李寧的這十年（上）

2008年8月8日夜里，萬人矚目之時，他升入高空，環場一周，點燃火炬。那是李寧和李寧公司共同的高光時刻。隨后，卻是一路跌宕。

2018年7月28日，55歲的李寧先生起了個大早趕到鳥巢。他要在臺上做3分鐘的講話，臺下是一群5歲的小足球運動員。十年前，他曾每天在這里訓練到天明。直到2008年8月8日夜里，萬人矚目之時，他升入高空，環場一周，點燃火炬。那是李寧和李寧公司共同的高光時刻。隨后，卻是一路跌宕，李寧不得不強迫自己成為一個代理CEO，落入繁雜的事務之中。

救火

2014年11月中旬，香港九龍旺角亞皆老街朗豪坊大樓45層會議室內，正緊急召開董事會。這一天，51歲的李寧公司董事長李寧，在離開具體管理職位16年后，再次被推到前臺——眼下正是公司的危急時刻。李寧公司已連虧3年，虧掉了31個億。李寧面容平靜，但股東們的心情不太好。公司元老們早就坐不住了，紛紛跑到李寧家里，勸他出山做CEO。面對勸說，李寧巋然不動。十幾年來，李寧和自己創立的這家公司刻意保持距離，他不相信個人的力量，卻篤信職業經理人制度，從1998年開始放手，他先后聘用了三任CEO。

2012年，他引入私募企業TPG的合伙人金珍君，這位哈佛畢業的美籍韓裔經理人，通曉三國語言，當時剛帶領達芙妮走出泥潭。李寧把危機中的公司托付給他和他的團隊。兩年，金珍君沒有上演奇跡。伏筆早已埋下。金珍君入主不久，就被元老直接在會上炮轟。日積月累生長出來的不信任感，往往會在公司文化深處裂出縫隙。這時候需要的是一個有強大黏合力量的人。在危急時刻，如果公司的創始人都不出來，還有誰能救公司？李寧只好硬著頭皮，接了。

吉祥物

即使已經回歸公司3年半了，李寧臉上仍有一種疏離感。多年來，李寧都被公司上下視作一個吉祥物式的存在。對于員工來說，他更像遙遠而模糊的精神象征。他出現的形式包括園區內“李寧交叉”的雕塑、年會舞臺上那個遙遠的身影和每個新年一封加油鼓勁的員工內部信。

20年前，李寧就開始與公司的日常管理脫離。1998年，李寧到北大上學，把公司交給CEO，自己只做董事長。2004年公司在港股上市，他更是把家搬到香港，陪伴一對子女在那里上學。他的放手是相當徹底的：他任命了公司第一任CEO陳義紅，但陳離開時，繼任者張志勇是陳自己選的。CEO以下的管理層，李寧更不干涉。

在公司遇有重大決策時，李寧會出現，但他不一定拿主意。最著名的故事是，2010年夏天，公司決策層決定換標。他們要放棄那個打上李寧深深烙印的L形logo，換一個更鋒利、時尚的——這是后來飽受詬病的決定。但出席了提案會的李寧并不顯露喜惡，只推說腰痛復發，問他們：“我能不能不選？”

他不是那種一心撲在工作上的創始人：“我并不想做一個CEO，我是想做一個企業的投資人，或者創業者。”他對體育比賽始終很有興趣。作為曾經的體操國家隊隊長，他從1990年便開始贊助體操、跳水、乒乓等幾支國家隊，每逢這些隊伍有重大國際比賽時，他常常親臨現場，與隊員教練們在一起。

高光

不管是主動還是被動，李寧一生始終和體育深度纏繞，他的性格和人生關鍵時刻都與此相關。

2008年，是他離開賽場之后的人生高光時刻。8月8日，奧運會開幕式之夜，在苦練一月、瘦了10斤之后，45歲的李寧作為最后一棒火炬手，被威亞吊起，在鳥巢上空繞場一周，引燃主火炬。這個榮耀把18歲的李寧公司推向了最高點。對手的反應，最能說明此事的強烈程度——李寧剛點完火，北京奧運最大的贊助商阿迪達斯就去國際奧組委、中國奧組委投訴了。更直接的回饋是市場的反應。2009年，李寧公司實現凈利潤39.7億元，同比上漲23.3%，它在中國市場的銷售額，首次超越了阿迪達斯。

奧運后，來找李寧的事情無疑更多了。2008年后，他作為親善大使，跟著聯合國世界糧食計劃署的工作人員出國訪問，到過萊索托、孟加拉、柬埔寨，有些地方環境惡劣，出發前要打許多針疫苗。但李寧非常樂意做，他那是代表中國，所到之處都會有中國大使出面會見，而他向駐在國民眾發放的每袋糧食上都有國徽，這些是他在意的。在同行人看來，這位上市公司的董事長在外面很“閑”，沒有什么公司的電話要打，關于生意，一口不談。

2010年，他做了上海世博會健康大使，開幕之前排練主題歌，他也愿意去上兩三次。公司品牌項目管理中心總經理張向都記得，當時國家體育總局想成立一個運動員基金，用于退役運動員的安排，他們約李寧在國家體育總局邊上的天壇飯店見面。一位局長提出，希望李寧能投200萬，李寧想了想說，他投2000萬。局長沒聽清，問了兩遍，沒錯，就是2000萬。

那位曾經為李寧安排公共事務的前員工，是這么理解李寧的：“他當運動員時，每一場比賽都代表國家，這是一以貫之的教育，在賽場上聽到的國歌，眼睛里看到的國旗，身上穿的國徽，經典的紅黃配色，全部都是跟國家有關系。后來雖然在公司，他也覺得只要涉及國家，就應該把它當成責任來看待?！币惨驗檫@一點，體制內官員對李寧認可度頗高。李寧和體制的這種互相認可也給了公司信心，進而讓他們做出了更激進的判斷。那時的李寧公司，上下情緒一片高漲，他們認為擴張是必要的，也想要一個更國際化、更年輕化、更有活力的公司形象。2010年公司換了商標，在這之前，他們已經把新的研發中心開到大洋彼岸的美國波特蘭。但是很快，命運的饋贈就結束了。過分的樂觀最終需要一個償還。2008年后是一個更現實的年代，它結結實實地撞了上來。

對手

2010年，李寧業績發生斷崖式下跌，凈利潤暴跌至11.08億，股價在短短5個月時間內被腰斬。僅2011年，李寧就關店1821家。

時至今日，李寧公司的高管們已經能客觀看待當年的“試錯”。張向都認為這都是公司戰略的問題，盲目擴張、投入，最后形成負債，“都是自己的事”。尤其是2008年之后，公司因為戰略重心從“體育”轉到“時尚”，因此選擇性放棄對中國奧委會戰略合作伙伴的爭奪。這后來被許多人認為，是第二任CEO張志勇任內錯誤的決策之一。它不僅意味著李寧失去了一個乘勝追擊的機會，還意外地養大了對手——當時營業額還不到李寧一半的晉江企業安踏，拿到了戰略合作伙伴資格，迅速進入發展快車道。

在親歷者的敘述里，安踏為得到這個機會，用心頗深。當時負責競標的安踏副總裁張濤為了和體育總局建立關系，他從2008年春天起，就開始天天去總局“上班”。他們做標書的團隊分為兩支，一支明線，一支暗線，他們最終用了暗線制作的那份標書，臨出發前，張濤接到了安踏創始人丁世忠從總部打來的電話，告訴他投標的數字。他填好，封好，出了門。在總局門口，張濤還遇見剛交了標書的張志勇，兩個人揮了揮手，沒說話。

挫折沒有就此結束，對李寧公司來說，觸動更大的是2013年，安踏以高出他們一倍的價格，拿下了國家體操隊的贊助權。體操隊是李寧的“娘家”，當時的輿論認為，安踏已經攻破了李寧的禁地，它不僅是為了商業價值，更是為了打壓李寧的士氣。