基于EPC項目管理模式研究

李杰 朱國靖 沈戎

摘 要：本文主要基于EPC項目管理模式展開分析，思考了管理的要求和管理的基本的思路，進而探討了管理的模式和方法，希望可以為今后的管理工作提供參考。

關鍵詞：EPC項目；管理模式

1 前言

EPC項目管理模式，是一種新興的工程項目管理模式，在工程項目管理過程中具有顯著的優勢，通過運用先進的專業知識和管理技巧，合理的協調工程的設計、采購、施工工作，實現了工程效益的最大化。在項目管理過程中，采用EPC項目的管理模式必須要更加的合理，才能夠保證基于EPC項目管理更加的符合要求，提高管理的整體質量。

2 EPC項目管理概述

設計-采購-施工總承包項目管理模式的廣泛應用，是我國工程項目管理史上的一次飛躍，但與國際先進的EPC管理模式相比，我國的EPC項目管理模式起步較晚，在管理和運營上還存在著很大的差距。直到20世紀80年代，我國才開始對工程建設管理體制進行了一系列探索性的改革，其中之一就是對工程建設項目試行總承包制，擇優選定總承包單位，從項目立項開始，完成設計、設備材料采購、施工、安裝調試，直至交付使用的全過程實行固定價格總承包模式。經過三十多年的不斷摸索，在我國各行各業相繼涌現出了一大批工程總承包項目管理公司。雖取得了一些成績，但與世界一流的項目管理公司相比，我國的工程總承包項目管理公司在功能、人員素質、管理體制、管理方法和管理水平上還存在著很大差距。我國現行的工程總承包公司，大都是在原先設計單位的基礎上改建而成，并不具備從項目的策劃、設計、采購、施工、安裝調試到交付使用進行全過程管理的綜合功能和人力資源。因此，我國的EPC項目管理模式亟待提高。

當今世界，經濟全球化已愈趨明顯，面對更加開放的國際化工程建設市場，國內現行的EPC項目管理的模式，已不能滿足新時代的工程建設需求。雖然EPC項目管理模式在國內已實行多年，但還沒有積累出一套比較成熟的、完整的管理經驗。面對新時代的挑戰，國內的EPC項目管理單位應迎難而上，制定出長遠的目標計劃，在積極汲取國國際上優秀項目管理經驗的同時，加大對自身員工職業技能的培養，不斷完善項目管理制度，逐步縮小與國際一流項目管理公司的差距。

百年大計，以人為本。提升項目管理，從人才培養開始。EPC項目管理單位在實行項目管理過程中，應盡可能的調動全體人員的積極性，最大程度發揮出個人的正能量。根據工程的特點，開展一些工程經驗交流會，加強全體員工之間的交流，了解各員工的優勢與劣勢，有針對性的組織一些項目管理技能培訓，從根本上提升全體管理人員的綜合能力。

3 工程總承包（EPC）項目風險

3.1 進入新市場決策風險

不同國家和地區的政治、經濟、自然環境、市場行情、外匯和稅收等政策及法律規定以及招標的業主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包項目的實施，且對標價的高低有相當大的影響。

3.2 投標時的風險

首先，由于EPC項目工期都較長，項目實施過程中面臨著物價的波動，除合同中相關約定，價格的風險都轉移到總包商，因此，承包商在投標報價時，一定要考慮物價波動，既要確保報價優勢，又要考慮各方面的風險因素，確保項目利潤空間。其次，總包商投標時業主提供的資料粗略，設計和施工方案不明確，實際工作量可能與預估的有較大差異，設備、材料、勞動力費用上漲也可能超出估計。施工中發生的工程量變更或不可預見的情況等不確定因素，報價很容易出現失誤。

3.3 設計風險

設計是EPC總承包的龍頭，是項目管理全過程中的重要組成部分，設計所產生的文件是總承包項目管理中采購以及施工的重要依據。在設計中，EPC總承包商不僅面臨設計質量、部門銜接等技術風險，同時面臨自然風險和管理風險。此外，自身設計部門或選擇的設計單位技術上是否達標，也是總承包商必須要面對的潛在風險。所以設計工作不光要滿足業主的功能要求和質量要求，全面、科學、合理的設計同樣是成本和工期的保障，對項目總體利潤影響很大，因此總承包商要制定相關的工作流程，從根本上規避或減輕設計方面的風險。

3.4 項目實施的管理風險

在實施過程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過程費用大，對于施工管理能力要求高。EPC管理中，事件之間交錯影響。很多事件處理和發生需要的時間不確定，特別是在采購過程中設備的圖紙、重要設備和長周期設備的技術規范可能影響著其他的設備的供應，供應商間信息溝通，也加大了采購時間的不確定性，更容易造成費用的增加和工期的拖延。在時間方面，為壓縮工期各實施階段經常相互交疊，加大了溝通和信息傳遞的難度。

4 EPC總承包模式下的工程項目管理策略

4.1 設計管理

在EPC總承包模式下，總承包企業往往在施工前要開展工程項目設計，從多個設計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設計方案對專業素質、技術水平等內容存在極為嚴苛要求影響，使得工程項目設計方案在設計期間總是會產生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業在挑選出最佳方案的同時，應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續施工項目質量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據。

在EPC總承包模式下，總承包企業要想達成自身資源的優化整合，應當展開有效協同，強化設計、采購、施工相互有效連接，促進三者優勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業先前一步進入到施工現場，對施工環境予以熟悉了解；設計期間執行施工設計、技術相互有效配合；采購期間優先采購有利于改善施工質量的新型設備、新型材料等，均屬于科學合理的手段。

4.2 風險管理

在EPC總承包模式下，能夠科學地使業主消耗盡可能少的投入把建設風險轉移至總承包企業，而總承包企業在項目管理期間則能夠憑借自身優勢對建設風險開展有效化解。當前，工程項目風險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業風險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業經由對分包標段開展科學有效劃分，再基于此對合同界限、權責予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理；總承包企業在簽訂合同過程中，應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關注，于合同中對項目施工材料、技術、工藝等開展詳實規定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風險引發可能。

4.3 團隊管理

總承包企業第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才，就好比，項目經理一方面要具備工程項目關聯專業知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術、施工法律法規等方面內容，此外，還能夠依據實際情況開展靈活應用，在項目策劃期間能夠結合項目成員特征，對項目WBS開展科學劃分，并建立相關的考核制度、作業流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

5 結束語

綜上所述，在基于EPC項目管理的過程中，一定要確保管理的效果，本文總結了基于EPC項目管理的模式和具體的管理方法，可供今后參考。

參考文獻：

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