電子病歷7級是怎樣煉成的

當許多醫院還在為如何規劃和打造以電子病歷為核心的醫院信息系統而無所適從時，中國醫學科學院阜外醫院（以下簡稱“阜外醫院”）已在2016年度獲得了“電子病歷系統功能應用水平分級評價7級醫院”的殊榮，摘得了國家衛生健康委員會“電子病歷系統功能應用水平分級評價”（以下簡稱“分級評價”）中最高級別的桂冠（圖1）。

目前全國通過美國電子病歷評審7級的醫院屢見不鮮，但是通過國內7級評審的醫院僅有2家。“國7”，標志著阜外醫院已經建立了符合心血管?？铺厣男畔⒒纹脚_，且實現了院內外區域醫療信息聯通與數據共享；更意味著信息高度集成、流程嚴格控制、知識系統完備、事前告知預警、成本控制到位。

近年來，無論是國家衛生健康委員會的政策引導，還是醫療機構管理者的理念共識，電子病歷的推廣應用無疑是醫院管理領域最熱的話題。但是從目前“分級評價”的現狀來看，全國實現4級的醫院不到參評醫院總數的8%，5級以上不到1%，整體結果并不盡如人意，阜外醫院這樣的“國7終結者”更是鳳毛麟角，其通關秘籍到底是什么？是技術？是管理？還是同時掌握技術與管理的人？

帶著這個疑問，我們走訪了阜外醫院院長助理、信息中心主任趙韡。在他看來，制勝因素有二：其一，醫院發展規劃與國家政策方向契合，目標明確，師出有名；其二，醫院管理者心中有“數”，臨床人員深度參與，信息技術部門鼎力配合，三位一體，相互提升。

兵隨將轉，行與知合

對于醫院而言，管理策略的落地實施有著多種途徑，但以信息化作為抓手，找到實現醫院管理戰略目標與推行電子病歷的契合點，才是創新現代醫院管理制度最有“智慧”的實踐之路。

很多人認為分級評價是針對信息化水平的評價標準，但在趙韡助理看來，推行電子病歷應用的是國家衛生健康委員會醫政醫管局，其真正考察的恰恰是醫院的管理水平——醫療質量、醫療安全、工作效率、惠民服務。要實現這一目標，需要兵隨將轉，行與知合。

所謂兵隨將轉，是指醫院信息化的建設規劃要與醫院的發展戰略相一致；所謂行與知合，知首先須是良知，行才能是智行?！搬t院戰略定位的不同，必然導致信息化建設側重的差異。如果一家醫院戰略更加偏重經濟運營，那么必然會在開源節流方面花很大力氣去運作，如按這一思路建立信息系統，雖然系統很先進，但也不一定能夠達到分級評價4級水平。”

阜外醫院能過“國7”正是得益于院領導的整體戰略思維和對信息化的準確定位。

十多年前，阜外醫院的胡盛壽院長就預見到，作為醫院業務和管理的支撐工具，信息化對學科發展的作用會不斷凸顯，同時指出，醫院信息化不僅要服務于運營管理，更要服務于臨床工作。

圖1 《電子病歷系統功能應用水平分級評價方法及標準（修訂征求意見稿）》解讀不同級別電子病歷的狀態及側重

正是基于這一預判，早在2002年，阜外醫院信息中心就以配合醫院整體發展戰略為指導方針，以核心信息平臺自主研發為建設原則，根據心血管疾病專科醫療特色，結合臨床實際需求，進行醫院信息化的全盤規劃和頂層設計，明確了以電子病歷為核心的全流程閉環信息化整體解決方案。看得見的網與看不見的網相互補充，相得益彰。

業隨志轉，評與建合

不把7級作為目標是通過7級測評的通關秘籍。

阜外醫院有著悠久的文化傳承，多年的沉淀，形成了獨特的“軍隊文化、學者文化、精英文化”，院領導對于臨床的質量、效率、服務都有著近乎苛刻的要求，而這些要求與電子病歷評價體系所引導的發展方向高度一致，醫院既定的戰略目標與評價標準高度契合。

因此，在2011年原衛生部出臺《電子病歷系統功能應用水平分級評價方法及標準（試行）》時，阜外醫院的信息系統在設計思路上與標準要求高度一致，只須對應標準進行小幅的補充和完善。

“我們并沒有把過級當作最終的目標，我們的做法是以評促建，逐漸優化完善電子病歷系統，以適應最優業務流程，更好地為臨床及醫政管理部門提供支撐與服務。”趙韡助理稱，2002年，當大多數業內人士在考慮財務管理信息化時，阜外醫院就開始著手利用信息化解決臨床質量、效率和患者服務等問題?！爱敃r，通過門診信息化改造項目，將只能容納500人的門診樓，提高接待能力至3000人，大大提高了醫院門診承載力和工作效率。”

從參與評級到成為評級標準的核心專家，趙韡助理對電子病歷的評價體系有著自己獨到的見解。他認為，評級標準旨在指引目標路徑，明確實現方向。

“以前沒有評價標準時，只能通過比較信息系統的數量來評價一家醫院信息化建設的程度，缺乏全局視角，處于一種‘盲人摸象’的狀態，只見木不見林，更談不上森。評價標準給出了以電子病歷為核心的醫院信息化建設與應用的路線圖和發展指南，既能指導醫療機構沿著正確的路線建設，也能引導開發商完善自身的產品與功能。”趙韡這樣解讀評價標準。

技隨醫轉，形與神合

趙韡形象地解釋說，醫療信息化建設猶如沏茶，“可以先倒水再放茶，也可以先放茶再倒水，徒色相似爾，其味不同”。

實施電子病歷應用系統的本質是改善并規范醫生的行為習慣，進而提高醫院服務效率和服務質量。院領導指明戰略方向以后，既需要醫政管理部門的牽頭推進，又要有臨床執行層面的參與配合，同時也離不開信息技術的配套和支撐。

“打造電子病歷系統，不是信息中心一個部門的工作，而是全院一盤棋?！备吠忉t院快速推進電子病歷系統應用，得益于建立了由醫政管理部門、臨床專業團隊和信息技術部門共同組成的三位一體的組織架構模式。臨床部門負責臨床業務梳理并提供醫療專業知識及思路，醫政管理部門確保建設方案的合法合規及各層面資源統籌協調，信息化部門負責方案的具體落地和執行實現（見右圖：三位一體的組織架構模式）。

在統一工作思路的前提下，各司其職，各負其責，有章可循，獎懲并行。在醫院內部建立“燈塔用戶”，發揮先行先試的作用?！耙娦Ш螅圏c科室就是播種機宣傳隊，獎勵前20%、鼓勵中間60%、督促后20%”。

人隨事轉，成與敗合

阜外醫院的核心系統全部自主研發，所以，信息部門的70余名員工從全方位對他們的信息系統有著架構級的深入理解，這為信息化的落實提供了先天的優勢。但信息化部門并不是單純的技術部門，不僅要懂技術，更要懂管理、懂臨床。

在電子病歷系統實際使用過程中，因為改變了醫護人員的習慣，推行工作并不順暢，其中肯定也會遇到很大的阻力。不懂管理，就無法與醫政部門進行有效的溝通；不懂臨床，就無法與醫務人員進行業務交流，難以解決臨床的實際問題，更達不到系統上線后的預期效果。

在趙韡看來，信息部門只有作到如下三點才能順利推進工作。

其一，作好統籌規劃，并能與醫政部門及臨床科室通力協作。電子病歷系統工作涉及醫院的方方面面，因此，一個好的架構師顯得尤為必要。架構師必須是行業專家，更要對所有業務都有深入了解，只有具備這樣的能力，才能夠高效協調相關工作推進。

其二，作好戰術分解，制定具體的實施方案。欲思其成，必慮其敗。在面對紛繁復雜的系統產品時，信息部門必須進行頂層設計，注重風險分析，考慮到所有可能導致失敗的因素，切忌被供應商牽著鼻子走，避免因方案或架構問題引發根本性錯誤，造成系統建設工作的整體失敗。

其三，帶領專業信息化團隊，作好落地實施。如果說前兩項要求勉強可以依靠個人能力支撐，那么落地實施則是對信息化部門整個團隊綜合能力的考察，也是對信息主管領導能力的考察。同時，建立與相關臨床的意見收集和反饋機制，對系統問題進行主動性管理，維護與臨床的溝通渠道也是非常重要的。

泰山不讓土壤，故能成其大；河海不擇細流，故能就其深。阜外醫院能達到七級，恰恰是緣于阜外人對初心的堅持。淬煉成鋼，琢磨成玉，阜外醫院實現了7級，也只不過是現代醫院管理進程中又一個全新的開始……