淺談地市級三甲醫院人力資源管理策略

陳廈

摘要：醫院之間的競爭說到底是人才的競爭，醫療人才具有準入門檻高、培養周期長等特點，本文從作者所在醫院的人才管理實踐入手，分析當前地市級三甲醫院在人才管理中存在的突出問題，并創新性提出一些管理方法及策略，為地市級三甲醫院管理者提供參考及經驗分享。

關鍵詞：地市級三甲醫院；人力資源管理

近年來，隨著人們對衛生服務需求的提高，醫療衛生行業步入了快速發展的階段。在醫改新形勢下，地市級醫院對上面臨“霸主地位”的省級醫院壓力，對下面臨日益崛起的縣級醫院壓力。在激烈的醫療市場競爭中，如何保持學科優勢，提高醫療服務能力，提升醫院競爭力是擺在管理者面前的課題。通過醫院的運營及發展規律，醫院管理者已充分認識到人才的重要作用，醫院之間的競爭歸根到底是人才的競爭，應該重視人才隊伍建設，在人才引進、人才培養方面下大力氣，建設一支技術力量過硬，老、中、青梯隊健全、合理的學科團隊。現就筆者所在醫院的人才隊伍建設實踐與同行共勉。

一、醫院基本概況

筆者所在的醫院是一所地市級三甲綜合性醫院，是省內一家醫科大學非行政隸屬附屬醫院，位于福建省西部。醫院現編制床位1645張，實際開放床位數1800余張，年門診量近180萬人次，出院病人6.5萬人次，住院手術3.21萬臺次。全院在職職工2146人，其中醫生652名（正高69人，副高111人，中級251人），護理人員1112人，醫技人員199名，碩士241名，博士4名）。醫院以“心腦血管疾病、腫瘤綜合治療、消化系疾病診療、疑難危重病人搶救”為主要學科發展方向，有4個省級重點學科及15個市級重點學科，15個國家級住院醫師規范化培訓基地及12個省住院醫師規范化培訓基地。

二、醫院人才隊伍建設存在的問題及原因

（一）存在的問題

1.人力資源質量較低。招聘的醫療畢業生畢業院校層級及學歷層級較低，在我院近3年招聘的148名醫療專業畢業生中，985、211院校畢業生比例占10.1%，碩士學歷占66.9%，博士學歷僅2人，占1.3%。

2.學科帶頭人學術影響力有限。在全省各學術團體任職中無主任委員，副主任委員僅3人，占所有學科的5%，比例較小，缺乏在全省范圍內具廣泛影響力的學科領軍人。

3.學習氛圍不濃厚。受醫院文化的影響，部分高級職稱人員安于現狀，缺乏學習的動力，青年醫生疲于日常工作的應付，缺乏學習的時間及平臺。長期以來“重臨床、輕科研”的觀念導致科研能力欠缺。

4.高層級管理人才缺乏。管理人員隊伍斷層，30歲以上管理人員普遍不是管理專業畢業生，為其它專業轉崗，缺乏系統管理知識及專業管理培訓，60%管理者為30歲以下，雖大部分為管理專業畢業生，但缺乏工作實戰經驗。

（二）原因分析

1.醫院所處地理位置導致招錄人才基礎素質較低。我市地處福建省西部山區，雖然不屬貧困落后地區，但由于沿海與山區仍存在地域間發展的不平衡，相對沿海地區、省會及特區城區，我市對名校優秀畢業生及高層級人才缺乏吸引力，985、211知名院校優秀畢業生，優秀博士生的招錄比例有限。

2.醫院所處的層級導致高層級人才引進困難。我院為地市級三甲醫院，在學科影響力方面與國家級、省級區域醫療中心相比有較大差距，高層級人才在選擇工作單位時更多的是考慮個人成長空間及職業生涯拓展，而地市級醫院中醫療人才職業生涯拓展空間有限，故單純在住房、薪酬方面予以傾斜的人才優惠政策對于引進高層級人才的作用十分有限。

3.醫院人才管理機制缺乏終身學習的導向。在人事政策設置方面缺乏引導終身學習、引導科研積極性的機制，“一聘訂終身”，聘上了則高枕無憂，部分高、中級專技人員缺乏學習動力。

4.“重臨床輕管理”導致管理能力低下。“重臨床、輕管理”在很長一段時間主導了醫院管理人才隊伍建設的思路，對管理人才的招錄、培養不夠重視，一段時期以來甚至將管理崗位作為照顧職工子女就業的崗位，導致中年管理干部斷層，管理干部年齡層次分布不科學，管理能力低下，執行力不強，遇重大項目推進時缺乏優秀的管理干部。

三、醫院采取的多元化人才策略

針對目前的人才隊伍現狀，我院采取了“雙軌制”、“多元化”的人才培養策略，即主要立足于本院自身人才的培養，同時創新人才引進方式，在部分緊缺學科或短板技術方面采取引進人才的“短平快”輸血方式。

（一）多層次、全方位人才培養，加快自身人才隊伍建設

立足于本院自身人才培養，針對中青年、學科帶頭人等不同層次人才分別提出不同的人才培養政策。

1.青年骨干人才培養。青年醫護人員是醫院發展的未來，在青年醫護人員的培養方面，以住院醫師規培為基礎，加強住院醫師綜合能力的培養，尤其重視專業知識、專業技能等基本功培訓。遴選優秀青年及優秀青年護士，設立專項培養資金（優秀青年醫師3萬元/年/人，優秀青年護士1萬元/年/人），以5年為一個培養周期，對部分優秀醫護人員進行重點培養。在培養周期內，通過準入門檻、考核標準設立以及中期考核、淘汰等管理形式，不斷加壓，促進了青年醫護人員的成長。

2.學科帶頭人后備人選遴選。學科帶頭人的能力、素養決定一個學科的發展，在對青年醫師培養的基礎上遴選了學科帶頭人后備人選，對學科帶頭人后備人選的學歷層次及培養周期內所要達到的標準做出了更高的要求，如要求具備碩士及以上學歷、出國研學經歷、培養周期內科研層級等，對于遴選出來的學科帶頭人后備人選每年給予科研經費10萬元，同時制訂了考核機制及退出機制（未達考核標準者退出）。學科帶頭人后備人選遴選也表明了醫院人才策略的導向，報考在職碩士、出國研修人數大幅度增加。

3.人事政策引導學習型組織的建立。我院原職稱聘任制度設定只要取得資格有職數便于聘任，且一聘訂終身，導致部分高級人員過于安逸。針對部分中、高級人員缺乏學習動力、安于現狀的情況，設立職稱初次聘任及續聘條件，在聘任條件中增加論文、科研課題的要求，對不同層級人員提出相應級別論文、影響因子以及科研課題要求，通過聘任條件限定，打破“一聘訂終身”的機制，促進“終身學習”的文化氛圍。

4.管理人才隊伍培養。管理人才對于醫院學科建設及未來發展具有十分重要的意義，其素質對于組織目標的完成、高層管理理念的踐行起決定性的作用。在通過派出參加各種管理培訓班、管理論壇的基礎上，創新派出管理人員到國家級頂級醫療機構進行輪訓，參與到高層級醫院的日常工作，更新管理理念，改變工作作風。培訓對象范圍拓展到整個醫院管理團隊，包括職能中層管理人員、臨床醫技科主任、護士長，職能科室普通干事，由于整個管理團從上至下，從職能到臨床均接受新的理念，故執行力、科間配合顯著提高，醫院管理能力取得質的飛躍。

（二）創新人才引進模式，補齊學科短板

對于部分緊缺專業及技術短板，采取引進高層級人才的方法縮短人才培養周期。

1.柔性引進高層級人才：柔性引進是指專家人事關系仍在原單位，僅占用小部分工作時間來醫院工作或指導的工作方式。這種方式主要針對象我院這樣在地理位置及醫院層級均不占優勢的地市級醫療機構。針對較為薄弱的學科或急需發展的學科，采取“輸血”的辦法，柔性引進國家級醫院知名專家，通過專家定期來院查房、手術、疑難病例討論，講學指導，對本院人員進行業務指導，提高技術水平，對于本院急需開展的新技術、新項目可以顯著縮短培訓周期，同時可以充分利用專家所在醫療機構的技術力量及平臺，派出團隊學習，帶動學科臨床及科研能力的提高。此項措施在我院實踐中取得了良好的效果，部分學科“起死回生”。

2.緊缺專業人才政策。梳理各專業人力資源情況，列出緊缺專業目錄，對于病理、超聲、兒科、新生兒科、急診等緊缺專業制定特殊的人才招聘及引進政策，如在住房、薪酬、職稱聘任等方面予以傾斜，以吸引人才的流入。

醫院的發展，人才是關鍵，只有重視人才隊伍建設，不拘一格選人用人，創新人才培養機制，才能形成合理人才梯隊和強大的后備力量醫院才能保持可持續發展的動力，在日益激烈的醫療市場中立于不敗之地。