互聯網時代企業需要包容的品格

| 文 · 王越

在美國排名第二的求職網站Glassdoor最新出爐的2018年“最佳工作環境”評選中，Facebook（臉書）名列第一。Glassdoor是一個員工給雇主匿名打分的求職網站，因此其公信度非常高。不得不承認，Facebook的辦公環境，與老板馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）永遠穿著灰色短袖T恤衫一成不變的樣子截然不同。

Facebook紐約辦公室位于Greenwich Village，共有4層樓，約1000名員工在這里工作。這里有最標志性的“Facebook Wall”（臉書墻），據說在Facebook許多辦公室都設有這樣一面墻讓到訪名人簽字。紐約市長、新澤西議員都曾在這里簽過字。紐約辦公室的工作部門有技術工程師、銷售、HR團隊等，整個辦公室為開放式設計，而各個團隊還可以發揮自己的創意和想象，在辦公室添置不一樣

的裝飾。4層樓里，設置了多個沙發區，風格各不相同，如果員工在自己的位置上坐膩了，隨時可以到休閑區放松。辦公室內到處貼有各種反映公司文化的海報，公司還邀請藝術家在公司的各個角落添加不一樣的設計。擔心太過開放沒有安全感？紐約辦公室為了增加私密性和安全感，設計了“Tiny Room”（小小屋）。“Tiny Room”里，桌凳都是兒童尺寸的，成人只能彎腰站立。還有更重要的一點，這里的水果、零食、飲料全部不限量免費供應。

無獨有偶，另一家互聯網巨頭谷歌的辦公環境也經常被人稱贊，谷歌的大滑梯更是聲名遠播。谷歌辦公區內充滿了設計感與科技化的裝飾，墻壁上用各種藝術字寫著Google。辦公室內躺椅、洗浴區、健身房、游戲區一應俱全。早餐、午餐、晚餐、宵夜和零食，全部免費，不限量供應，甚至還有麥當勞、電影院等等。

提到互聯網，最先想到的是不是戴著眼鏡的程序員在電腦前沒日沒夜編程的樣子？似乎互聯網時代剛剛過去幾十年，就是屬于編寫代碼的電腦程序員和管理資本的MBA的。

現在，互聯網已經改變了我們的時代。互聯網公司豪華舒適的辦公環境，無不顯示出互聯網思維的開放、創造、創新，也映襯出互聯網時代對靈感和創意的渴求，更體現了公司包容和尊重的態度。

在互聯網時代，企業需要包容，對內體現在平臺型組織變革；對外體現在開放式創新。

大平臺成就大眾創業

互聯網時代，平臺模式最有可能成就產業巨頭。

平臺模式的精髓是開放、共享、共贏，在于打造一個多主體共贏互利的生態圈。小米之所以能取得今天的成功，與其平臺思維不無關系。百度、阿里巴巴、騰訊三大互聯網巨頭圍繞搜索、電商、社交平臺各自構筑了強大的產業生態，讓后來者難以與之匹敵。

在互聯網時代，企業更加平臺化，組織變革也是圍繞著如何打造“平臺型組織”。

組織平臺化，指的是大組織做小、劃小經營核算單位，管理去中心化，激發活力，從中央集權變成小作戰單位。平臺化組織的核心特點就是大平臺、小前端。其實，大平臺在企業中早已形成，很多跨國企業在上個世紀末就建立起了財務服務操作系統的共享服務中心。國際商業機器公司（IBM）早在1992年就開始人力資源共享服務中心的探索。

現在，更多的大企業發現了組織平臺化變革的必要性。海爾將8萬多人分為2000個自主經營體，讓員工自己變成創業者。華為的“班長的戰爭”，把華為從中央集權變成小單位作戰，通過現代化的小單位作戰部隊，在前方去發現戰略機會，再迅速向后方請求強大火力，用現代化手段實施精準打擊。

無論是海爾還是華為，組織變革的目的都是把大企業劃分為眾多小單元，激發經營活力，提高各個經營體的自主經營能力。阿里巴巴25個事業部的分拆、騰訊6大事業群的調整，也都旨在發揮內部組織的平臺化作用。

80后、90后員工更向往自由，更加注重個人價值的實現。尤其是90后，伴隨著互聯網成長，他們思想不受束縛，有天生的敏感性和創造性。管理對象的特質促進管理模式的改變。在管理年輕員工時，企業需要文化多元，機制創新，具備為員工提供更多的機會和資源的平臺。

在一個工作團隊中，不僅僅需要每個人做好自己的本職工作，更強調成員間共同努力產生積極的協同作用，如同一只足球隊中隊員的互相配合。在足球比賽中，一個頂級球員在球場上的表現可能會拯救一場比賽，但對于一個賽季來說，戰術的全局性才是獲勝的關鍵。內部平臺化就是要變他組織成自組織，使得組織內的每一個人的主觀能動性被最大限度地發揮出來。

傳統管理模式注重等級，要求下級服從上級領導的指令。互聯網時代，信息傳遞越來越快，這就要求企業必須迅速對客戶做出回應，產品也必須迅速根據客戶的需求的變化而改變。試想一下，如果遵從過去層層上報，再層層審批的流程，企業的決策效率會大打折扣，在瞬息萬變的市場中，更是難以立足。平臺型組織中，領導層不再進行事無巨細的管理，而是給予更多的授權，免去了不必要的繁文縟節，讓企業迅速做出應對，組織也更加充滿活力。

2015年，海爾提出“人人創客，引爆引領”的發展主題。整個企業從管控型組織過度成投資平臺，每個員工不再是執行者，而是創業者；整個組織，從原來的傳統組織變成互聯網組織。現在，在海爾的平臺上只有3類人：平臺（主）、小微（主）、創客。在管理模式上，將原來的職能部門變為兩大平臺，即共享平臺和驅動平臺。共享平臺包括人力、法務等共享服務功能，以保證小微公司活而不亂；而驅動平臺，是幫助小微們明確商業路徑，給他們創造一個可以發現和解決問題的恒溫生態環境。通過為用戶創造價值來提供共享平臺。

這樣的變革讓海爾從一家“臃腫”的企業，變成了許多個小創業單元。最關鍵的進步，是員工們表現出了前所未有的積極性，企業由自下而上的創業精神引領。許多產品和服務的創意和建議都是創客們提出的。海爾集團輪值主席周云杰表示，在商業模式創新方面，海爾從制造產品轉變為孵化創客。目前，海爾創業平臺上有1160多個項目正在孵化，為全社會提供了超過130萬個就業機會，而且有100個小微年收入過億元，24個小微成功引入風投，14個小微估值過億。

互聯時代的開放式創新

經濟和社會發展的基礎之一就是創新。

2013年10月21日，習近平主席在歐美同學會成立100周年慶祝大會上的講話中指出，“創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是中華民族最深沉的民族稟賦。”

創新的本質是突破和創造，即突破舊的思維定式、舊的常規戒律、舊的條條框框。一方面，創新是有風險的，因為創新沒有現成經驗，難免出現失誤甚至失敗；另一方面，創新過程中出現的失誤、失敗又為創新不斷積累經驗教訓，最終促成創新成功。

互聯網時代對創新賦予了新的含義，創新不僅僅是某種顛覆性的技術或者跨越式的應用，而是利用互聯網技術創造出前所未有的商業模式。這一時代的創新往往是在開放、合作之下產生的。

其實，在20世紀80年代以前，企業的創新模式是“封閉式創新”。企業完全控制創新成果，目的是讓其他的企業學不到，以此維持自身的競爭力。當時，科技企業都設有自己的實驗室，企業投入大量資金，目的是保證技術保密、獨享和壟斷研發成果。

20世紀70年代，杜邦開創性地開展了特許經營活動。“杜邦技術銀行”是杜邦銷售其知識產權的一個網站。通過這個網站，提供專門知識、專利許可、過程改進、軟件和操作技術。如果用戶對杜邦的技術感興趣，可以聯系技術銀行獲得許可。通過“杜邦技術銀行”，杜邦從研發投入中提取額外的商業價值，從不適合企業戰略的技術中獲得收入。

20世紀90年代中期，寶潔公司發現，自己花費15億美元投入研發，但最終成果只被應用了10%，相當于十幾億美元都是白費了。雖然，創新過程中難免遇到失敗，但是照著這樣的趨勢發展下去，公司的負擔未免太重。于是，寶潔通過一個叫yet2的網站進行在線知識產權的轉讓，一來，把自己用不到的專利賣出去可以止損；二來，從別人手里買自己用得到的專利，可以低成本獲得創新。最終，寶潔的閑置專利賺了一大筆，同時也從外部得到了創新產品。

寶潔這種開放式的創新方式，與“杜邦特許銀行”的思路不謀而合，正好解決了企業面臨的技術更迭速度慢的問題。

另一家對開放式創新情有獨鐘的企業是英特爾。英特爾開放式創新思維，就是在創新過程中讓外部資源為我所用，不僅能降低企業內耗，也能掌握最前沿的動態。英特爾贊助了500多家大學，并且將其開放性合作實驗室布局在相關領域領的大學周圍。這樣的實驗室一般有20個英特爾的研究人員和20個來自大學的研究員。盡管這種實驗室是英特爾所有的，但是研究氛圍開放，并且部分項目是公開的。

科技日新月異，知識更新呈現幾何發展速度，傳統的封閉式和私有獨占式的創新模式，讓知識密集型企業越來越累，速度越來越慢。另外，信息傳遞速度的加快，企業不得不隨時準備著變化，企業僅僅依靠內部的資源進行高成本的創新活動，已經難以適應快速發展的市場需求以及日益激烈的競爭。而開放式創新模式則讓企業避免受制于自身的規模和能力。

互聯網時代，企業數字化是必然趨勢。埃森哲在2018年9月發布的《中國企業數字轉型指數》報告稱，7%的中國企業已經突破業務轉型困境，成為“數字轉型領軍者”。報告提出的加速提升企業數字化能力的5個建議之一，便是企業需要培育生態系統思維，聯合外部伙伴打造以開放平臺為基礎的數字業務，并通過開放式創新連通上下游以及消費者，創造協同價值。

平臺型組織與開放式創新，是互聯網時代企業發展的趨勢，實現這兩種變革，企業需要具備包容的品格。也正是因為包容，才讓企業在互聯網時代能夠快速調整自己，以適應瞬即萬變的競爭環境，從而在市場競爭中獲得優勢。