154歲的鴨子能否追回年輕人的心

◎文／余樂 馬霖

“全聚德業(yè)績?yōu)槭裁丛鲩L緩慢？”

“對于股價下跌，邢總是什么看法？”

“IDG資本為什么退出？”

“收購湯城小廚和做烤鴨外賣都是很好的嘗試，為什么停了呢？”

在最近的一次網(wǎng)絡(luò)業(yè)績解讀會上，全聚德集團董事長邢穎、總經(jīng)理張力和董秘唐穎等高管不得不面對投資者拋出的一個個犀利問題。在資本市場的高速路上，這輛問世于清同治年間的“老爺車”有些力不從心。由于業(yè)績不及預期，全聚德6月初的股價距去年11月時的高點已經(jīng)跌去了20%多，市值蒸發(fā)近19億元，比2007年剛上市時的價格更是已經(jīng)“腰斬”。

如果十年前沒有上市，繼續(xù)做一個“小而美”的中國餐飲老字號，全聚德可能會活得很滋潤，至少不會有太大的生存壓力，但既然選擇在資本市場中成長，就必然要面對資本市場對增長的嚴苛要求，去解決企業(yè)經(jīng)營擴張中的一個個難題。

“全聚德=烤鴨”已成過去

全聚德是一個有故事的中國餐飲品牌，它有154年的歷史，曾陷入困境，也曾重獲新生。如今，它又遇到了新難題：一只上過奧運會、世博會、APEC會議等國際活動餐桌的烤鴨，并不被年輕消費者買賬。大眾點評和微博上，不少消費者給全聚德留下了“不好吃”“貴”“服務(wù)差”等評價。

那個只有全聚德才能代表“正宗”烤鴨的時代已經(jīng)過去了，全聚德不再是人們吃烤鴨時的第一選擇。

回顧全聚德過去五年的業(yè)績，增長緩慢是不爭的事實，反映在資本市場上，就是股價下跌、市值縮水。實際上，2007年上市之后，全聚德也曾經(jīng)歷過美好的時光。直到2012年為止，全聚德的業(yè)績都保持著較快的增長，尤其是2011年，全聚德的營收從13億元猛增至18億元，增長了34%，達到歷史巔峰。

然而，危機就在最輝煌的時候驟然來臨了。2012年底出臺的限制公務(wù)消費“中央八項規(guī)定”成了全聚德命運的轉(zhuǎn)折點。規(guī)定出臺后，公務(wù)、商務(wù)宴請大幅減少，標準也在降低，加之2013年“禽流感”對餐飲行業(yè)的猛烈沖擊，中高端餐飲上市品牌都受到了不同程度的影響。全聚德在這一年扣非凈利潤下跌20%，虧損3000萬元。

從此之后，全聚德的營收一直徘徊不前，未曾突破過投資者期待的20億元“大關(guān)”。然而，資本市場是無情的，在投資者眼中，走得太慢就意味著不確定性太多。2007年上市之初，全聚德曾一度受到資本市場的熱捧。2007年在深交所掛牌當天全聚德的開盤價是36.81元，其后的股價走勢基本與大盤持平，然而從2017年3月達到24.39元的階段性高點后，全聚德的股價走勢逐漸被大盤甩開。

門店擴張的快慢之憂

資本市場對全聚德最大的憂慮是烤鴨門店擴張和公司規(guī)模增長過于緩慢。全聚德的主營業(yè)務(wù)是全聚德烤鴨連鎖店，連鎖擴張較慢就導致直營業(yè)務(wù)增長率比較低。資本市場觀察者文迪分析道：中式餐飲是一個邊際效益比較低的領(lǐng)域，生產(chǎn)和服務(wù)過程中需要大量人工，因此成本較高，同時激烈的行業(yè)競爭也壓縮了提價空間，原材料、租金和人工成本也都在漲，對于全聚德來說，攤在每只烤鴨上的成本都是實實在在的，高成本導致了較低的銷售凈利率，只有不斷擴張門店才能獲得新利潤來源。

目前，全聚德有直營店45家，中國內(nèi)地加盟店68家，海外加盟店6家。比起上市之初，全聚德直營店增長36家，加盟店增加13家，平均一年僅增加4家門店。比起那些秉承“互聯(lián)網(wǎng)玩法”，靠短時間大量燒錢砸出市場的新興餐飲品牌，全聚德的擴張速度仿佛還停留在農(nóng)業(yè)社會。

但邢穎并不認同門店增長太慢這一說法，“我個人覺得不是很慢，中式正餐不可能一年開幾十家店，我們自己內(nèi)部是要把握一個開店節(jié)奏。”邢穎認為，在餐飲行業(yè)激烈多變的形勢下，走得慢才能避免走錯。已開店面還未長大之前，不應(yīng)該在同一地區(qū)很快就開第二家、第三家。此外，與麥當勞、肯德基等西式快餐，以及海底撈等火鍋品牌相比，全聚德所屬的中式正餐是業(yè)態(tài)最復雜、標準化程度最低的一種，在店面擴張中必然會面對更多的管理難題。

中式餐飲做連鎖店的困難體現(xiàn)在全聚德在北京以外地區(qū)的“水土不服”上，這也制約了這家公司的開店節(jié)奏。財報顯示，盡管全聚德在國內(nèi)許多城市都開了分店，但絕大部分的營收仍來自北京地區(qū)，一些外地門店嚴重虧損。

全聚德在外地的表現(xiàn)不佳，一方面體現(xiàn)在烤鴨、菜品口味參差不齊，另一方面體現(xiàn)在對加盟店的控制力不足。文迪表示，他在全聚德的鄭州店吃過幾次烤鴨，這家店并不能保證每次上桌的鴨子都讓他覺得滿意。一些北京以外的消費者也在網(wǎng)絡(luò)上對全聚德做了“服務(wù)員態(tài)度不好”“味道一般”等評價。而2017年無錫新區(qū)加盟店老板欠債跑路事件，是近年來外地市場控制力不足的最典型案例。

無錫店事件發(fā)生之后，全聚德去年關(guān)閉了4家不合格的加盟店。北京烤鴨是北京具有鮮明地域特色的著名單品，北京烤鴨在北京形成產(chǎn)業(yè)，而它延展到外地的時候，這種屬性就會淡化。“怎么能讓自己原汁原味的經(jīng)典產(chǎn)品，跨出北京與當?shù)叵嗳诤希@是我們在外地開店的一個糾結(jié)點。”邢穎說。

品牌價值還剩下什么

全聚德在相當長的一段時間內(nèi)幾乎就是“北京烤鴨”的代名詞，曾經(jīng)擁有的品牌優(yōu)勢無人可及。然而，隨著烤鴨行業(yè)競爭加劇，這家老字號正在被新興品牌趕超，“金字招牌”逐漸失去了光芒。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士判斷，目前在北京專做和兼做烤鴨的餐廳酒店加起來有6000多家，其中一些最重量級的品牌在市場號召力上已經(jīng)趕上甚至超越了全聚德。雖然一些年紀稍長的外地游客依然認為來北京旅行必吃全聚德，但不少年輕消費者表示，在選店吃烤鴨上，全聚德已不是他們的第一選擇。

人才流失也是全聚德需要解決的問題之一。曾在全聚德某北京門店工作過的劉春祥師傅告訴記者，廚師流動性大是餐飲行業(yè)普遍存在的問題，特別是在控制力較弱的加盟店里，這一問題更難避免。“全聚德流動性挺大的，有人干兩三年就走了。”他表示，離開全聚德的原因主要還是待遇問題。

另一位目前在全聚德北京某加盟店工作的烤鴨師傅表示，現(xiàn)在全聚德加盟店里有經(jīng)驗的師傅月收入7000多元，而有的新興品牌則可以給到1萬元以上，誘惑還是比較大。全聚德的歷年財報中也多次披露，這家公司長期積累的獨特工藝和品牌效應(yīng)使得在激烈競爭的市場中，其技術(shù)人才會成為眾商家爭奪的對象，而技術(shù)泄露將可能導致制作工藝外傳，降低公司競爭力。

在消費者眼中，全聚德曾經(jīng)擁有的最大優(yōu)勢除了經(jīng)驗豐富的老師傅外，還有積累了上百年的獨家掛爐烤鴨工藝和秘方。實際上，雖然很多烤鴨店還打著“果木掛爐”的招牌，但是受環(huán)保要求的限制，中國的烤鴨行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了從明火燒烤到電烤爐自動烤制的巨大轉(zhuǎn)變，全聚德也不例外。

目前，在環(huán)保要求允許的情況下，全聚德在部分店面保留了少量傳統(tǒng)烤鴨爐，邢穎也表示，全聚德也在爭取，未來為每一家全聚德餐廳留下一個傳統(tǒng)烤鴨爐，保留“翻、轉(zhuǎn)、撩、烤”等烤鴨制作技藝的手工傳承，同時，在鴨子的前期準備中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)也會堅持匠人做法，比如手工拔小毛、打糖色等。

轉(zhuǎn)型的艱難探索

全聚德近幾年也做過引入外部資本、兼并收購、烤鴨外賣等幾項與市場對接的嘗試，但無一成功，這也是導致全聚德在資本市場上飽受詬病的重要原因。餐飲顧問王冬明告訴記者，全聚德作為一家國有餐飲企業(yè)，要維護中國餐飲標桿形象，做任何事情都要考慮國有資產(chǎn)會不會流失，難免限制了做事的空間。“最好的方式就是保持不動，但這是最頭疼的，保持不動就意味著還需要往前走，但又不能走過了，這個度很難拿捏。”

2015年8月，全聚德與重慶一個創(chuàng)業(yè)團隊合作成立鴨哥科技，推出“小鴨哥”外賣平臺。消費者對外賣的期待是便宜和速度，比如19.9元一份的烤鴨，同時要主推適合外賣的菜系。然而，由于全聚德的烤鴨外賣價格與堂食相差無幾，再加上烤鴨類產(chǎn)品并非高頻餐品、合作團隊經(jīng)驗不足、作為獨立平臺的“小鴨哥”拼不過美團等外賣集合平臺，最終于2017年4月停業(yè)。

回顧這段做烤鴨外賣平臺的經(jīng)歷，邢穎和外界的看法有些不同。“我覺得很難用失敗兩個字作結(jié)論，總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓是更重要的。”他說。全聚德從這次嘗試中得到的經(jīng)驗是，烤鴨產(chǎn)品和配菜作為中式正餐，配送時間長，與外賣要求“閃送”的需求相矛盾。因此，全聚德暫時不會再涉足烤鴨正餐外賣。

一只154歲的鴨子還能讓年輕人愛吃嗎？正如邢穎所言，全聚德的表現(xiàn)雖然不及投資者的預期，但至少還保住了自己的一畝三分地，也就保住了對未來的期待。聚焦京津冀和華東市場，以直營連鎖模式為主，做子品牌，抓住年輕人，這些是全聚德的進一步轉(zhuǎn)型方向，但轉(zhuǎn)型效果如何，還有待市場檢驗。

“一只154年的鴨子，怎么能夠適應(yīng)80后、90后、95后？是不是就保持我們這只100多年的鴨子不變，去適應(yīng)新的消費主體？”邢穎像是給自己提了一個思考題，然后又給出了自己的答案：一定要變。

求變的第一步，是增加總部對各連鎖餐廳的控制力，提升餐飲質(zhì)量和品牌價值。為加強總部對連鎖餐廳的控制力，全聚德將市場重新聚焦在以北京為中心的京津冀，以及以上海為中心的華東地區(qū)。目前，全聚德在華東地區(qū)有16家直營店，集中于高鐵沿線的便利地帶，方便以上海為中心統(tǒng)一配送。同時，由于直營店的影響力和營收貢獻遠遠超過加盟店，全聚德決定調(diào)整戰(zhàn)略，從直營和加盟并行的方式轉(zhuǎn)為以直營為主。

王冬明認為，全聚德最迫切的任務(wù)是重新奪回消費者的喜愛，特別是要抓住年輕人的心。年輕人更看重具有創(chuàng)新性的菜品，注重體驗和輕食，全聚德是大雜燴式的中式正餐，此外動輒幾千、上萬平方米的大店，也不討年輕人的喜歡。“你的品牌可以百年，但是顧客不能活一百年。”王冬明直言，“企業(yè)需要和市場對接，你得了解市場誰在花錢，85后、90后、00后是主力消費人群，你想從他們兜里賺錢，得與他們同頻。”

邢穎也從全聚德的銷售數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)了這樣的趨勢，數(shù)據(jù)顯示，全聚德2017年接待賓客同比上升4.35%，但人均消費同比下降3.97%。“消費者已經(jīng)不是為了吃飽來全聚德了，他們可能就點半只鴨子，兩個小涼菜，看看片鴨子的過程。”他說。針對這樣的趨勢，在華東地區(qū)，全聚德對菜量、菜品形象、店鋪面積做出調(diào)整，推出“店面小型化”戰(zhàn)略，店鋪面積不超過2000平方米，北京地區(qū)1萬平方米以上的店面模式已經(jīng)不會出現(xiàn)在上海的店里了，上海淮海路店的店面甚至不到1000平方米。

通過店面調(diào)整，單店的投資也會輕量化，采購、儲存和物料成本都會下降，也能提高坪效，同時在裝修上更提倡簡約風和情調(diào)。在營銷方面，全聚德也放下身段，用更娛樂化的手機營銷方式與年輕消費者互動，吸引他們?nèi)ハM。

全聚德這輛“老爺車”未來能否再現(xiàn)輝煌，還需時間給出答案，但在快車道上小步慢跑已不可能，只能想方設(shè)法跟上“新車”們的速度。“改變”和“轉(zhuǎn)型”，是資本市場的呼聲，也是這家百年老字號的唯一出路。