心企業進一步探索行業事業部模式。

對事業部制的探索和公司業務一樣，需要從實際出發，因實際而變。信達公司事業部制改革無法單兵突進，也難以一蹴而就，需要較長的磨合期，在管理和技術上做大量配套改革。而在事業部內部也應形成系統、有效的管理架構和支撐體系，并對條線業務發展和中后臺運行進行統一的管理。事業部共享信達公司的品牌和運營平臺等資源，信達也需要尊重事業部的專業意見和利益，并以此帶動公司管理體制的全方位創新，為轉型發展注入新的動力。