淺析“互聯網+”對風電設計業務發展的啟示

文 | 胡己坤，劉瑋，袁紅亮，高潔

“互聯網+”的理念自2012年首次被提出后迅速傳播，受重視程度不斷提高。“互聯網+”代表一種新的社會形態，即充分發揮互聯網在社會資源配置中的優化和集成作用，將互聯網的創新成果深度融合于經濟、社會各領域之中，提升全社會的創新力和生產力，形成更廣泛的、以互聯網為基礎設施和實現工具的經濟發展新形態。管理學大師彼得·德魯克指出，“互聯網消除了距離，這是它最大的影響。”互聯網在革命性地提升溝通效率的同時，深刻顛覆了傳統的商業模式。互聯網轉型專家劉潤在其著作《互聯網+：戰略版 | 傳統企業，互聯網在踢門》中分析到，商業過程的“價值模型”可以簡單分為兩大環節：創造價值和傳遞價值。互聯網化，首先改變的是價值傳遞環節，不斷消除信息流、資金流、物質流的不對稱。這個因為“消除距離”導致傳遞環節極大縮短的過程被稱為“互聯網減法”；在信息越來越對稱的前提下，利用互聯網將用戶“加”入設計和制造環節被稱為“互聯網加法”。

風電設計業務的核心集中在創造價值的設計環節。通常在設計開始前根據客戶的開發意愿制定相應的規劃，設計過程中根據客戶的開發計劃制定相應的方案，并充分采納客戶的選擇意向，設計產品緊密圍繞客戶需求，尊重客戶的個性化要求。從表面上看，風電遵循的商業模式是先進的C2B，應該具有高水平的客戶滿意度和較強的市場競爭力，而事實上，風電設計單位的市場競爭力普遍有限，用戶黏性也不強。本文將從“互聯網+”思維出發，深入分析造成目前風電設計單位競爭力偏弱的原因和面臨的挑戰，并嘗試給出解決建議。

傳統風電設計業務分析

滿足用戶需要，創造用戶價值，是一切商業的根本目的。本文將分別從供、需兩端對傳統風電設計業務模式展開分析。

一、風電客戶的需求分析

用戶的需求可以簡單劃分為功能、體驗、個性三個層次。在“溝通效率”還不高的時候，滿足功能需求是最重要的，也是最容易實現的。隨著溝通效率的提升和信息文明的發展，體驗、個性的需求將被快速了解，然后被逐步滿足。按照需求特點可以將風電客戶大致分為三類：

（一）剛開始涉足風電的客戶

剛開始涉足風電的客戶對風電行業了解甚少、要求不高，基本處于滿足功能需要階段，對設計公司和設計人員非常尊重，包容心較強。這類客戶已不多見。

（二）具有一定風電投資經驗的客戶

這類客戶具備基本的風電知識，對風電開發有個性化理解，對體驗和服務有較強要求，容易被新穎的概念吸引，對設計公司和設計人員比較尊重。這類客戶數量同樣較少。

（三）具有豐富風電投資經驗的客戶

這類客戶多為大型能源開發或投資企業，擁有多年風電開發經驗，具有成熟的管理制度和團隊，不同客戶的個性化差異十分顯著。這類客戶構成了風電業務來源的主體，對設計公司的要求和限制較多，技術理解甚至可能高于設計公司，設計公司更像他們典型設計個性化的執行人，他們對設計公司的要求主要集中在體驗上。

二、傳統風電的服務分析

企業在滿足用戶需求的過程中，根據對用戶的認識不同，也可以分為三個階段，即假想用戶、泛指用戶、個體用戶。從社會發展的宏觀背景來看，隨著近年來信息文明的發展，已經從滿足假想用戶的功能需求轉變為滿足泛指用戶的體驗需求，并逐步進入滿足個體用戶的個性需求階段。

（一）傳統風電設計的管理服務分析

傳統風電設計管理通常由設計公司的某部門牽頭負責，在接到客戶項目委托后，項目經理會與客戶進行溝通，了解客戶技術和進度要求；在接收到所有資料后，項目經理會啟動項目執行，組織十余個相關專業人員開展設計工作，高質量服務的正常周期約為3～6周。

目前從事風電設計的公司多為水電設計院或火電設計院，對風電等新能源業務的設計流程多參考傳統主營業務的執行經驗，不同專業分布在不同部門之中，而每個部門又有各自的定位和目標，于是出現了以下特點：

1.內部成本高，報價市場競爭力低

由于不同部門均制定了各自的業績目標，除牽頭部門，其他各部門均承接多個行業的相似業務。在有限的時間和人力資源條件下，各部門為了提高業績，必然要提高每筆業務的業績貢獻要求。假定A部門單筆業務的業績貢獻期望等于A部門在所有參與行業同類業務的平均水平，對于市場進入門檻較低的風電業務而言，由于價格競爭激烈，單筆風電業務的業績貢獻水平很可能低于A部門的期望。為了避免時間和人力資源的浪費，A部門要么選擇業績貢獻率更高的其他行業，要么提高對風電業務的報價。類似的B、C、D等部門也面臨著相同問題，再加上公司的管理費用等其他成本，風電報價自然水漲船高，造成市場競爭力降低。

2.完成周期長，協調難度大

在多部門配合共同完成風電設計業務的公司中，除牽頭部門，風電業務在其他部門多屬于補充業務，由于業績貢獻偏低造成了各部門對風電業務的積極性有限，推動風電業務的高效執行缺少統一的思想基礎和利益基礎，部門間存在推諉扯皮現象，相互補臺的協作精神較弱。

3.員工重視度不足

風電業務在多數直接參與部門中不屬于核心業務，員工在認識上容易將風電定位為較為簡單的業務，對風電業務的重視度偏低，缺乏對風電相關專業的持續研究熱情。在多業務并行的繁忙時期優先完成非風電業務，主動服務意識不強。

綜合來看，傳統風電設計業務的管理模式已無法滿足市場發展需要，客戶對于公司提供的產品服務也由“用嘴抗議”發展到了“用腳投票”，部分設計公司在近年來的風電發展黃金期內，業務管理思路始終未根據市場反饋做出有效調整，造成市場競爭力不斷下降。可以說，類似的風電服務在管理層面仍然停留在從“假想用戶”出發的最低級階段。

（二）傳統風電設計的技術服務分析

傳統風電設計的技術服務是依據種類繁多的國家及行業規范開展的，由于相關規范在制定過程中已經充分征求過主要市場參與主體的意見，因此，規范本身天然具備了“泛指用戶”的特征。可以說，設計咨詢單位對客戶的技術要求普遍具有較深入的理解，在滿足規范要求的前提下提供設計產品并不存在難度；但當客戶要求與規范發生沖突，或者提出較多個性化要求時，容易出現協調困難、缺乏耐心、敷衍了事等現象。可以說，傳統風電設計服務在技術層面已能夠從“泛指用戶”的需求出發，但是處于滿足“個體用戶”需求的初級階段。

通過以上分析，在客戶的需要已經演變為“體驗”需求的情況下，設計公司所提供服務的管理思路和技術特點仍建立在滿足客戶的“功能”需求上，供需并不匹配，傳統風電設計是在用C2B的資料提供著B2C的服務。

“互聯網+”的啟示

“互聯網減法”是目前互聯網公司最有力、也是最為人熟知的武器，例如360、滴滴打車、余額寶等，用全新商業模式，給傳統行業帶來了巨大的沖擊。那么，風電設計業務有沒有可能也會面臨類似的困境？

答案是肯定的，并且這種威脅已經成為現實。國內風電機組制造廠商中的領軍企業均已開展基于“互聯網+”的風電在線綜合服務平臺的研發工作，利用設計公司難以比擬的資金、人力和大數據優勢，為用戶提供從宏觀選址到運行維護的風電場全生命周期超高效咨詢及管理服務，并且在與傳統風電設計業務類似的相關功能上是完全免費的。風電機組廠商的初衷是為了輔助其主營業務——風電機組的銷售，但在無意中卻可能成為傳統風電設計業務的“終結者”。盡管現階段相關平臺還無法完全替代人的工作，但可以預見，隨著人工智能及相關算法的完善發展，未來的風電場設計很可能將通過計算機程序自動實現。

面對上述的威脅，風電設計公司必須做出調整，用“互聯網+”的思維和方法武裝自己，爭取在競爭中搶得先機。

一、主動轉型互聯網服務，苦練超級效率

“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯的名言，生動地刻畫了互聯網時代的競爭法則。“快魚準則”對外強調找準目標，快速出擊；對內強調提高工作效率，盡量把反饋循環流程的總時間縮減到最短。要想在市場中占據主動，風電設計公司一定要苦練超級效率，利用互聯網的技術手段武裝自己：

（1）短期內調整風電業務的管理思路和組織方式，采用多專業跨部門協作模式的應盡快推行事業部體制，降低內部成本，改進內部溝通和組織效率，提高報價競爭力。

（2）中長期內打造風電智能化設計服務云平臺。平臺應采用先進的“云、大、物、移、智”技術，在統一的數據管理和設計平臺上，充分總結公司自身多年風電設計的先進理念和豐富經驗，利用智能算法高效完成風電規劃、可研、初設、施工等不同階段的方案設計、報告編寫和圖紙繪制工作，讓設計效率有質的飛躍。通過一體化設計平臺，切實打通目前設計中各專業平臺不統一的低效流轉體系，使得各專業間無縫對接，協助項目經理精準貫徹設計意圖、全面掌握設計進度并及時發現卡滯節點，幫助設計人員無論身在何處都能及時溝通跟進，提高項目整體的質量和效率。

智能化設計服務云平臺不僅能夠提高對客戶需求的響應速度，通過在同等時間內完成更多的項目降低平均成本，還將極大減輕員工的重復工作強度，使得員工有更多的時間和精力投入到科研、市場和個性化服務中去，促進人員結構優化，實現銷售-生產-研究-服務的良性循環。

攝影：劉鵬帥

二、提高滿足客戶“體驗”需求的能力

在解決效率問題后，風電設計業務滿足客戶“體驗”需求的硬實力將顯著提高，軟實力建設同樣不容忽視。企業文化宣傳上要引導全員樹立“客戶至上”的服務理念，真正把顧客當成“上帝”，建立鼓勵提高服務質量的激勵機制；為技術人員制定系統化、針對性強的培訓計劃，拓展技術人員的專業能力和視野；項目管理上同樣要把客戶擺在核心位置，針對重要客戶設立專職設計總工程師（以下簡稱為“設總”），穩定的職責劃分有助于設總加強與客戶的聯絡，不斷增進彼此互信，并使得設總有意愿加強對特定客戶“個性化”的研究，讓滿足“體驗”需求的能力持續提升成為可能；在風電智能化設計服務云平臺中為客戶提供設總及設計人員信息查詢、互動交流、項目進度查詢、滿意度評價等服務功能，讓客戶真正參與到項目中。多管齊下將風電設計業務的服務模式改造為真正的C2B。

三、積極探索新的商業模式

互聯網很少以新技術去顛覆老科技，而是用新技術帶來的新商業模式去顛覆老的商業模式，以及人類的傳統生活方式。目前具備廣闊市場前景的“技術創新”是海上風電設計，但海上市場開拓難度極大，絕大多數設計公司難以順利入圍；而在新商業模式方面已有許多設計公司進行了有益的探索。開展商業模式上的創新相對技術創新而言易于實現，但需要發揮創造性思維，今后風電設計公司可以在商業模式探索上進行積極嘗試，在現有技術條件下為業績的突破性增長找到出路。

結論

“互聯網+”不僅體現在技術上，更體現在思維方式上，互聯網極大地提升了溝通效率，推動商業模式更加貼近用戶。風電設計業務的“互聯網+”，應圍繞“如何提升服務客戶的能力”這一中心重構管理架構，重點是盡快打造風電智能化設計服務云平臺，打通目前碎片式的低效技術服務模式，向互聯網一體化服務轉型；著力促進滿足客戶“體驗”需求的能力建設，建立鼓勵提高服務質量的激勵機制，增設大客戶設總，打造與項目緊密結合的在線服務平臺；另外要積極探索新的商業模式，拓寬風電設計的合作方向。