績效導(dǎo)向預(yù)算分配制在F高校財務(wù)管理中的應(yīng)用

黃振勝

【摘 要】 目前，世界各國高校實行的學(xué)院制管理模式主要有3種：校一院一系三級模式、校一院二級模式以及混合型。我國當(dāng)前實行的學(xué)院制，是二級學(xué)院在校一級總指導(dǎo)下，成為一個具有活力的辦學(xué)實體。實行校院兩級管理是適應(yīng)學(xué)校辦學(xué)規(guī)模擴大的現(xiàn)實選擇，也是提高學(xué)校辦學(xué)活力、激發(fā)原創(chuàng)性科研服務(wù)能力的體制保障，使二級學(xué)院成為相對獨立的辦學(xué)實體，激活基層辦學(xué)活力，提高教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益。為此，文章對績效導(dǎo)向分配模式的需求進行了分析并指出了原有預(yù)算分配模式中存在的主要問題，并以F大學(xué)為例，介紹了其績效導(dǎo)向預(yù)算分配的實施過程及實施效果，提出了一些啟示與思考。

【關(guān)鍵詞】 績效導(dǎo)向； 預(yù)算分配制； 財務(wù)管理； 指標體系

【中圖分類號】 F272.92；F224 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2018）16-0122-05

一、績效考核概述

績效考核有多種方式方法，關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）是衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，通常指企業(yè)通過將自己的戰(zhàn)略目標分解而得到的可以量化的績效考核指標。該指標可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確且可行的關(guān)鍵績效指標體系是績效考核的基礎(chǔ)，也是績效考核成功與否的關(guān)鍵所在。本文所述的績效導(dǎo)向正是以關(guān)鍵績效指標為基礎(chǔ)的績效考核方法。

二、學(xué)校預(yù)算分配情況介紹

隨著中國高等教育和政府會計體制改革的不斷深入，如何充分發(fā)揮二級學(xué)院的自主辦學(xué)積極性，更好地提高辦學(xué)資金的使用效益，成為當(dāng)務(wù)之急[1]。目前，世界各國高校實行的學(xué)院制管理模式主要有3種：校一院一系三級模式、校一院二級模式以及混合型。我國當(dāng)前實行的學(xué)院制，是二級學(xué)院在校一級總指導(dǎo)下，成為一個具有活力的辦學(xué)實體。隨著辦學(xué)規(guī)模的不斷擴大，越來越多的高校開始探索實行校院兩級財務(wù)管理體制[2]。校院二級管理是適應(yīng)學(xué)校辦學(xué)規(guī)模擴大的現(xiàn)實選擇，也是提高學(xué)校辦學(xué)活力，激發(fā)原創(chuàng)性科研服務(wù)能力的體制保障。實施校院兩級管理的目的是使二級學(xué)院成為相對獨立的辦學(xué)實體，激活基層辦學(xué)活力，提高教育教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益。一整套科學(xué)的預(yù)算分配模式既考慮到了學(xué)校的工作任務(wù)和當(dāng)年的預(yù)期目標，又要考慮到二級單位的特殊性[3]。F大學(xué)是一所具有80多年辦學(xué)歷史的省屬重點高校。目前學(xué)校有二級學(xué)院22個，其他二級部門如表1所示，由于學(xué)校規(guī)模不斷擴大，從2013年開始推行兩級管理模式。

校院兩級管理的實施說到底，是對各種權(quán)力和資源重新分配的過程。以預(yù)算為基礎(chǔ)的財權(quán)分配是資源分配的核心。二級院系的財務(wù)管理是高校財務(wù)管理縱向的有機組成部分，對其績效進行評價是校級財務(wù)部門對其業(yè)務(wù)指導(dǎo)和激勵獎懲的依據(jù)[4]。2013年以前，學(xué)校二級學(xué)院教職工工資分配模式為：90%由學(xué)校承擔(dān)分配，10%由學(xué)院自主承擔(dān)分配。二級學(xué)院經(jīng)費來源主要是：本科生學(xué)費5%、學(xué)校核撥的課時津貼、學(xué)院社會服務(wù)和科技服務(wù)創(chuàng)收等。在這種分配模式下，學(xué)院之間教職工的總體收入較為平均，優(yōu)秀教師與一般教師的差距不大。隨著時間的推移，各種問題與矛盾逐漸暴露。

三、績效導(dǎo)向分配模式的需求分析

（一）績效導(dǎo)向是學(xué)校目標管理的必然選擇

高等學(xué)校內(nèi)部的運行機制應(yīng)該能夠保證高校內(nèi)部主要工作目標的有效運作，能夠維持、推動、反饋、調(diào)控、保障及促進工作系統(tǒng)發(fā)展。校院兩級管理的運行也應(yīng)該能夠促進這一目標的實現(xiàn)?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020年）》提出，“要完善學(xué)校目標管理和績效管理機制”。如何在校方與學(xué)院之間、職能部門與學(xué)院之間、學(xué)院與學(xué)院之間合理劃分財權(quán)、分配財力資源，是一個亟待解決的問題[5]。為此，學(xué)校借鑒了應(yīng)用非常廣泛且具有良好效果的目標管理的理念和方法，在兩級建制的基礎(chǔ)上，以高水平大學(xué)建設(shè)目標為導(dǎo)向，全面推進校院體制改革，根據(jù)職責(zé)的需要將部分人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐栽簽橹黧w的管理模式，并根據(jù)年度績效考核結(jié)果來分配經(jīng)費預(yù)算，使二級機構(gòu)在學(xué)?？傮w目標、原則的指導(dǎo)下，充分調(diào)動二級機構(gòu)的積極性，以實現(xiàn)學(xué)院在人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)和文化傳承與創(chuàng)新等方面的目標[6]。

為了使績效考核和預(yù)算分配有透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)，學(xué)校首先將高水平大學(xué)建設(shè)目標任務(wù)這一戰(zhàn)略目標分解，分類確立各個學(xué)院對應(yīng)的KPI（表2），這些關(guān)鍵績效指標由?？己斯ぷ餍〗M對其進行審核，目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的工作績效以及是否適合于評價操作。

（二）績效導(dǎo)向為預(yù)算分配模式的必要性

1.原有預(yù)算目標未關(guān)聯(lián)KPI，與學(xué)校戰(zhàn)略目標脫節(jié)

在此之前，學(xué)校沒有根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略來選擇適合自身的經(jīng)費預(yù)算模式，學(xué)校的戰(zhàn)略沒有體現(xiàn)在預(yù)算制定和控制過程中，學(xué)校的戰(zhàn)略和全體教職員工的行為之間沒有必然的聯(lián)系，預(yù)算僅僅是上級下達的一個課題，教職人員的行為沒有明確的目標性和導(dǎo)向性。這使得學(xué)校的制度和政策沒有具體可行的辦法和措施，即使各責(zé)任單位按照各自的預(yù)算目標嚴格執(zhí)行預(yù)算。學(xué)校雖然把大部分財力都分給了學(xué)院，很多學(xué)院卻缺乏對經(jīng)費使用的規(guī)劃和預(yù)算。同時，在制定預(yù)算時缺乏對于戰(zhàn)略的深入解析，沒有分解成關(guān)鍵指標，可能造成預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)，忽視了資源的動態(tài)分配和預(yù)算執(zhí)行中的管控監(jiān)督，與學(xué)校戰(zhàn)略目標脫離。

2.原有預(yù)算指標不合理，難以提供客觀、科學(xué)的依據(jù)

原有的預(yù)算分配模式，沒有結(jié)合績效考核結(jié)果，預(yù)算分配主觀性強，有些分配指標屬于不可控因素，無法形成統(tǒng)一的標準和依據(jù)，難以形成激勵效應(yīng)。以績效為導(dǎo)向的學(xué)院績效經(jīng)費預(yù)算分配體系是根據(jù)責(zé)任會計管理要求，將二級學(xué)院作為責(zé)任中心，并對其進行科學(xué)評價考核，確定工作業(yè)績，形成績效經(jīng)費預(yù)算分配依據(jù)，并最終予以實施。

2013年開始，學(xué)校按經(jīng)費來源及核定方式確立了8個維度的結(jié)構(gòu)化分類預(yù)算績效撥款制度（表3）。該維度與上述KPI高度融合，學(xué)校以績效為導(dǎo)向，人才培養(yǎng)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)水平和學(xué)術(shù)貢獻為主要評價標準，建立了卓越性、約束性、特色或創(chuàng)新性、一票否決性4個大類40個小項的目標考核指標體系，對學(xué)院進行績效獎勵，而且始終動態(tài)調(diào)整，從而在學(xué)校層面確立了以績效為導(dǎo)向的預(yù)算分配制度。

四、績效導(dǎo)向預(yù)算分配的實施

（一）實施過程

高校責(zé)任會計制度下，對責(zé)任中心的財務(wù)管理一般包括以下步驟：一是科學(xué)設(shè)立責(zé)任中心，明確責(zé)任。2013年，學(xué)校將植物保護學(xué)院、材料工程學(xué)院等八個學(xué)院作為試點責(zé)任中心，明確各學(xué)院的管理權(quán)限和經(jīng)濟責(zé)任。二是明確責(zé)任目標。加強學(xué)院教育經(jīng)費使用管理，學(xué)院發(fā)展必須服從于學(xué)校的發(fā)展目標和財務(wù)戰(zhàn)略。同時，將學(xué)校的績效工資分配任務(wù)分解到學(xué)院。三是編制責(zé)任預(yù)算。綜合考慮學(xué)院的在校學(xué)生、定編教職工數(shù)、完成工作量、學(xué)科平臺、社會服務(wù)、科研經(jīng)費等因素，確定分配權(quán)數(shù)，最后再考慮學(xué)科發(fā)展及校區(qū)辦學(xué)等情況，綜合調(diào)整平衡最終確定績效工資預(yù)算，下?lián)軐W(xué)院教職工獎勵性績效工資經(jīng)費。四是簽訂責(zé)任合同。責(zé)任學(xué)院做出目標承諾及承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。五是實施預(yù)算控制。按照責(zé)任預(yù)算和合同，嚴格控制績效工資總量及額度，加強過程控制。六是組織責(zé)任會計核算。學(xué)校計劃財務(wù)處專列“校院管理制改革獎勵性績效工資”項目，進行指標和科目控制完成責(zé)任會計核算工作，為學(xué)校和學(xué)院責(zé)任預(yù)算管理者提供會計信息服務(wù)。七是編制責(zé)任報告。各責(zé)任學(xué)院定期向?qū)W校報送學(xué)院發(fā)展報告。八是實施責(zé)任考核與評價。九是實施責(zé)任審計。校審計部門加大對學(xué)院經(jīng)濟責(zé)任審計、專項審計等，強化審計監(jiān)督。學(xué)校下?lián)芙o學(xué)院的經(jīng)費組成及核定方式如下：

1.學(xué)院發(fā)展性補助經(jīng)費

按照“先報、再審、后撥、終考”的程序，學(xué)院根據(jù)自身的實力和優(yōu)勢組織申報，制定擬爭取的高顯示度學(xué)科、平臺和人才建設(shè)以及國家級科技獎項和科技創(chuàng)新項目的實施方案，提出具體的實現(xiàn)目標、經(jīng)費預(yù)算及年度計劃，由發(fā)展規(guī)劃處牽頭，科研處、人事處、計劃財務(wù)處等相關(guān)職能部門組織專家進行評審，按照學(xué)校發(fā)展需要和當(dāng)年財務(wù)狀況擇優(yōu)上報學(xué)校研究批準。獲學(xué)校批準建設(shè)的項目，學(xué)校根據(jù)項目建設(shè)進展情況按年度分期撥款，以3年為一個建設(shè)周期，實行最終目標考核。

2.本科生學(xué)費分成

（1）學(xué)校按學(xué)費收入的一定比例核撥，并根據(jù)學(xué)校發(fā)展需要和學(xué)院實際確定系數(shù)予以調(diào)節(jié)、調(diào)整。

（2）雙專業(yè)（學(xué)位）學(xué)生學(xué)費等收入，扣除必要的成本后，全部由學(xué)院留用。

3.研究生教育補助經(jīng)費

學(xué)校根據(jù)在讀博士、碩士生人數(shù)，給予培養(yǎng)學(xué)院全日制研究生定額補助，用于學(xué)院績效考核獎勵。有學(xué)歷的研究生實行收費后另行規(guī)定。非學(xué)歷研究生學(xué)費收入，扣除必要的成本后，全部由學(xué)院留用。

4.科研類補助經(jīng)費

學(xué)校設(shè)立“科技立項補助經(jīng)費”，根據(jù)學(xué)院（含所屬各類科技創(chuàng)新平臺）年度科技項目到位經(jīng)費（含縱向和橫向項目經(jīng)費，但不含需外撥的經(jīng)費）分段按一定比例撥付；同時，學(xué)校設(shè)立“科技成效補助經(jīng)費”，按學(xué)院年度科技獎勵經(jīng)費總和的一定比例給予補助。這兩項經(jīng)費學(xué)院用于績效考核獎勵，結(jié)余部分可用于學(xué)院科研管理。

5.新增平臺專項獎勵

學(xué)校對當(dāng)年度新增的科研類、教學(xué)類平臺給予專項補助。

6.考核獎勵經(jīng)費

學(xué)校對學(xué)院實行目標考核管理，年度考核良好及以上者，學(xué)校給予獎勵。考核良好者，獎勵標準為學(xué)校核定的學(xué)院年校內(nèi)津貼（獎勵性績效工資）總量的5%；考核優(yōu)秀者，獎勵標準為學(xué)校核定的學(xué)院年校內(nèi)津貼（獎勵性績效工資）總量的10%。

7.互開課課程經(jīng)費

在綜合測算的基礎(chǔ)上，擬定一個相互結(jié)算的課酬標準，作為各個學(xué)院相互開課的課程經(jīng)費。

8.社會服務(wù)類經(jīng)費

除繼續(xù)教育學(xué)院外，學(xué)院的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化、專利轉(zhuǎn)讓、技術(shù)服務(wù)等非財政性投入的社會服務(wù)收入，扣除必要的成本后全部由學(xué)院留用，以進一步壯大學(xué)院辦學(xué)實力。

圖1顯示了2015年各個學(xué)院預(yù)算分配占比情況，可以看到計算機與信息學(xué)院、生命科學(xué)學(xué)院占比較高，除了本科生學(xué)費分成這個因素外，還在于科技立項補助、考核優(yōu)秀獎勵等都取得較好的成效。

（二）實施效果

以校院管理體制改革作為學(xué)校綜合改革的抓手，確實讓學(xué)院迸發(fā)出積極性。實施績效預(yù)算管理后，全校高水平大學(xué)建設(shè)的指標被分配到各學(xué)院，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，學(xué)院和學(xué)校兩個層級能清晰了解學(xué)校事業(yè)發(fā)展領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。高水平大學(xué)進展順利，取得了預(yù)期的成效。

從學(xué)校層面看，通過可量化的指標，上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類教職員工以建設(shè)高水平大學(xué)為一致目標，有力地推動學(xué)校戰(zhàn)略在各學(xué)院各部門得以執(zhí)行。比如KPI體系中的師資隊伍建設(shè)，在績效導(dǎo)向預(yù)算分配制實施后的2014—2016年間，長江學(xué)者講座教授入選者增速加快，增加4人，長江學(xué)者特聘教授增加1人，實現(xiàn)零的突破；國家杰出青年增加3人；千人計劃增加2人，青年千人計劃增加2人。2016年學(xué)校具有博士、碩士學(xué)位的教師占專任教師比重為87.83%。其中具有博士學(xué)位教師832人，占專任教師比例的49.85%，較2014年的37.95%增長了11.9%；具有博士學(xué)位專任教師占比目前已比高水平大學(xué)建設(shè)目標45%高出4.85個百分點。績效導(dǎo)向下，學(xué)校師資隊伍的學(xué)位結(jié)構(gòu)明顯改善。

績效導(dǎo)向下的預(yù)算分配機制激發(fā)了教師與科研人員的熱情，也為科研的持續(xù)性提供了有效保障。近三年來，科研類補助經(jīng)費不斷遞增，2015年科技立項補助近2 000萬元，有5個二級院所突破100萬元。據(jù)統(tǒng)計，三年來以第一作者、通訊作者單位發(fā)表SCI、EI、SSCI、A & HCI、ISTP、ISHP等高水平學(xué)術(shù)論文不斷遞增，各類科研成果顯著（圖2）。

從學(xué)院內(nèi)部看，各學(xué)院在績效導(dǎo)向制度下，可以按照學(xué)校分配的預(yù)算和有關(guān)規(guī)定，自主制定本單位有關(guān)預(yù)算經(jīng)費分配方案。分配方案堅持民主決策原則，且教代會審議通過方可。在分配過程中，要堅持多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬。同時提倡學(xué)校核撥經(jīng)費與社會服務(wù)提成經(jīng)費打通，統(tǒng)籌調(diào)控，實行靈活的激勵分配機制，充分調(diào)動院內(nèi)教職工的積極性和創(chuàng)造性。

一是收入根據(jù)績效工作量確定，打破了“大鍋飯”的格局。教職工的切身利益與工作業(yè)績相掛鉤，工作付出得到肯定，大大激發(fā)了教職工教學(xué)科研的熱情。

二是投入分配機制明確了績效為導(dǎo)向，人才培養(yǎng)質(zhì)量、學(xué)科建設(shè)水平和學(xué)術(shù)貢獻成為主要評價標準。各責(zé)任學(xué)院結(jié)合學(xué)院實際，制定具體實施辦法，實施績效工資經(jīng)費的分配。

三是優(yōu)化內(nèi)部績效分配體制。讓院長當(dāng)家作主，通過統(tǒng)籌安排，優(yōu)化內(nèi)部方案，充分調(diào)動廣大教職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性。

四是強化內(nèi)部績效考核和評價管理。學(xué)校通過嚴肅津補貼發(fā)放，規(guī)范績效考核、范圍、公示以及集體決策等相關(guān)制度，規(guī)范各單位績效工資分配方案，在嚴格遵守上級規(guī)定的基礎(chǔ)上切實發(fā)揮績效工資的激勵和導(dǎo)向作用。

五、思考與建議

由于預(yù)算分配有賴于績效考核結(jié)果，那么績效考評的科學(xué)性、合理性就十分重要。目前，學(xué)校實施的考評指標還有待進一步完善：一是考核指標間的聯(lián)系不緊密，沒有充分考慮各學(xué)院辦學(xué)特色與上級指標。二是考評應(yīng)當(dāng)結(jié)合管理權(quán)限下放情況。在實踐中，二級管理權(quán)限的下放情況直接影響二級管理的內(nèi)容、方式和效果。由于各個學(xué)院的情況不盡相同，因此應(yīng)結(jié)合二級院（系）目前可控或擁有的資源情況，采用專家咨詢法，適當(dāng)調(diào)整指標權(quán)重和評價標準，構(gòu)建出具有本院特色的二級目標管理指標體系，從而使指標的選取和各個指標的權(quán)重系數(shù)更加客觀科學(xué)和符合管理情境。三是目前KPI基本上都是量化指標，一些難以定量的關(guān)鍵業(yè)績指標容易被忽視。比如對某些成果的認定，沒有現(xiàn)行標準，在納入卓越性指標時過于主觀，或者直接被忽視。

因此，以績效為導(dǎo)向的預(yù)算分配制度，必須強調(diào)預(yù)算分配的科學(xué)性、合理性，更重要的是對績效考評制度的不斷完善，使考評能真正服務(wù)于學(xué)院的需要，為激勵制度的實施提供完整的考評依據(jù)，以此來推動內(nèi)涵建設(shè)水平的提升，最終服務(wù)于高等人才的培養(yǎng)。

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