騰訊刀尖向內

趙一葦

9月29日早上六點，騰訊公司總裁劉熾平發布一封全員郵件，正式公布了騰訊的組織架構調整：主線是將原七大事業群中的業務進行合并與新設，原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）、原網絡媒體事業群（OMG）被拆分，新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG），原有的微信事業群（WXG）、技術工程事業群（TEG），企業發展事業群（CDG）繼續保留，互動娛樂事業群（IEG）則僅剩游戲部門。

在拆分重建的組織架構下，高層人事也面臨重大調整。騰訊董事長、CEO馬化騰和總裁劉熾平，高級執行副總裁、微信事業群總裁張小龍，技術工程事業群總裁盧山，四位高管權責不變。首席運營官任宇昕則擔任PCG負責人，高級執行副總裁湯道生則成為CSIG負責人，騰訊高級執行副總裁劉勝義退居二線。

3月25H.出席中國（深圳）lT領袖峰會的晦訊董事長、CE0馬化騰，圖/視覺中國

這是騰訊近六年來首次大規模內部架構調整。《中國新聞周刊》從騰訊方面獲悉，此次組織架構調整不會涉及裁員，騰訊內部會對各個業務模塊整體平移，先組合再優化。另據此前媒體消息，PCG人員規模將超過11000人，成為人員規模最大的事業群;CSIG將有約5000人，并會繼續補充相應人才。

當前，騰訊新一輪的進化方向逐漸清晰，對云服務的戰略升級已經明朗。雖然在內部矛盾和外部競爭早已加劇的環境下，這樣的變革似乎已是姍姍來遲，但無論如何，20歲的騰訊已將刀尖先對準了自己。

內憂外患

長假結束第一天，騰訊股價一路跌穿300港元。這已是近15個月的最低點，也意味著騰訊的市值已經被打回到一年前。

截至10月8日，騰訊已連續20個交易日回購自家股票，累計耗資超6.4億港元，但股價依舊一路走低。

今年以來，騰訊的股價始終疲軟。自3月，對騰訊持股17年的南非大股東Naspers首次減持2%后，市場一片驚呼，騰訊股價再跌4.4%，此后便難再上揚。目前，騰訊股價已跌破330港元/股，跌幅達到30%，市值縮水近1.5萬億港元。

在股價走低背后，騰訊的業績頹勢也迅速暴露。根據騰訊在8月發布的公司第二季度財務報告顯示，該季度內騰訊總收入為736.75億元，比去年同期增長30%;盈利為178.67億元，比去年同期下滑2%。

而最為挫傷市場信心的，則是原本作為騰訊半壁江山的游戲業務遭遇瓶頸。

3月29日，國家新聞出版廣電總局發布《游戲申報審批重要事項通知》，所有游戲版號的發放全面暫停，且并未明確暫停期限。騰訊旗下的幾款熱門游戲也拿不到正式版號，無法進行商業化變現。

8月30日，教育部聯合八部門一起印發《綜合防控兒童青少年近視實施方案》的通知，將對網絡游戲實施總量調控，控制新增網絡游戲上網運營數量。這意味著游戲行業要嚴格控制供給，相當于給游戲行業設置了天花板。

監管效果立竿見影。在騰訊游戲部門中，主打的《王者榮耀》、“吃雞”等手游受到政策審批和調控影響，收入增長疲軟，商業化壓力加劇。財報顯示，騰訊手機游戲業務營收176億元，環比下滑19%;客戶端游戲收入129億元，環比下降8%。

此外，騰訊日益增長的投資收益也加劇了投資者的不安。在騰訊2017年全年財報中，騰訊凈利潤715億元，其中投資收益的貢獻比重達到了近三成。劉熾平曾透露：“過去數年，騰訊投資了600多家企業，這些企業所新增加的價值已超過騰訊本身的市值。”

這樣的盈利結構和靠投資的方式間接涉足的經營方式引起了市場的質疑和不滿，并直接反饋在了騰訊公司的市值上。一時間，騰訊“沒有夢想”、“投行化”的批評聲不絕。

“眼下，市場正在猶豫用什么邏輯對騰訊估值，不確定騰訊在現行邏輯下的運營是否有持續盈利的能力。”清華大學全球產業研究院副院長朱恒源在接受《中國新聞周刊》采訪時認為，從利潤構成上看，騰訊的投資收益已超過正常比例。而從業務上看，人們也擔心騰訊的游戲業務比重過大，其面臨的政策風險和持續盈利能力無法確定。

更為致命的，則是騰訊被傳內部官僚病嚴重打壓創新活力的消息。2014年11月，前騰訊云公司總裁陳磊離開了騰訊，正式出任迅雷CTO，成為迅雷十余年來第一位正式任命的CTO。關于陳磊離開的原因，有很多說法提到是因為他在騰訊遭遇很多掣肘，讓他施展不開。

而眾創空間創業營導師吳宵光也曾經在2015年提到，2012年以前QQ、無線QQ、QQ上的增值服務和SNS業務分屬三個部分，天天有扯不完的協調，開會都是在協調，都不在談業務，實際上最后用戶體驗沒有人負責。

“一旦企業有了官僚層級機制，層層通報審批的制度之下，業務人員在創新上就會顯得被動，這實在是大公司的通病。”朱恒源向《中國新聞周刊》坦言，對騰訊這樣大體量的企業來說，要在保持穩定、創新、內部競爭之間取得平衡并不容易。盡管騰訊近兩年沒有誕生新的殺手級產品，但也應謹慎對待從缺乏創新成果倒推缺乏創新能力的邏輯。

從內部看，騰訊的經營方式、盈利結構、創新機制均已飽受詬病;而從外部看，堅持“連接”戰略、專注“兩個半（社交、內容與半個金融）”板塊的騰訊在新業務的拓展中不斷遭到擠壓，騰訊系的微視、天天快報不敵頭條系的抖音、今日頭條，其云、智慧零售業務也落后于阿里巴巴的身后，無論是社交娛樂還是智慧科技，騰訊均未能搶占先機。

依靠社交崛起的騰訊，擅長通過社交產生的龐大流量加上全方位的內容轉化用戶價值，其業務本質是“流量+內容”。而在當今的市場格局下，這兩項支撐都面臨巨大威脅。

在流量端，今日頭條和抖音已迅速席卷了騰訊的大量日活。據Questmobile數據，2018年6月，騰訊系app總使用時長占比為47.7%，相比上年減少了6.6個百分點;而頭條系則增長了6.2個百分點。此消彼長間，騰訊已在流量爭奪上受到極為猛烈的沖擊。而在內容領域，頭條系應用的算法邏輯逐漸成為內容行業的主流分發邏輯，而騰訊一貫堅持的社交分發邏輯已走向衰微。

內外交困之際，騰訊的此次揮刀已顯得遲緩。

迎接下半場

這一場戰略升級，被騰訊稱作消費互聯網向產業互聯網的升級，也是向互聯網下半場和產業生態化的進化。總體來看，騰訊的戰略方向落在產業互聯網、打破數據墻、降低游戲風險三條主線上。

“互聯網的下半場，是邁向產業互聯網。”劉熾平如是說。中國互聯網競爭已進入下半場，微信用戶數增長已見頂，而市場競爭在加劇。誰能在既有用戶群里挖掘出更大價值，誰就掌握了下半場的鑰匙。

朱恒源認為，這次重組將原社交網絡事業群（SNG）、原移動互聯網事業群（MIG）和網絡媒體事業群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數字內容、核心技術等板塊進行重新整合，成立平臺與內容事業群（PCG），是希望利用騰訊用戶基數龐大的優勢，將原來分散于不同事業群組的與內容有關的業務整合在一起，主打“社交+內容”。這是騰訊針對消費互聯網領域新的競爭態勢的反應。

在這一領域，騰訊的優勢不如阿里。朱恒源認為，阿里做電商起家，服務于交易的2B業務，可以自然地從C端切入B端，完成從新零售到新制造的延伸。阿里的其他的“三新”，新金融、新技術（AI）、新能源（數據），也都支撐著它從交易端向生產端的延伸。

反觀做社交起家的騰訊，2C是強項，要向2B延伸并不容易。在朱恒源看來，騰訊可以利用自己的社交優勢，在消費端連接人與人，更進一步，騰訊要借著未來物聯網發展的大勢，連接人與物，以此切入其他實體產業（如制造業）。

“騰訊利用微信等產品巨量的用戶基數優勢，首先連接產業中工作場景下的人，再通過人觸達他們的工作對象。”朱恒源告訴《中國新聞周刊》，這一路徑也許可以實現馬化騰在今年世界人工智能大會上所憧憬的“從連接人與人，到連接人與物，連接人與服務”。

從社交場景出發，延伸到工作場景，是騰訊在打造企業微信、小程序、騰訊文檔時的重要邏輯。而這一邏輯，也可以在今后用于連接垂直領域的產業。新成立的云與智慧產業事業群（CSIG）未來的使命，就是完成消費互聯網到產業互聯網的升級，推動其他產業的數字化轉型。

在產業互聯網的發展主線之外，數據共通也是騰訊面臨的巨大挑戰。

業內普遍認為，騰訊各部門之間的“數據墻”是制約其發展的頑疾。現有架構部門之間的業務與數據割裂，各個數據分在各個部門，互相封閉。在數據應用上，騰訊內部沒有打通底層數據平臺，不能做到互通互融。而在外圍，騰訊與所投公司之間只有投資的聯系，基本沒有數據上的關聯，無法實現資源共融。

“在ABC的時代（AI+Big data+Cloud），數據對騰訊這樣的有數字基礎設施性質的公司，可謂性命攸關。”清華大學全球產業研究院副院長朱恒源告訴《中國新聞周刊》，從前，騰訊把用戶隱私、數據安全放在第一位，在數據開放方面步子邁得很謹慎，但如今，數據共享已成為不可逆轉的趨勢。如果騰訊要真正做數字經濟轉型的驅動者，就必須做生態型圈地者，基于龐大的用戶基數，用流量團結更多垂直領域的合作伙伴，實現數據共通，從而構建新一代智能產業生態。

騰訊的這一次架構調整顯然也是期望解決這個問題，在技術上建立中臺體系，要打破各個業務在數據上的隔閡。

在著力發展的新業務板塊之外，被騰訊捧在手心的游戲業務也不得不走向低調。

近年來，青少年沉迷《王者榮耀》的批評成為騰訊遇到的重大公共關系危機。在迅速推出限制未成年人在線時長等舉措應對后，騰訊也意識到了游戲業務隱藏的巨大風險。

這一輪架構調整中，原屬互動娛樂事業群（IEG）的動漫、影視等業務被拆分納入新的平臺與內容事業群（PCG）。至此，互動娛樂事業群只剩下游戲業務，與其16年前剛成立時的狀態無異。

“從現狀來看，騰訊原可以比單純的游戲產業做得更多。”朱恒源認為，既然騰訊已將“連接一切”作為使命，將“好助手、好幫手”作為定位，就不能在業務上太依賴游戲。

從“小”到“大”的改革邏輯

回溯騰訊20年來的歷次變革，大體七年一次的組織架構調整均對騰訊起到了扭轉乾坤的作用，其三次變革軌跡也呈現出騰訊從一家小公司成長為巨頭的改革邏輯。

2005年以前，騰訊采用的是職能式組織架構。主要分為渠道、業務、研發和基礎架構部門，另設行政、人力資源、內部審計、信息等職能部門。職能式架構在當時的組織規模下簡單易行：COO管渠道和業務，CTO管研發和基礎架構，上面再由CEO統一協調。

早于1999年就加盟騰訊的騰訊眾創空間創業營導師吳宵光回憶，當時的騰訊已完成了多元化布局，有無線業務、互聯網增值業務、游戲、媒體等。CEO分身乏力，沒有精力再管理每一個業務，協調成本也上升，有時還會出現產品部門和研發部門相互不買賬的情況。

因此，基于職能式架構造成的管理滯后，騰訊開始了第一次大刀闊斧的調整：開始了BU化（Business Unit 業務系統），即向“事業部制”進化，以產品為導向，將業務系統化，把研發、產品都納入，由事業部的EVP來負責整個業務，相當每個業務都添了個有力的CEO。

2005年升級為BU（Business Unit）事業部制的騰訊，實現了由一家初創公司轉向規模化的生態協同，從單一的社交產品進化為一站式生活平臺。

重組后的騰訊在2009年登上巔峰。除了電商、搜索以外，騰訊幾乎在互聯網的其他領域都當了老大。彼時有言道，要創業就面臨三件事：“生、死、騰訊”。

到了2012年，中國的移動互聯網時代嶄露鋒芒。在騰訊內部，手機QQ的消息數第一次超過了電腦端的QQ，大多數用戶的時間開始花在手機上，傳統QQ業務面臨危機。

而在2012年以前，QQ散落在三個部門。QQ、無線QQ、QQ上的增值服務和SNS業務三個板塊各自為政，內部協調成了一個大問題。不合理的業務單元劃分嚴重的拖慢了速度，導致功能無法快速上線給用戶使用，用戶體驗被忽略，無法適應移動互聯網時代的競爭。

馬化騰曾提問：“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？”

2012年，騰訊為了減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，做出了第二次組織架構調整：升級為BG（Business Group）事業群制。從原來的以產品為導向的業務系統制升級為事業群制，對原有業務進行了較為徹底的梳理與重構。這一次升級確保了騰訊從PC互聯網向移動互聯網升級，并試圖通過科技技術“連接一切”，在為用戶提供服務的同時開始建立開放生態。

時任騰訊 CTO 張志東稱，這種生產方式具有邊界簡明的優點，以部門/產品組為單位，一個產品部門就能自主立項，快速試驗，當遇到大的技術難題時，再從公司層面抽調有經驗的同事增援。在一定的產品領域和試錯時間內，允許不同的產品團隊有不同取向的探索。

《中國新聞周刊》從騰訊方面了解到，如果把騰訊上一次（2012年）組織架構調整，形成一系列更專注的事業群，看作是為了發揮“小公司”的精神，快速響應用戶需求。這一次，騰訊或是在原來的基礎上，整合“大公司”優勢，將各股力量擰成一股繩，這也更契合2B業務和騰訊的戰略深化。

向云進化

2010年在深圳，馬化騰曾與馬云、李彥宏同臺。他揚言：“云計算要到幾百年、一千年才可能實現。”這一舊事常被翻出，被稱作騰訊的戰略失誤，也被看作騰訊在云業務板塊起步太晚的決策原因。

直到2013年，騰訊云才對外以獨立品牌出現，已比阿里云晚了兩年，騰訊云業務與阿里云業務之間的差距也常被人作為佐證提及。2016年起，騰訊云成為騰訊集團的戰略級業務。馬化騰在各個場合頻繁提及“用云量”，乃至將一個地區使用云的程度與其數字經濟發展水平掛鉤。

馬化騰對云業務的重視程度在這一輪架構調整中有直接反饋：新成立的云與智慧產業事業群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），旨在整合騰訊云、互聯網+、智慧零售、教育、醫療、安全和LBS等行業解決方案。騰訊體系內，至少有三個事業群提供SaaS（軟件即服務）的云服務。包括移動互聯網事業群（MIG）旗下的“互聯網+”業務，主要負責政務和醫療垂直市場，而企業發展事業群（CDG）旗下的“智慧零售”業務則主要服務騰訊近期大力布局的線下零售市場。

而現實情況是，騰訊和阿里在云業務上的差距已經不可小覷。根據IDC今年7月份發布的《中國公有云服務市場半年度跟蹤報告》顯示，阿里云占據了中國云計算 IaaS 市場 47.6% 的份額，騰訊云則為10%。營收規模上阿里是第二名騰訊的 5 倍。

值得注意的是，騰訊云雖在中國市場排名第二，但是營收只有2.51億美元，市場份額為10.3%，與阿里不在同一量級。此前知名投行摩根士丹利也曾發布報告稱，阿里云在中國公共云市場上占據絕對主導地位，正在急速成長為IT巨頭。

從這一輪的架構調整可以看出，騰訊已準備在云業務上重點發力，向阿里云奮起直追。

“從現有的信息披露看，沒有哪一家有真正大規模商業應用和清晰的競爭格局。云業務市場競爭尚處于早期階段，格局非常不穩定，騰訊仍然有機會，華為也在拼命試探自己的可能。”清華大學全球產業研究院副院長朱恒源告訴《中國新聞周刊》，目前騰訊最大的挑戰是產業云，判斷哪些行業可以最先數字化，數字化后才能云化。

“長期來看，騰訊的進化方向是生態化，側重點是中臺建設，但現在是否有可落地的方案尚未可知。”朱恒源說，“無論騰訊是否轉型成功，都會極大地影響中國互聯網產業。”