電鍍企業成本管理探討

宋福華

利潤的多寡關系到企業的生死存亡，任何企業都應該對相關利潤進行分析，電鍍企業也不例外。

近些年來，材料價格上漲、人工成本加大，以及產能過剩導致市場競爭加劇，電鍍企業利潤普遍有所下降。面對成本上升壓力，電鍍企業應如何強化成本管理保住利潤？這要求企業管理者從戰略高度審視全生產鏈過程，更新傳統理念，從而創新性地選擇契合自身實際的成本管理方法。本文從三個階段對電鍍企業成本管理進行探討。

首先，經營管理者應該在戰略高度實現成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變。傳統的成本管理總是會把成本管理重點放在生產制造環節，側重于已發生成本的管控，但現實情況經常會發生變化。生產制造環節的資源消耗及要素成本，往往在現有的生產設備及工藝前提下已經固化，無法再做出相應的壓降。電鍍企業的生產線在此方面顯得尤為突出，電鍍企業一般都由一體化的生產線組成，原材料的上料、前處理、預鍍、電鍍及封閉，甚至污水污泥的處理都在建設階段固化。所以，電鍍企業在生產線投資建設前的全面論證分析至關重要，企業應該組織銷售、生產、研發、采購、財務、人力資源等各職能部門，對生產線的投資建設、產品市場銷售預期、生產工藝、材料人工等各項成本要素，結合生產工藝綜合討論分析，經過充分細致且貼近現實情況的論證分析。只有在投資計劃實施前對各環節成本因素的影響予以充分考慮，才能達到最大限度減少固化成本，同時為后續環節進一步的動態成本降低提供可能性。

其次，企業在制造環節應該從注重簡單成本核算向成本控制的思維轉變。成本核算不應只滿足賬務核算的需求，而更應側重于配合成本管控的需要，一般可從原料的采購、耗用、排產及工藝改進、人工等方面人手。電鍍企業涉及的主要原料多為金屬材料、銅鋅、化學品添加劑等大宗物資，采購環節價格變動受宏觀經濟及期貨市場波動影響較大，這對企業的采購行為提出了較高的要求，采購部門應密切關注宏觀經濟狀況及行業期貨市場趨勢，結合企業現金資源、倉儲條件等現狀，對原料采購綜合衡量，保持與生產、財務、管理層充分溝通，必要時需提請企業進行原料囤貨或期貨套期保值等行為，以便降低或穩定采購成本。同時，也要注意充分利用企業信用支付手段，節約采購環節資金成本。

電鍍企業的生產環節有一定特殊性，生產過程中型號每次調整，一般都會帶來上料、預鍍甚至槽液濃度的調整，型號調整初期還可能會有廢品或不合格品的產生，從而導致每次生產型號調整會產生額外成本，這要求電鍍企業盡量減少型號的頻繁調整，以便穩定連續生產。想達到這樣的目的，生產部門應與銷售部門密切協調，最大限度的減少調整行為。除此之外，電鍍企業生產還存在停產檢修，復產開缸底液的處理問題。每次停產時，由于溫度下降等原因，會導致槽液報廢處理，而開缸又需要足夠的底液濃度維持，這對電鍍企業生產成本是較大的浪費。生產部門需要有較高的動態控制能力，來維護好生產線及制定最優的連續生產計劃，最大限度地減少停復產次數，在停產前做好監控，在保證生產需求的前提下，適當降低槽液濃度，減少停產時槽液的浪費，以便降低生產成本。

以上主要是從現有生產過程來看電鍍企業的成本控制，事實上，我們更應該注重創新性地探索生產過程，而不只局限于現有過程的管控，這需要研發技術部門的充分介入，對現有生產的工藝過程研究探討，結合社會相關技術的進步，不斷改進甚至顛覆現有生產技術。例如某鍍銅鋼生產企業，因為添加劑的改進，電鍍過程中槽液標準溫度降低的情況下，銅離子仍然能保持原有的活躍性，給企業節約了耗電，此外還通過添加劑的改進，將原有的酸性預鍍技術變成堿性，減少了企業的生產過程中排污設施的使用費用，有利于環境保護。生產過程的技術改革創新，不僅大量降低了企業的生產成本，也為企業更好履行社會責任創造了條件。在當前國家宏觀經濟大力鼓勵創新的前提下，對研發行為產生的費用，在財政稅收上可享受企業稅前加計扣除的優惠政策，也利于減輕企業稅負。

掌握了=企業生產的管控過程，也就不難理解成本核算在成本管控中的關鍵作用，這需要財務牽頭各相關部門，對生產過程中涉及材料的成本、耗用做出科學合理的歸集分析，以反映各環節成本異動情況，找到異動原因并及時做出相應預判及改進。以某鍍銅企業為例，其生產成本異動表如表1。

以上成本構成數據可以看出：電鍍產品單位成本在輔材、人工、制造費用下降的情況下，仍上升了7.26%，原因主要是主材銅球和金屬材料成本上升因素導致。需要找到主材成本上升原因，需要對主材的耗用及價格進一步的分析，相關主材成本分析如表2。

以上數據反映：單位成品耗用銅球的均價較上年平均上漲了0.3766元/KG，而生產中單位成品耗用銅球重量降低0.0047KG；不難看出單位產品耗用銅球成本上升主因為銅球價格上升。

以上數據反映：單位成品耗用金屬材料的均價較上年平均上漲了0.6834元/KG，而生產中單位成品耗用金屬材料重量降低0.0879KG；不難看出單位產品耗用金屬材料成本上升主因為價格上升。

結果顯示主材價格上漲導致產品成本上升，進一步看采購價格異動（表3）。

結合以上數據過程，不難發現單位產品成本上漲主要受主材采購價格上漲因素影響，需要采購部門對材料市場做出相應分析、預判發展趨勢并提出最優采購方案，盡可能地降低采購環節成本；同理，若非價格因素而是耗用量增長導致，則需要生產部門分析尋找原因并做出相應控制方案。

綜合來看，制造過程的控制需要電鍍企業經營者擁有整體思維，利用成本核算做為信息輔助，對相關制造涉及的各環節全面綜合考慮，加強各部門間的信息溝通配合，整體考慮成本異動及壓降方案，并且結合企業內外部經濟環境，不斷加強企業創新。只有把握規律、及時分析原因，預判形勢并做出相應管控決策，才能在制造環節充分降低企業生產成本。

最后，產品制造的結束并不意味著成本控制的完成，后期的倉儲、包裝、物流轉運等仍需要企業進行成本控制，電鍍企業產品也不例外，倉儲管理不達標也會導致產品的損失，如產品異常環境下變色、氧化以及管理不善丟失等；另外電鍍產品通常重量較大，其包裝及物流轉運等需要結合實際情況考慮，否則極易在轉運過程中磨損甚至斷裂；同時貨運的綜合協調也能帶來成本降低，如相近的目的地合并汽運能帶來物流成本的大幅降低。

電鍍企業做為制造行業的一員，在當前傳統成本管理轉向以顧客為導向、著眼于競爭優勢戰略成本管理的形勢下，既要遵循制造行業普遍成本管控的規律，還應該結合自身行業特性，從簡單的產品制造成本管理向產品全成本管理轉變，從靜態成本管理向動態成本管理轉變，緊緊把握行業技術發展方向，將創新思維融入企業產業鏈成本管理，為企業在行業競爭中構建戰略成本優勢。