二三線省級衛視的收視困境與突圍

鄧年生　李寶華

摘要：隨著媒介融合與傳播格局翻天覆地的變化，傳統電視媒體發展也接連遭遇困境，省級衛視不同梯隊之間的差距拉大，其中二三線省級衛視收視情況尤為嚴峻。這既有電視節目創新乏力的原因，也是視頻網站崛起、視頻消費格局變動、視頻形態不斷創新等因素綜合作用的結果。二三線省級衛視要想擺脫收視困境，可從探索體制改革，實現多元發展；內外雙向融合，實現優勢互補；跨地域經營和強化品牌建設等入手。

關鍵詞：衛視 困境 突圍

“無新聞不視頻”，有實力的各大報紙都在做視頻，并推出全媒體解決方案。2017年2月“人民直播”上線，這是由人民日報社新媒體中心與新浪微博、“一直播”合作建設的全國移動直播平臺。2018年3月“人民視頻”客戶端正式上線，由人民網、騰訊、歌華有線共同成立合資公司，共同發力直播和短視頻業務。隨著媒介融合與傳播格局翻天覆地的變化，傳統電視媒體發展接連遭遇困境，行業整體生存環境和競爭態勢愈發嚴酷，尤其是二三線省級衛視，深陷收視率下降、區域品牌影響力減弱、廣告投放量銳減的泥潭，甚至有生存之虞。深圳法制頻道和九江文娛頻道相繼關停，映照出電視行業的生存窘境。數據表明，這種趨勢不僅沒有緩解，反而愈發嚴重。二三線省級衛視的處境不容樂觀，引人深思。

省級衛視收視現狀分析

一、市場表現整體疲。CSM35城數據顯示，2017年上半年，在進入統計范圍的全國20個省級衛視中，全天時段整體收視率表現疲軟，僅有3家省級衛視收視率（湖南衛視、天津衛視、黑龍江衛視）同比上漲，其他17家均出現不同幅度的下跌。其中，山東衛視收視率同比下跌8.2%，跌幅最小，貴州衛視跌幅最大，達到35.7%，平均跌幅達19.9%。對于省級衛視而言，除了收視率的下跌，更為嚴峻的事實是觀眾規模的逐年下降。2017年上半年，電視平均到達率和人均收視分鐘數雙雙下滑，其中前者年均降幅達到2.5個百分點，這反映的是收視總量和觀眾規模的萎縮。整體收視率不振，收視總量縮水，電視媒體的發展遭遇嚴峻挑戰。

二、收視格局梯次分布。2017年，中央電視臺整體市場份額達33.59%，比2016年提升1.4個百分點。在全國網上星頻道收視份額前十榜單中，央視獨占七席；在35中心城市上星頻道收視份額前十排名中，央視也有六個頻道上榜，優勢巨大。而在各大省級衛視中，2017年上半年，湖南衛視以3.27%的整體市場份額占據龍頭位置，東方衛視、浙江衛視、江蘇衛視、北京衛視緊隨其后，市場份額紛紛突破2%。以上五家電視臺構成了省級衛視中的第一陣營，其余的二三線衛視表現平平。不僅2017年如此，過去幾年整個中國電視行業市場格局基本穩定，呈現為央視、頭部省級衛視、二三線衛視三級梯次分布，且不同梯隊之間的差距正越拉越大。

三、二三線衛視收視走低。在央視頻道持續維持收視高位，頭部省級衛視之間競爭白熱化的背景下，二三線衛視的收視份額則進一步被蠶食。以江西衛視為例，CSM23城數據顯示，2009年江西衛視在省級衛視全天時段排名榜單中位居第6位，市場份額一度達1.12%，而2017年，江西衛視在該榜單中排名下滑到了第13位，市場份額跌至0.78%。這不是孤例，縱觀近年來二三線衛視的收視情況，盡管不同年份有漲有跌，但總體來看下跌趨勢明顯，市場份額處于不斷流失之中。與之相對的是，省級衛視前五強的市場總份額卻在強勢上漲，由2013年的11.23%漲至2017年的12.14%。一跌一漲之間，二三線衛視處境之艱不言而喻。專業人士甚至聲稱，一些二三線衛視已經是“零收視率”，三線衛視實際上已經名存實亡。

觀眾總人數持續流失，收視總量連年下滑，電視行業面臨的形勢頗為嚴峻，這勢必引發行業內部競爭再次升級，內容資源和觀眾將會以更快的速度向頭部衛視聚集?？梢灶A見，在未來較長一段時間內，上述收視格局還將維持。央視繼續一家獨大，頭部省級衛視之間的“收視戰火”越燒越旺，二三線省級衛視的生存空間繼續被壓縮，這將成為電視行業的“新常態”。對于處于守勢的二三線衛視來說，這種“新常態”無疑是殘酷的，隨時可能被淘汰出局。

二三線省級衛視收視下滑的原因

數據表明，二三線衛視廣告收入不斷下滑，與一線衛視差距逐漸拉大，后者廣告收入超過衛視整體收入的四分之三，馬太效應十分明顯。因此，有些電視臺掉進“沒有廣告就不做節目而廣告商沒有收視就不投廣告”這樣的惡性循環。從內部看，二三線衛視普遍創新乏力，節目質量乏善可陳，難以引發明顯的市場反響；從外部看，既有政策變動的因素，又有傳播渠道變革帶來的沖擊，同時還遭受視頻網站和頭部衛視的雙重阻擊，處境十分不利。

一、觀眾向移動端分流。隨著媒介融合進入深水區，受眾獲得信息的途徑變得更加多元，以“兩微一端”為代表的新媒體代替傳統媒體成為人們接收信息的主要入口。新媒體在資本、技術、渠道、用戶洞察甚至內容語態以及便捷性上擁有無法比擬的優勢，這一變化令電視媒體原來倚仗的內容和渠道優勢正喪失殆盡。移動互聯網時代的到來更是重塑了受眾的信息接收習慣，人們不必在固定的時間、固定的地點收看電視，手機端隨時隨地都能滿足受眾對信息的需求。越來越多的移動直播平臺和短視頻公眾號，吸引了眾多的年輕人點擊與互動，即便是對某些電視臺擁有獨播版權的電視劇，追劇的觀眾更多也是選擇移動客戶端來觀看。原來電視觀眾保有的收視習慣正被移動新媒體瓦解，更為嚴峻的是，這一勢頭正在向中老年群體蔓延。新媒體的蓬勃發展對電視受眾的分流效應日漸加劇，隨著原有電視受眾收看習慣的改變，電視開機率日益下降，由此成為“客廳里的裝飾品”。

二、視頻網站競爭強勢。如果說紙媒是被新媒體打敗的，那么掏空電視臺的當屬視頻網站與視頻播出平臺。如今，網絡在線視頻服務成為各大互聯網巨頭在移動互聯網和泛娛樂行業的主戰場，呈現愛奇藝、騰訊視頻、優酷土豆三足鼎立的行業格局。截至2017年底，上述三家視頻網站月活躍用戶規模分別達到4.63億、4.58億和3.74億，成為在線視頻流量霸主。這些視頻網站擁有海量的內容資源，院線電影、熱門電視劇、綜藝節目、自制網劇，一應俱全，而且背靠BAT等互聯網巨頭，這使得它們有著一般省級電視臺無法匹敵的資本優勢與內容生產能力，容易購買到優質節目與劇集的獨播權，并依據高互動性和多屏轉換的優勢快速獲得市場回報，同時依托強大的數據庫和用戶數據分析能力，更多定位精準、符合受眾口味的自制劇以及其他優質內容被源源不斷地生產出來。較之于二三線省級衛視處處掣肘于優質內容供給，這些視頻網站在內容和渠道方面優勢明顯，體量巨大，不斷擠壓著電視媒體的生存空間。專業視頻網站崛起的另一面，是一些電視臺的日漸衰落。

三、頭部衛視搶奪觀眾。電視劇和綜藝節目是省級衛視爭奪觀眾的主要手段，在這兩個領域，頭部衛視可謂遙遙領先。CSM35城數據顯示，2017年上半年，全國省級衛視首播電視劇收視率破“1”的共有16部，其中15部播出頻道為省級衛視五強成員，榜單中湖南衛視共有7部電視劇殺入前15名，占據半壁江山。在綜藝板塊，同樣是2017年上半年，收視率破“1”的共有25檔，這25檔節目首播頻道無一例外全部來自于省級衛視前五強。頭部衛視搶奪觀眾的激烈程度由此可見一斑。為了搶奪受眾，頭部衛視紛紛砸下重金購買優質電視劇版權，在節目制作上也一齊轉向高投入大制作，因而在觀眾中的影響力日漸擴大，其市場占有率也在持續攀升。而對于二三線衛視來說，由于財力和制作水平有限，難以與頭部衛視和視頻網站抗衡，只能選擇購買價格相對低廉的節目。盡管部分二三線衛視也在模仿頭部衛視，走“綜藝路線”，但小投入小制作顯然難以在激烈的競爭環境中取得積極反響。頭部衛視之間的大混戰直接殃及到二三線衛視，它們無力應對日益升級的內容爭奪戰，在收視率上節節敗退。

四、節目質量乏善可陳。收視率下滑，影響力日益下降，除卻種種行業和政策等外部因素外，電視臺自身實力不濟是問題的根源所在。橫向來看，二三線衛視電視節目質量普遍不如一線衛視，節目知名度偏低，影響范圍大多局限于本地區，難以有效拓展收視面。這與電視臺自身財力以及制作水平密不可分。過去一些二三線衛視曾涌現出許多備受好評的電視節目，但隨著競爭加劇，這些節目大多都因后繼創新乏力而逐漸被觀眾遺忘，難以保持收視長青。反觀一線衛視，不僅每家都坐擁高知名度的王牌節目，且每年都在嘗試推陳出新，在內容上求新求變，即使是諸如《快樂大本營》《非誠勿擾》等老牌綜藝節目，也在改版中尋求口碑和收視率的突破。曾經以服務本地受眾見長的二三線衛視，在節目質量相形見絀、觀眾收視習慣與以前大不相同的情況下，要想緊緊抓住本地區觀眾的眼球，并不是一件容易的事。

五、監管政策影響消極。傳統電視與網絡視頻歸口監管部門不同，由于沿襲而來的監管政策影響，以媒體性質定位的傳統電視監管仍然嚴于網絡視頻。比如2015年初“一劇兩星”政策在我國全面實施，與此同時推行多年的“4+X”政策正式退出行業舞臺。該政策中關于“一部電視劇最多只能同時在兩家上星頻道播出”的規定給電視行業帶來了巨大的影響。無疑，該項政策的實行對均衡衛視頻道節目構成，豐富電視熒屏，遏制行業浪費現象起到了積極作用，但它造成的負面效果之一就是增加了二三線衛視平等參與市場競爭的難度。過去，盡管頭部衛視同樣霸占了大量劇集資源，但二三線衛視通過聯合，分攤購劇成本，也能搶占到一批優質電視劇，從而在市場競爭中分得一杯羹。例如2014年熱播劇《勇敢的心》和《紅高粱》，就是以四臺聯播的方式播出，當年這兩部劇攜手擠進了年度收視率排行榜前十，取得了優異的市場表現。這種播出方式讓實力稍遜的電視臺有更多參與博弈的機會，但是新政策實施后，二三線衛視購劇成本大增，對一些價格高昂的電視劇望洋興嘆，而對于財大氣粗且有意推行獨播策略的央視和頭部衛視來說，影響甚微，甚至有利于它們進一步鞏固霸主地位。

對二三線省級衛視突圍的思考

探索體制改革，實現多元發展。2018年2月12日，新成立的江西報業傳媒集團為國有獨資文化企業，與江西日報社按照“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的原則，實現采編與經營兩分開。江西日報社作為公益事業單位，履行黨報的新聞宣傳和輿論引導職能。集團公司將按照現代企業制度的要求，主要做好產業經營。愿景目標是從單一媒體集團向全媒體綜合信息服務商、文化產業戰略投資者轉型。同一天組建的江西廣電傳媒集團也實行同樣的組織架構。有評論認為，體制改革有利于廣電由傳統的“事業單位企業化管理”變成“事業做事業，企業做企業”，有利于廣電集團建立現代公司治理結構，有利于集團跨區域、跨行業發展。

有些地市級媒體體制改革的步伐也很大，如銀川新聞傳媒集團、大慶新聞傳媒集團、濱州傳媒集團、營口新聞傳媒中心等。2017年6月，營口廣播電視臺、營口日報社（晚報社）等媒體職能整合成立營口新聞傳媒中心。剝離出來的廣告、報刊發行、印刷等經營職能，引進社會資本營口生活傳媒廣告有限公司，與隸屬于營口市國資委的營口新聞媒體有限公司共同出資，成立遼海文化傳媒有限公司經營市直媒體的輔業職能。

對于戰略層面的多元化經營，報業集團多有探索，有的報業集團涉足房地產業務，有的涉足酒店業，有的成立財務公司進行股權投資等。2017年4月，網易云音樂宣布完成A輪7.5億元融資，湖南廣電和上海文廣同時入局。這標志著原來的省級衛視內容大戰開始轉移到資本大戰，未來廣電媒體之間的競爭也許更注重資本常態下綜合實力的較量。

內外雙向融合，實現優勢互補。融合發展早已成為行業發展的主流思維，但是那種停留在技術、組織、平臺上做加法的外延式融合已成為過去式，二三線衛視應該立足自身特點，積極踐行內外雙向融合策略，在內容和渠道上尋求二次突破。

所謂對內融合是指衛視之間采取抱團發展的模式，充分開掘各自閑置資源價值，以達到互利共贏的目的。在我國，衛視之間的實力千差萬別，且各地節目資源分布不均，某些實力較弱的衛視即使擁有豐富的特色文化資源，也難以通過節目的形式將其轉化為收視率，這就容易造成資源的閑置。衛視之間在節目制作、人才培養等方面展開合作，有助于實現優勢互補，促進資源優化分配。例如，2009年青海衛視曾與湖南衛視簽署合作協議，由湖南衛視對青海衛視進行頻道包裝與策劃，并向其輸送主持人、制作團隊和整套電視節目。2010年上海廣播電視臺與寧夏衛視簽署合作協議，寧夏臺保留衛視的所有權、節目終審權、播出權和管理權以及本地新聞類節目和公益類節目的制作、播出權，上海臺享有其他電視節目的制作權和廣告經營權。同年深圳廣電與日本北海道電視放送株式會社達成在影視節目、大型活動等領域展開深度合作的協議。2012年南昌廣播電視臺與香港衛視簽署友好合作協議，雙方在節目制作、管理、品牌推介以及人才培養等方面開展廣泛合作。①這些嘗試，對二三線衛視的融合之路來說，都是有益的探索。

SOLOMO理論將“Social（社交）”“Local（本地化）”與“Mobile（移動）”三者的無縫整合看作是移動互聯網發展的趨勢。②因此，對外融合主要指嫁接互聯網思維，實現單屏傳播向多屏立體傳播發展。首先，內容生產立體化、多元化，比如UGC模式不僅能有效降低節目制作成本，還使得節目內容和視聽語言更具網絡化特色，容易拉近與受眾的距離。例如CNN開辦的一檔叫做iReport的新聞節目，該節目的新聞素材大部分來自于觀眾上傳的視頻，在節目開播兩年多時間內，用戶上傳的視頻中有20%被編排成了節目內容播出，備受觀眾喜愛。其次，傳播渠道多屏化，電視節目在移動端的跨屏傳播早已展開，CCTV甚至在美國臉書、推特等網絡平臺注冊了一系列公眾號，取得了不錯的傳播效果。但是有些電視媒體在進行跨屏傳播中只做簡單的切割、搬運，忽視了跨屏之后在內容形態和制作模式上的差異。實際上，移動端不僅具有交互性和便攜性等優點，同時也具有屏幕小、待機時間不長、下載速度慢等缺陷，這就要求電視臺在跨屏過程中對電視內容進行重新編排制作，不斷優化收視體驗。如福克斯廣播公司推出手機版電視劇《反恐24小時》，就在電視版的基礎上大量增加了近景鏡頭，同時在色彩上進行冷色調處理，③播出后收到了良好的市場反饋。

開展跨地域經營，結成局部聯盟。由于我國二三線衛視多為地方性或區域性媒體，它的受眾面基本局限在它所處的行政區劃內，省與省之間和地市與地市之間的電視媒體橫向上是相對封閉的，即便上星頻道擁有跨地域經營能力，但市場格局和地域文化上依然存在互通障礙，彼此滲透率低，且各省級電視臺下屬頻道的定位基本大同小異，相互之間頻道重合率高，這就容易造成資源的浪費。這種情況下，開展跨地區經營，衛視和頻道之間結成局部聯盟，能有效提升整體競爭力，實現“1+1>2”的效果。

電視媒體跨地域經營主要有兩種模式，一是節目合作，二是資源整合。在剛剛過去的2018衛視跨年慶典中，由北京電視臺、河北廣播電視臺、黑龍江廣播電視臺聯合舉辦的“2018環球跨年冰雪盛典”就是一次節目合作的成功典范。該節目突破了傳統的舞臺模式，在北京水立方、河北崇禮太舞滑雪小鎮以及哈爾濱冰原世紀歡樂谷三地設置會場，邀請眾多國內外大咖以及冬奧明星選手“跨界”表演，以燃爆全場的奧運精神和獨一無二的冰雪品質為觀眾奉上一場精彩絕倫的跨年視覺大秀。

資源整合的方式多種多樣，其中最具代表性的要數全國電影頻道聯盟。2017年，西部電影頻道、瀟湘電影頻道、上海東方電影頻道、珠江電影頻道、江西紅色經典頻道等9家全國省級電影頻道在引入中央電視臺電影頻道后成立了全國電影頻道聯盟。該聯盟擁有海量電影版權、大IP、宣傳平臺、院線、票務系統、新媒體和人才資源，通過電影宣傳、資源共享、節目互換、明星包裝、全媒體整合等多項合作，連通電影上下游產業鏈，提升了整體實力。CSM媒介研究數據顯示，電影頻道聯盟成立后的2017年前三季度，聯盟市場總份額同比提升了15.6%?？梢姡@種資源整合顯現出了強有力的收視帶動作用。

強化品牌建設，創新視頻形態。視聽產品和服務出現結構性過剩的媒介環境下，觀眾對節目的選擇很大程度上以品牌認知為標準，從而縮減消費決策的時間。電視品牌是一家電視臺或衛視的核心競爭力，也是保持觀眾黏性的重要手段。受眾對某個電視品牌的信賴、認同、推崇，會通過反復消費以及推薦給他人消費的形式來表達，品牌化消費格局的形成促使電視臺必須加快電視品牌的建設。④

電視品牌的塑造可從頻道品牌和節目品牌兩方面入手。對二三線衛視來說，頻道品牌是它們保持局部優勢，與頭部衛視展開差異化競爭的重要武器。安徽衛視“主打電視劇”這一品牌形象的確立可以說是二線衛視中成功的典范。早在1998年安徽衛視就明確了“主打電視劇”的頻道運營方向，并在全國電視傳媒中率先成立節目推廣組，這讓安徽衛視在電視劇競爭中搶占了先機。四年后，安徽衛視八大劇場悄然成型，電視劇周播出量躍居全國第一，隨后安徽衛視版面進一步調整，《第一劇場》實現三集連播，帶動頻道全天總體收視份額提升30%以上。盡管后來中國電視市場風云變幻，安徽衛視卻憑借頻道專業化運營和品牌效應始終保持著強勢收視地位。

如果說頻道品牌能有效提升頻道辨識度，那么節目品牌就是長期黏留觀眾的根本。既然二三線衛視難以與一線衛視在電視劇、綜藝節目上分庭抗禮，那就要求二三線衛視另辟蹊徑，找到塑造節目品牌的突破口。首先是做精品新聞節目。對任何一家電視媒體來說，辦好新聞節目都是強臺立臺的基礎，它也是電視臺社會影響力和權威性的來源，二三線衛視應該當好本地區“社會瞭望者”的角色，強化社會服務功能，用心做有深度、有溫度、有價值的好新聞，提升新聞欄目的品牌影響力。其次是創新節目形式，開掘細分市場。盡管一線衛視的王牌綜藝節目占據了中國電視市場大量份額，但細分市場的潛力仍不可低估，二三線衛視若能找準市場定位，堅持原創內容，奉獻有特色、有質量的節目，仍然能俘獲大批觀眾的心，深圳衛視的《直播港澳臺》、江西衛視的《金牌調解》就是這方面的典型。第三是培養具有觀眾號召力的主持人。主持人是電視欄目的“名片”，是節目品牌的核心要素之一，一個具有觀眾號召力的主持人往往是節目收視率的保證，二三線衛視應該著眼長遠，不拘一格地選拔優秀主持人，用主持人包裝節目，用節目反哺主持人，實現品牌的疊加效應。（江西省高校人文社科項目“XW17108”；江西省研究生創新專項“YC2016-S010”；江西省馬克思主義理論研究創新工程項目。）

（作者單位：南昌大學）

欄目責編：邵滿春

注釋：

①馮莉穎：《網絡社會形態下電視的生存方略》，《四川戲劇》，2016（4）。

②鄧年生，姜博文：《批判與破解：對移動直播的理性反思與深度追問》，《山西大學學報》（哲學社會科學版），2017（4）。

③王蕙蓉：《“TV+”業態下電視融合發展的基因嬗變》，《編輯之友》，2016（11）。

④趙熙敏：《媒介融合發展中電視媒體品牌的構建》，《新聞戰線》，2017（6）上。