淺談人才管理之人才盤點

張琳

（上海和黃藥業有限公司，上海201400）

1 引言

在過去的幾十年里，全球企業都在經歷巨大的變革，越來越多的行業競爭優勢已經從高效的執行力和可靠的運作流程轉向創新和變革的能力，由提供讓客戶滿意的服務轉向構建卓越的客戶關系。而人才是成為競爭優勢的重要來源。對企業而言，最佳途徑就是建立以人力為資本的人才驅動型組織，不斷對組織賦予活力，如此才能讓企業在競爭中立于不敗之地。而人才以及對人才的管理成為企業亟待解決的問題。

2 人才盤點的重要性

如果我們采訪企業負責人，問他們關乎企業發展的最關鍵因素是什么，十有八九他們都會回答“人才”。但是困擾他們的難題卻是旺盛的人才需求同短缺的人才供給之間的矛盾。

那么人才從哪里來？無非是兩點，從外部招聘，從內部培養。吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》一書中提到:那些高瞻遠矚的公司只有5%任用了外部人做CEO。而在業績相對較差的公司，有30%任用了外部人做CEO。任何空降的管理者，無論是中層還是高層，幾乎無一例外的會面臨很多挑戰，文化上的不適應，業務不熟悉，這些問題的解決都需要時間。快速變革的時代，時間是最寶貴的資源，更多的時候，市場環境不給組織等的機會。

3 人才盤點可以解決的問題

3.1 提高公司組織和戰略的匹配度

人才盤點是人才與組織盤點的簡稱，始于對組織的盤點。基于組織未來三年的戰略規劃，每年需要完成哪些目標，是在現有業務基礎上穩定發展，還是要開拓新的業務領域，在戰略明確的基礎上，需要配套怎樣的組織架構，具體崗位如何設計，如何分配各崗位職責。這些問題，現有管理者需要完成深度思考并達成統一共識。所以，對組織的盤點實際上是對組織戰略的又一次思考和定位。

3.2 推動關鍵人才的持續培養與發展

人才盤點是提供給管理者一把“尺子”作為工具，去判斷和衡量組織內各部門的人才。通過人才盤點后的結果，對關鍵人才進行分析，制訂個人發展計劃，從而摸索出一套包括培訓、在崗實踐、崗位輪轉、項目培養等多方位多渠道的人才培養機制和方法，幫助企業建立人才發展的機制，進一步完善人才培養的體系。

4 人才盤點前的準備工作

首先根據企業所處的階段和所要解決的人才具體問題明確人才盤點的目的。其次確定人才盤點的參與人員，一般是人力資源部HRBP、各部門負責人、高管團隊。根據盤點目標及所確定的關鍵崗位，明確人才盤點的具體范圍和名單。最后也是最重要的一點是確定公司的領導力模型及其他相關標準。

5 人才盤點中工具的使用

對人才的識別一般依據三個方面：業績表現、能力素質、潛力。人才盤點中最典型的工具應用是九宮格，通過兩個維度對人才進行區分，第一個維度是潛力，一般情況下，潛力分為三個等級，每個等級的定義如下：

高潛力：通過培養具備勝任更高一層或兩層崗位的能力；

中潛力：在本崗位或同一職級的崗位中具備勝任更加復雜的動作的能力；

低潛力：需要在現有崗位上不斷學習專業知識或接受系統培訓。

第二個維度是績效，一般會看員工近三年的績效表現，如果在新的崗位上時間太短，則看前一個崗位的績效表現。績效表現分為三個層級：

高績效：業績表現持續超出既定目標

中績效：業績表現持續達到既定目標

低績效：業績表現不佳，未達既定目標，或存在需要提升業績的表現。

根據兩個維度，將人才分為九大類，即人才九宮格，如下所示：

九類人才中的7號、8號、9號是最具有發展潛力的人才，被定義為企業的關鍵人才。其中9號是高潛力高績效的明星人才，是未來企業重點培養的排頭兵，很可能是關鍵崗位的下一任繼任人才。7號和8號分為是高績效中潛力和高潛力中績效人才，雖然沒有明星人才那么耀眼，但是一般經過一段時間的培養，可以勝任更高層次的崗位。

7號、8號、9號所代表的關鍵人才在一個企業里，一般不超過15%，勞動力密集型的企業所占比例更低。

6號人才具有高潛力，但是績效低，需要特殊回顧，看這個格子里的員工是因為剛剛晉升到這個崗位不適應尚未做出業績，是因為市場環境等其他外部因素干擾了他的業績，還是因為其他原因導致業績不佳。根據實際情況，決定是否做出調整或培養的計劃。

企業要集中資源，將精力放在收效高的員工身上，但是這不意味著對關鍵人才以外的人不重視。人才盤點九宮格的運用，是將人才類別區分開，管理者可以直觀地看到現有的人才分布，并想辦法把分布不理想的員工往理想的格子里移動，最大程度上提高人員能效，減少1號人才的存在。

對于1號人才的處理，不是簡單粗暴的開除或者不續簽合同，而是要沉下來分析這個人有沒有可能放錯了位置，有沒有他更擅長的更能發揮價值的崗位，員工自身或者家庭是否存在困難。分析過后有的放矢，將1號人才轉為2號人才，是可以為企業繼續發揮價值的。

6 人才盤點的成功要素

明確人才管理理念：每位員工都是人才，物盡其用，人盡其才是管理人員的職責所在。

人才具有差異性，人才盤點的目的是發現能持續保持高績效、并有潛力承擔更多責任的關鍵和潛力人才。

判斷關鍵人才的基礎是核心價值觀趨同。

人才的判別比培養更為重要。

人才評價時要更關注行為表現，而不是語言認知。

人才盤點只是工具方法，成功與否取決領導的重視程度和實際運用。

人才盤點單靠HR是做不好也做不成的，一定要得到高層支持及全體項目成員的深度參與[1]。

7 結論

人才盤點作為人才管理的一部分，在企業內往往作為一個項目來做，但項目的結束恰恰是人才管理的開始。企業至少每兩年要對組織內的人才進行再次盤點以保證人才培養與組織戰略的匹配度。在不斷對人才盤點的過程中完成組織內人才觀的樹立和強化，人才評判標準的規范和統一。人才盤點運用的工具、方法及產出的結果為公司人才管理提供良好的基礎和依據，是企業培養人才的成功關鍵。