季琦：做擅長的事，賺能賺的錢

尹潔

因為連續接受媒體采訪，季琦的嗓子變得有些沙啞，只能用很輕的聲音說話。他的團隊工作人員告訴《環球人物》記者，季琦剛從國外回來不久，媒體采訪比較集中，他曾和團隊商量，能不能把部分采訪改期，結果被“婉言拒絕”。雖然已經成功創建了3家企業，季琦有時候也像是在給自己的團隊打工。

這或許就是互聯網公司與傳統企業的區別之一。從聯合創建攜程旅行網，到創立如家、華住（前身為漢庭）兩家酒店集團，季琦不斷在合伙人和投資人之間實現著共贏。在九死一生的創業圈，連續3次創業成功的“傳奇”讓他頭上頂著某種光環。

“我趕上了好時機。那時市場機會多，我們自己也挺勤奮，其他并沒有什么特別之處。”季琦對《環球人物》記者說。20世紀末到21世紀初，中國互聯網、旅游業、經濟型酒店業都出現了爆發式發展，互相促進、彼此交疊，雖然至今不過20年時間，卻是中國改革開放歷程中不可忽視的一頁。

“做企業一定要先賺錢”

1999年，季琦認識了梁建章，后者當時正在為美國甲骨文公司開拓中國市場。有一次，梁建章從美國回來，激動地對季琦說，美國的互聯網公司發展得如火如荼，“我們是不是也搞一個試試”。

那時的季琦有一個自己的小公司，但感覺怎么努力也做不大，于是跟梁建章一拍即合，又拉來了搞金融的沈南鵬、做旅游業的范敏，“攜程四君子”就這樣湊到了一起。

最初的商業模式并沒有太多創新，只是仿照美國同類企業的模式，建個網站，然后靠訂房、訂票獲取利潤。

“那是憑著一份能夠講得通的商業計劃書就可以融到錢的年代。”季琦說。他和合伙人都認為做企業一定要先賺錢，光靠網站點擊率和融資維持不了多久，所以從一開始就拼命尋找盈利模式，嘗試了好幾種方法，包括賣旅游景點門票，最終選擇了以酒店訂房為主的業務模式。

經歷了中國互聯網的第一輪繁榮，也扛過了第一輪泡沫的破裂，攜程在“盲打誤撞”中沖到了行業最前的位置。那幾年的業績簡直不是跨越而是飛躍——2002年實現盈利，2003年底在美國納斯達克上市，用梁建章的話說“一度看不到對手”。如今，互聯網產業又經歷了幾輪洗牌，攜程的市值依然有近200億美元。

網上訂房能夠接觸到全國各檔次酒店的銷售情況，攜程團隊很快發現，經濟型酒店不僅賣得最好，房間也很稀缺。公司決定委派季琦去探索經濟型連鎖酒店生意，結果催生了如家。

如家最初也是模仿西方的酒店聯盟模式，加盟商的硬件不統一、服務標準不統一、定價體系不統一，只是統一用如家品牌。事實上，由于酒店業主不同，許多加盟商都掛著兩塊牌子。

最終，季琦拋棄了聯盟模式，選擇了直營。他為如家帶去了很多互聯網企業的做法，包括引入風險投資、提倡速度和效率，以及采用現代管理手段。

然而，2003年的非典給酒店業造成了很大沖擊，投資人與季琦在應對理念上出現了分歧。前者考慮的是控制風險，而他看到的是機會。2004年底，季琦離開了自己一手創建的如家，但他的管理風格還是對公司產生了深遠影響，一年多后，如家也成功登陸納斯達克。

第三次創業就是漢庭。這被視為經濟型酒店的一個升級版。在產品設計上，漢庭拋棄了卡通和張揚的彩色色塊，改為較為沉靜平和的溫馨風格，此外還有無線網絡覆蓋等服務。

“在酒店選址上，我們選擇中心城市的中心位置，以長三角為主，逐步向渤海灣和珠三角發展。這樣從一開始就將最主要的經濟發達地區連成子網絡，對商務客人來說比較方便。”

創立漢庭不久，季琦就遇上了2008年金融危機，資本市場一片蕭條。這一次他還是堅持認為危機時期是投資的好機會，因為價格便宜，于是和投資人一起為漢庭追加投資，同時控制成本、培訓員工、建設軟件系統……2010年，漢庭也順利在納斯達克上市，目前已經發展為華住集團，并陸續推出全季、漫心、禧玥等品牌。

“要創業就選中國”

不久前，季琦出版了一本書《創始人手記》，不僅回顧了創業的整個歷程，也總結了各種經驗教訓以及人生感悟。在他看來，攜程、如家、華住有許多共同點，每個企業基本都在3年左右成形，包括團隊、盈利模式和企業文化，后面就是進一 步地生長。

“對中國的創業企業來說，3年是一個坎兒，如果3年內能夠達到一定程度，將來的希望就比較大。這是因為中國的創業企業成長速度比較快，仿效、跟進者眾多，如果沒能在3年左右的時間脫穎而出，就容易混雜在一堆同質的企業里，平庸下去。”

另一個成功因素是中國有龐大的市場。季琦認為，任何創業者想做大企業，首先就要選擇一個足夠大的領域。而在中國，只要跟民生、人口相關的行業，都是全球單一大市場。

“拿酒店行業來說，美國大概有500萬間客房，中國有1700萬間；美國酒店的連鎖化率是65%左右，中國只有12%—15%。過去排全球前十名的酒店集團幾乎全是美國的，然而在短短十幾年里，中國已經有三大集團排到了全球前十。未來很可能有一天，世界前五的名單里有兩三個是中國品牌。”

季琦相信，既然美國市場曾經孕育出希爾頓、萬豪等國際酒店集團，那么中國市場一定能孕育出更大的巨無霸。

“有人問我，應該在美國創業、歐洲創業還是中國創業？我的答案永遠是中國。倘若你有大的理想，就選擇一個最大的市場來創業，才最有可能把企業做大。”

在創業者和市場背后起到終極支撐作用的，是政府制定的經濟戰略和長遠政策。

改革開放前，旅游業作為中國外交事業的延伸和補充，承擔的是民間外事接待功能，不具備現代產業的特征。數據顯示，1949年—1977年，全國入境游客接待量總共不到70萬人。1981年，國務院第一次組織召開全國旅游工作會議，指出旅游事業是國民經濟的一個重要組成部分。之后，中央和地方各級政府對旅游功能和地位的認識不斷深化，直到以攜程為代表的信息化旅游產業的爆發。

根據工信部的統計數據，2000年前后中國互聯網用戶數突破210萬，網絡站點達到5300個。攜程初創時，中國“五一”黃金周和“十一”黃金周旅游已經形成規模，產業鏈覆蓋了酒店業、機票/車票預定、門票銷售、導游服務等各個環節。可以說，創業公司投入其中任何一個細分領域，建立先發優勢，都有成長為巨頭的機會。季琦的3次創業正是在中國旅游產業爆發式發展的過程中逐步實現的。

“這個時代的主旋律”

“很多人問我，到底有什么奧秘能這么幸運、這么順利。仔細想想，不是因為我特別聰明能干，更不是因為我是什么天才。首先，我們必須感謝身處的這個穩定的時代，感謝我們的祖國。這是真話，不是套話、空話。沒有改革開放，哪會有今天的市場經濟，哪會有我們這些企業的繁榮？國家的穩定、政策的開明，是企業賴以生存和發展的基礎。”季琦在書中這樣寫道。

每個時代都有自己的主旋律。在季琦看來，100年前的主旋律是推翻皇權、共和、革命，而今天的主旋律就是創業。

“改革開放后，大家才從革命的浪潮中關注民生，關注經濟。就像在一片原始的土地上開墾，就像在一片裸露的礦場上采礦。稍微敏銳一點的人就能找到創業機會，稍微勤奮一點的人就可以做得不錯。”

制度紅利之外的另一個推手是全球化。過去40年，技術、人才、資金、品牌等關鍵生產要素都不再局限于某個國家或地區，而是向發展快的、機會多的、利潤高的地方流動。季琦認為，在這些方面，改革開放后的中國可以媲美早期的美國，是人才、資金匯聚的新熱點。

“改革開放初期，包括我在內的中國大學畢業生，夢想大多是去美國留學、拿到綠卡。如今許多有抱負的留學生回到中國就業、創業。制度紅利和全球化紅利疊加在一起，帶動了中國的創業潮。”

季琦坦言，過去很多年，中國的高科技產品大多是對歐美技術的應用，原創性技術比較少，這與中國科技投入少、相關人才缺乏有關，更和整個社會注重短期回報有關。隨著中國的日益強大，本土原創科技必然迎來屬于自己的時代。在這個過程中，保持定力非常重要。

“我在創業中遇到過幾次危機，總能逢兇化吉。我想主要是我們不投機，不是哪兒賺錢就往哪兒跑，而是專注于自己的領域和細分市場。利用潮流，但不被其左右。”剛創立漢庭時，一個朋友的房地產公司缺資金，提出用50%的股份換5000萬元資金，季琦一算，幾年后可以賺幾個億，但思來想去，他還是拒絕了。“做自己擅長的事， 賺自己能賺的錢”是他一貫的理念。

季琦對《環球人物》記者坦言，當初創業時并沒有改變世界的想法，后來的成功只是水到渠成。“就像爬山一樣，爬上一個高度，才看到更高的目標。”下一個20年，新的高度還在等待他去征服。