后發企業如果獲得非技術創新優勢

李 軍

一、引言

后發企業是指那些在相對成熟的市場中，與市場上已經存在的實力強大的先發在位企業相比，資源較少、能力較弱的企業。雖然技術是企業提升創新力和競爭力的關鍵要素（余琨岳,趙長軼，2017），但處于弱勢中的后發企業，尤其是新興企業的研發創新活動很難在自由競爭市場中融資(Arrow，1962)，這無疑加大技術創新難度，技術創新高投入高風險，歐盟委員會發布“2016全球企業研發投入排行榜”單顯示大跨國公司每年要花費大量費用用于新技術和新產品開發，2015年全球最大的2500家公司研發提高了6.8%。劉小魯（2011）在研究了我國自主研發后認為，自主研發比重的提高能夠促進技術進步,并且自主研發支出比重和技術增長率均與知識產權保護強度呈現出倒“U”型關系。由此說明并非高研發能為企業帶來高貢獻率。

后發企業進入到某一市場并不主要靠技術創新，而是通過互補性資產的重新組合行成的產業組織形式創新或客戶價值創造創新。劉志陽（2014）認為技術領先并不等于市場領先，要想從創新中獲益，企業必須擁有能將這項創新成功融入市場的互補性資產。后發企業可以利用先發企業的成功經驗并吸取教訓，少走彎路，多做改進。作為后起的日本，通過改進創新做到了第二經濟強國的地位（呂本友，2006）。后發企業中存在“搭便車”行為，付出很小的代價就可分享現成的資本投資和知識投資的收益（羅珉等，2013）。大多數的后發企業都會缺乏關鍵核心技術，在這種不利情況下要善于利用自有的互補性資產，借助于供銷價值鏈構建競爭優勢。

相對于在位大企業，后發企業能夠相對簡單的打開市場并建立可靠的顧客忠誠度和較低的培訓成本。諾基亞作為手機行業領導者連續多年市場占有率第一，成功的時間太長使它想不到有人會重寫游戲規則。SUN公司長久滿足于現狀、沉溺于在硬件市場上的勝利，忽視了來自外部的威脅，隨后徹底退出來金字塔的頂端。達到頂峰需要用了近二十年時間，而走下坡路時只用了一年。

信息時代經濟的增長主要靠精細的分工和對市場的深化，2014年7月交通部首次確立了打車軟件的合法地位。滴滴在出租車市場中撕破一個入口迅速滲入，隨后OFO和摩拜等共享單車只需找到路邊可以免費停放自行車區域停放即可，共享單車開創了新的商業模式創新，這又使得市場被進一步深化。新的企業和新的行業在不斷產生和發展，僅僅依靠技術創新遠遠不夠，依靠互補性資產的組合創新可以為企業尋找新的增長點?；パa性資產使得優勢資源互補，企業不必再做自己不擅長的工作，而是整合資源，節省成本去做自己擅長的工作，產品的質量自然也會提髙 。

二、文獻回顧

最早出現互補性資產概念是在Teece（1986）在闡述創新獲利模型中提出，隨后日漸引起學者的關注和更深入的認識。依據資產的屬性，Teece（1992）將互補性資產分為通用性互補資產和專用性互補資產。相對于本企業，其他企業也能從市場上獲得通用性互補資產，一般通用性互補性資產不構成企業競爭優勢的來源，而專用性互補資產的建立通常很耗時，但獲得的資源常難以被其他企業模仿，因此專用性互補資產是競爭優勢的一個來源。但學術界仍未曾對互補性資產的定義達成共識。目前，偏向具有協同效應的互補資產定義，即整體大于個體加總。互補性資產的難以模仿性和能成為競爭優勢使其很受學者們青睞，如劉志陽（2014）就認為本土企業可以利用互補性資產獲得競爭優勢。相對于發達國家，我國目前在薄弱的知識產權制度下,羅氓（2009）認為互補性資產也成為鞏固企業獨享創新收益的關鍵。近幾年，互補性資產被學者結合熱門話題討論，宋燕飛（2015）討論了汽車產業中的關鍵互補性資產，王雷（2016）著重探討了影響互補性資產效用的關鍵因素。蘇云霞（2017）進一步探討了公司與外部互補性資產間的合作問題。王發明（2009）論述了動漫產業下補性資產的作用。互補性資產中互補性代表兩個因素產生更優組合價值的屬性和彼此適應程度，因此互補性影響著企業的價值創造能力和獲利能力。擁有強大互補性資產的企業在競爭中才會獲得更多的利益，削弱主導企業的獨占性機制，為自身生存發展空間獲得一片天地?；パa性資產之間具有協作和合作問題，也是一種治理問題。某企業與供應商，經銷商之間的競爭與合作關系可以由它們構建的價值鏈網絡而確定。

當企業缺少合作伙伴或者成本過高時，利用互補資產組合創新是后發企業的最佳選擇，后發企業整合自身資源，創造機會使競爭的關鍵資源從核心技術資產轉變為互補性資產。

技術創新的難度越來越大，風險也會倍增，在企業的創新活動中，不僅創新研發本身具有高度的不確定性，而且創新企業在雇傭訓練人才方面對資金要求較高，還要付出時間成本（Hall et al，1986）。隨時都有可能被競爭對手模仿和反超，擁有百余年歷史的行業翹首柯達，在行業增長拐角點面前被索尼等企業趕超，技術創新的重要性在減弱，資源整合價值創造的重要性在增強。僅依靠單純的技術創新不但難以獲得競爭優勢還要面臨被趕超。資源整合立足于創造顧客價值，以簡易人性化的產品和服務重構顧客認可價值，對流程創新或者產業組織創新或商業模式創新的組合可以發揮出比單純的技術創新更大的優勢。

三、研究方法

針對后發企業非技術創新優勢中，研究互補性資產所起的作用，采用縱向多案例研究的方法，有利于更好的剖析互補性資產。多案例的設計可以從多角度出發,幫助我們設計互補性資產的研究框架，從而有助于發掘內在邏輯和識別因果關系。

我們選擇了兩個案例原因如下：第一，這兩個案例涉及的企業都不是行業龍頭企業，利用了非技術創新獲得了優勢促進自我發展且為樣本中的典型代表；第二，這兩個案例分屬不同的行業，對這些案例的分析能有助我們深層次探討互補性資產在企業競爭優勢中所起到的作用；第三，由于這兩個案例在得技術創新趕超過程中采用的形式又有一定程度的不同,對這兩個案例的分析有利于幫助我們探索深層次邏輯關系。

數據收集時主要采用公開的二手數據以及觀察數據和手工收集。通過中國期刊全文數據庫，行業統計報告等檢索與大北農和OPPO等有關文獻以及通過百度搜索大北農等有關信息，并且關注了公司網站和行業網站了解大北農和OPPO信息。

四、案例分析

案例一：

OPPO系廣東歐珀公司，一家智能終端制造商和提供商，較為年輕的品牌探索者。OPPO先后進入MP3、手機和移動互聯網，人工智能等領域。截止2016年底，中國手機網民約7億。據市場調研機構ConterpointResearch和IDC公布的2016年數據，OPPO公司在第三季度共出貨超過2000萬部手機，市場份額首次登上中國智能手機市場頭把交椅，而蘋果在中國市場的出貨量為820萬部，市場份額為排擠出前三。

手機市場更新換代快，OPPO深知自己經營方向，與其在一線城市和蘋果，三星和華為等針鋒相對，倒不如退居二三線城市，做好自有員工與服務商整體銷售圈，讓利于員工和銷售商，花更多精力去維護好目標群體，建立互補性資產，保持較高的回購率。這次的逆襲與其歸功與“反互聯網思維”，但不如說是對資源整合的有效利用。

OPPO的服務代理商跟OPPO有千絲萬縷的關系。既有來自OPPO前公司員工，也有供應商、合作伙伴以及長期合作排他性渠道商，OPPO做到的是讓利，給其足夠的利潤空間，把他們牢固的團結在自己身邊，這種共同盈利的積極性迫使萬眾創業，有充足動力銷售產品。同樣未曾利用先進的技術，堅不可摧的伙伴營銷關系，整合優勢資源也讓OPPO走的更遠。

案例二：

大北農集團（以下簡稱大北農或DBN）在養殖行業迅速變革的背景下，2016年度公司以“降費用、提效率”改變原先發展戰略，快速延伸畜牧產業鏈，實現畜牧產業之間配合發展，并取得顯著進展。

圖一行業排名 來自網易財經

因業務體系轉變為市場駐場服務模式，適應了養殖業的發展變化。公司員工主動走入客戶公司，實現現場指導，提高工作效率，減少不必要浪費成本。這種相互配合，共同發展模式，為企業快速成長打下基礎。也為促進業務人員向駐點駐場服務人員轉型提供一條新的思考路線，業務體系人員更加精干和專業，更受到養殖戶的歡迎。從行業對比數據可以看出，市盈率保持在較高的水平上，因人工與產品實現的配合減少浪費，間接提高了企業效益。這種模式帶來的產品銷售比以往常規銷售比例達到了40%的水平。

（一）構建外部互補性資產。DBN推動了事業伙伴轉型，構筑互補性生態圈。結合服務商，通過各種的優勢，提供資金，配備人員，分工合作，優化經銷商布局，先有點建立線，在一條線上實現統一標準化管理、統一按合同價回收肉豬、最后在統一采用品牌銷售，整條產業鏈是靠供應商，客戶及公司之間相互配合才能完成，并利用集約式帶來的規模形成較強的議價能力，有效構建了外部互補性資產。

在利用互聯網+的背景下，這一組合也符合“大眾創業萬眾創新”。公司積極構建包括散戶在內的眾多養殖戶和經銷商，通過發揮各自優勢，在生態圈里真正實現了大眾創業，帶動了經濟發展和效應的提高。這一產業鏈生態系統并非利用高昂的研發新技術，而是通過各自的優點，通過資產整合實現了萬種創新。多渠道和多方式推進公司+農戶的發展模式，降低庫存，減少成本，同時相互間的親密度也擴大飼料產品的市場占有率，打造出品牌優勢，有望新城新的核心競爭力。

（二）尋找內部互補性資產。在集團內的子公司之間不在是單純意義上的各自經營，而是立足于整個農業行業的經營管理水平和產出效率。利用互聯網平臺，線上線下電商與金融和數據信息服務相互配合發展，自上線至本年末，線上交易規模總額超過280億元。這一成功開發的經驗也利于進一步結合更廣闊的資源，打造漁田，帶動更多農戶，實現大眾創業。在銷售上，深入農戶開展宣傳及推廣、和示范試驗工作，并改進產品，獲得良好市場效果；在成本上，對大型原材料集中統一采購的策略，增加議價能力降低銷售費用。

圖二大北農2010-2016年銷售額（單位：億元）

在2016年農業部印發《全國生豬生產發展規劃》，明確了“十三五”時期我國生豬生產發展的主要任務。在推進標準化規模養殖的情況下，帶動農戶大眾創業，并對養殖廢棄物進行綜合利用，這也有利于考慮環境承載能力和資源稟賦。在帶動農戶積極性性下，也帶來銷售收入的增長。從數據可以看出從2010年開始，短短六年時間，銷售收入增長了九倍，無疑是一個奇跡。在農業行業，技術創新發展緩慢，真正帶動發展的往往不是突破性技術創新帶來的優勢，而是在現有資源下進行整合，形成互補性資產。依靠廣大農村散體戶，結合大眾創業，也能帶來收入的瘋狂增長。

針對規模養殖戶或種植戶，在其發展困難時期，為其提供發展所需資金或者為其抵押貸款擔保，幫助渡過艱難期。依下表可見，DBN為十余個省市的客戶提供擔保，這通過自有資產來構建利益共同體公司，既充分利用了自有閑置資金，又能幫助客戶渡過眼前危機，無形中增加企業互聯親密度也將進一步提高服務升級。2017年培訓目標是5000人次到養殖戶或種植戶的駐，提高客戶粘性，增加產品銷量。在團隊和資金、信息和技術、管理等方面的服務，力求共同提升競爭力，建立完整的種植養殖服務生態圈。

（三）利用互補性資產價值創新。在不具有高新技術的優勢下，難以形成核心。此時，通過構建互補性資產，帶動上下游企業共同建立發展生態圈，真正做到了大眾創業萬眾創新。這一成果取決于互補性資產帶來的價值創新。通過市場資金流向可以看出，行業中DBN比較有較大的現金注入，說明市場對這種模式是認可的。

圖三 大北農對客戶擔保情況表

圖四同行業資金流入情況 來自網易財經

五、討論與結論

本文從互補性資產的視角出發，試圖探討如何通過非技術創新使后發企業獲得競爭優勢。處于弱勢中的后發企業，加大技術創新無疑增加難度，但是后發企業進入到某一市場并不主要靠技術創新，而是通過互補性資產的重新組合行成的產業組織形式創新或客戶價值創造創新，這啟示我們把獲得競爭優勢的目光放在了互補性資產方面上，對進一步研究互補性資產具有一定意義。