互聯網時代企業生態圈戰略協同研究
——基于樂視生態圈危機

葛麗媛

（鄭州大學，鄭州450001）

1 引言

在當今移動互聯網時代下，經濟產業發生巨大的變革，傳統的價值創造方式顯然已經無法適應社會發展，“生態圈戰略”成為各大互聯網巨頭的不二選擇，阿里巴巴、小米、百度……越來越多的企業致力于生態圈構建，并取得了不錯的成果。

2 案例分析

2.1 樂視企業介紹

樂視網成立于2004年11月，作為國內視頻播放器領軍企業，其垂直產業鏈整合業務涵蓋互聯網視頻、影視制作與發行、智能終端、大屏應用市場、電子商務、互聯網智能電動汽車等。截至2015年底,樂視總銷售收入突破200億元,互聯網視頻日均活躍用戶超5000萬人,總估值超3000億元。

2.2 生態圈構成

①內容生態：主要由內容自制、內容庫、O2O線上線下發行、全球視頻云播放等。②大屏生態：（2013年3月）攜手富士康，打造世界級品質超級電視，堅持生態補貼硬件，負利定價原則。③手機生態：通過樂視全生態的資源加持，充分調動產業鏈各類資源，有效打通線上線下市場的所有關節和末端，僅用一年時間，即突破千萬臺銷量、躋身國內整體十強的成績。④汽車生態：（2014年12月）公布“SEE造車計劃”，與阿斯頓馬丁成立電動車合資公司,入駐易到用車，通過完全自主研發，以打造最好的互聯網智能電動汽車。⑤體育生態：（2014年3月）成立樂視體育文化產業發展（北京）有限公司，發展為基于“賽事運營+內容平臺+智能化+增值服務”的全產業鏈體育生態型公司。⑥互聯網云計算生態：（2014年1月）成立“樂視云計算有限公司”。推出樂視生態云，既服務自身業務發展，同時也為各行各業提供視頻云計算服務。⑦互聯網金融生態：（2016年12月）樂視互聯網金融包括五大業務中心：樂視金服、樂視財富中心、樂視支付中心、樂視信貸中心和樂視財訊。

2.3 生態圈協同運作機制

2.3.1 生態圈內部邏輯

樂視生態圈由七個生態構成，七個生態相互聯系、相互作用，構成完整的樂視生態系統。其生態圈的內部邏輯如下圖：作為一個視頻網站，樂視始終以內容生態作為核心，利用強大的內容庫，同時抓住體育賽事資源匱乏的痛點，大力發展體育生態。但互聯網時代，影視作品的版權紅利流失很快，為提升用戶黏性，在內容生態基礎上，推出手機和大屏生態，力求以硬軟件結合的方式在一定程度上綁定用戶。除了這些由視頻產業自然延伸的產業，出于對未來社會發展的暢想和未來社會引爆點的把握，樂視又推出了汽車生態，自造互聯網智能電動汽車，變革汽車產業。同時，所有生態的維持離不開資金的支持，因而樂視互聯網金融生態啟動。

圖3.1 樂視生態圈內部邏輯圖

圖3.2 樂視生態圈價值鏈整合

2.3.2 生態圈協同運作機理

對于樂視生態圈協同運作機理，主要從以下四個方面進行分析：①聚合效應。指生態圈模式能夠通過聚集、整合多方資源，實現資源的高速自由流通，從而完成單一企業所無法完成的目標。樂視在此主要有兩個表現：第一，通過樂視互聯網金融生態圈聚斂大量的社會資本，為樂視汽車生態、手機生態和大屏（電視）生態提供極大的支持。第二，通過樂視云生態，整合海量的影視內容，不斷豐富和更新樂視的內容和體育生態。②去中介效應。指各個生態圈之間建立聯系，相互影響，通過上下游垂直產業鏈的整合，去除中間商，從而降低成本。樂視主要體現在以下兩個方面：第一，如下圖所示，樂視通過自制內容、自營體育生態，進行產業鏈的后向整合，增大利潤空間，減少產業鏈中的不可控因素的影響，降低交易成本。第二，通過互聯網金融生態進行自融資，降低融資成本。③反饋效應。指各個生態圈資源信息的流動都是雙向的，從而為企業及時掌握市場動向提供支持，便于企業快速響應市場，調整戰略。樂視通過樂視云生態，實時記錄分析用戶的需求狀況，為其內容自制提供支持，同時通過手機生態和大屏生態，掌握用戶的動態需求，及時更新軟件應用。④互通效應。指各個生態圈之間互聯互通，用戶流量在不同的生態圈之間自由流動，增大流量，提升用戶黏性。樂視采取硬件負利策略，通過手機生態和大屏生態吸引了大批消費者，采取“硬件收入+內容收入+應用分成+終端廣告”的盈利模式獲取收入，同時通過硬件對用戶進行綁定，將手機生態和大屏生態的流量，成功引入內容生態和體育生態，實現流量的多重變現。

2.4 樂視生態圈和小米生態圈的對比分析

2.4.1 生態圈構成

小米生態圈：“硬件+軟件+互聯網服務”

樂視生態圈：“內容+大屏+手機+汽車+體育+互聯網云計算+互聯網金融”

2.4.2 生態圈構建邏輯

小米：圍繞核心產品（手機）向外拓展，發展到手機周邊、智能硬件、生活耗材，同時采取以硬件帶動內容的方式，由手機硬件的發展延伸到內容、軟件、服務的開發完善，即硬件—軟件—互聯網服務。

樂視：采取內容驅動硬件的方式，從內容、軟件應用、服務向硬件研發生產方面延伸，即內容生態—體育生態—手機生態和大屏生態。

2.4.3 生態圈構建方式

小米：采取“投資+孵化”的方式，對選定的企業進行投資，給予品牌、供應鏈等多維度支持，同時小米只投資不控股，將大部分的股份分發給下面的生態企業。

樂視：采取投資控股、自建、戰略合作的方式，注重對生態企業的控制，其生態企業皆為自投自營，股份也大多握在自己手中。

2.5 樂視生態圈協同存在問題

①生態圈領域關聯度不高，阻礙互通效應的發揮。汽車產業并非樂視產業鏈的自然延伸，跨度太大，與其他生態圈關聯度較低，生態圈的互通效應難以實現，用戶的跨圈轉化缺乏可行性。②內容生態、體育生態不確定性因素眾多，去中介效應減弱。內容生態中，內容自制成本費用巨大，但收效卻難以確定。同時，體育市場盈利模式單一，用戶未養成付費觀賽的習慣，導致前期投入收效不及預期，去中介效應未得到很好發揮。③采取自投自營的方式，增加了前期發展的難度。一方面增加了前期的投入資本和進入行業的難度和時間，另一方面，導致企業有限資源在各個生態圈分配不合理，影響整體協同效應的發揮[1]。④手機、汽車生態花費巨大，短期內收益甚微，拖垮整個生態結構。樂視手機生態采取硬件負利策略，虧本銷售銷量越多，虧損越大。而汽車生態則更是一個砸錢的無底洞，耗資巨大，且目前仍處于研發階段，成本利潤率為負值，但企業的資金流卻仍倒向汽車，使企業資金鏈斷裂，拖累其他生態圈的發展。

2.6 結論與展望

鑒于以上分析，對企業的生態圈建設提出以下建議：第一，生態圈建立應根據企業的性質，進行有向延伸；第二，充分考慮企業情況，選取合理的構建方式。第三，合理規劃企業投資組合，合理分配企業資源。第四，對生態圈內的企業充分賦能，給予其自主權。當然生態圈戰略的實施一定要根據各個企業的不同性質來分析，筆者在此也只是提出一般性的建議。