共享單車商業模式的構建
——以摩拜單車為例

屈亞萍，竇巧

（南京審計大學，南京 211815）

1 引言

1.1 研究背景

1.1.1 共享經濟的出現

共享經濟也叫協同消費，互聯網的進步使交易更加方便快捷，也成為共享經濟的無形推動力。共享經濟的概念最早出現于1978年美國得克薩斯州立大學社會學教授馬科斯?費爾遜和伊利諾伊大學社會學教授瓊?斯潘思的論文中。

1.1.2 共享經濟的應用

在當代高速運轉的經濟下，傳統的消費模式已經難以滿足人們的消費需求，而共享經濟模式以其低成本，低消耗，高收益等特點，越來越符合現代大眾的消費觀念。共享經濟模式使大眾既能成為市場的需求方，也能扮演供給方的角色。人人都能將自身閑置的資源充分利用，收取報酬。由此看來，共享經濟這一新模式的興起大大促進消費，拉動需求增長，這也符合我國供給側改革的要求。

1.2 研究意義

從2016年共享單車這一商業模式出現在大眾視野中；到2017年6月，共享單車市場漸進白熱化，迅速擴張增長；再到如今的單車市場進入瓶頸期，單車投放率及滲透率平緩增長。從活躍用戶來看，兩大巨頭摩拜與ofo占據了中國共享單車行業發展的半壁江山。兩大先鋒企業在一線城市及超一線城市的活躍用戶占比近九成。這兩大企業在接下來的運營模式在一定程度上有市場化的趨勢，探究這兩大企業的商業模式有利于窺探單車行業的未來。

2 共享單車的運行模式剖析

2.1 共享單車的現狀

當前單車市場兩極分化嚴重，行業呈現南橙北黃的局面，兩大先鋒企業摩拜與ofo先發制人占據了中國共享單車行業的優勢地位，其他單車企業只在局部占據較小份額，甚至部分共享單車二三梯隊的企業已經倒閉和停止服務。小黃車以低成本進行擴張，以大量的投放量快速占領市場，極度控制單車的成本。但與此同時，高成本的維修費使得其盈利受到阻礙。融資方面，據現階段披露的信息，ofo累計獲得融資約14.5億美元。相反的，摩拜單車走的路與小黃車不同。摩拜更專注客戶體驗，以實現對客戶的優質服務和提高客戶粘性。這一點，從摩拜的高性能車身以及高科技的運用就可以窺得這一特點。運用到這些高新技術，使得摩拜能實時監督車的性能、狀態，能在一定程度上實現成本控制。融資上，摩拜融資約12億美元。然而，第二三梯隊的單車企業卻大面積面臨危機甚至倒閉。目前為止，酷奇、小藍、小明等單車企業已倒閉，留下狼藉一片，留下了一個個待解的難題。[1]

2.2 共享單車商業模式運作存在的問題及成因分析

2.2.1 行業競爭激烈，盈利模式華而不實

共享單車自問世開始，管理者就將精細化運營與產品細節優化作為營銷的關鍵。然而，事實證明，這一商業模式崩盤了。運營成本居高不下，收費標準一降再降，現金流呈現負數，根本無力繼續支持企業的正常運行。造成負盈利的原因有多重。其一，車輛損壞嚴重，原先預計壽命3年的單車，卻早早夭折。其二，多家單車企業競相出臺各種補貼方案以擴大市場份額，形成惡性競爭，租金收入無法如預計達到。其三，車輛日常維護及人工費用方面無法合理控制，成本控制未能達到預期。

2.2.2 單車管理欠缺，各地政府出臺政策限制單車的投放

共享單車是一個新生產業，因此，管理上有很多的不足和不規范，造成了社會資源的浪費和社會秩序的混亂。其一，共享單車屬于新行業，法律政策方面存在空白，需要逐步增加監管調控。短時期內，大量的單車亂停亂放，政府的工作量驟然上升，迫使政府不得不出臺一系列政策限制共享單車。短期這些政策會對單車行業造成一定的沖擊。其二，公眾總體意識淡薄，單車損毀、丟失的事件屢屢發生，共享意識缺失。大眾需要一段過渡期，才能步入有秩序的單車騎行軌道。其三，企業參與率較低，未能及時遏制惡性的趨勢，使得單車市場低效率的運作，拖慢了整體的發展。

3 共享單車商業模式結構重構及價值創新探索

在單車發展不成熟的情況下，摩拜單車要想在行業中脫穎而出離不開對商業模式的積極探索。只有不斷實現單車的價值創新，才能讓摩拜企業在未來越走越遠。

3.1 價值主張

摩拜單車企業主要立足于滿足大眾的短距離剛需。目前地鐵，交通擁擠，滴滴出行價格上漲，再加上公共交通方式無法接通所有家庭，最后一公里的代步需求將長期存在。因此企業依靠共享單車提供代步功能的市場相當廣闊。摩拜企業應提供給客戶一種個性化的服務。在校園內，景區里，摩拜以其靚麗的色彩較ofo更占優勢，更能引起學生，旅游者的青睞，成為單車中拍照的首選。筆者有兩點建議:一方面摩拜企業應該緊跟時代步伐，將單車與互聯網深度融合，為大眾提供全方位價值服務，如拍照，音樂等服務，以提升摩拜單車產品競爭力;另一方面摩拜企業應該深化個性化服務，以滿足不同的需求，比如與旅游景區合作，專門制造山地自行車。

3.2 客戶細分

客戶細分的理論依據是企業根據客戶需求的異質性，運用自身有限資源，進行市場有效競爭。從表1不難看出不同群體對于不同指標的關注程度是不同的，因此，針對細分客戶建立特色發展機制尤為必要。比如由于上班族對價格敏感度低，而對其他指標敏感度高，提供優質的產品是吸引這一類群體的關鍵。摩拜單車定位于國際化市場，已先后在國內的上海，南京等地投放，曼徹斯特，德國柏林也有摩拜單車的身影。摩拜單車直接面向一般大眾，客戶群體廣泛在提供實體產品滿足出行需求的同時，也附加無形科技終端等服務。

表1

3.3 分銷渠道

摩拜單車主要采用直接，多渠道將價值傳遞給目標客戶的途徑。摩拜單車率先打破傳統固定有樁停車模式，用戶可通過智能手機和移動互聯網，隨時隨地掃碼解鎖、關鎖還車、在線支付；同時研發了物聯網智能鎖，內置衛星定位芯片和移動物聯網芯片，實現共享單車的智能化管理。在此基礎上，摩拜單車采取精細化運營模式，來更好地將價值傳遞給大眾。如:為應對潮汐現象，推出紅包車的決定。加大投放量搶占市場;率先占領人口數量多的城市;通過價格戰，優惠券等方式吸引人群;利用社交媒體進行宣傳等方式都成為摩拜單車宣傳的渠道。

筆者認為摩拜企業在追求企業自身利益的同時，要兼顧社會利益。在摩拜單車投放量方面要注意市場容量，不能在一個市場適宜容量為10萬的城市，投放20萬車輛。過度投放會造成秩序混亂等社會問題。

3.4 客戶關系

摩拜單車應該與客戶建立關系型聯系而不是交易型聯系。對于以產品和服務盈利的單車來說，關注用戶的體驗顯得尤為重要，而不是僅僅在意交易數量的多少。企業需要密切跟蹤消費者的感受，對摩拜單車進行改進，以更好地實現客戶需求。與客戶建立關系型聯系還需要企業利用多種途徑，包括線上線下營銷，和客戶保持間斷性的聯系，以此來加深摩拜品牌在客戶中的印象，為實現可持續發展奠定基礎。

3.5 收入來源

摩拜單車采用押金299元結合租金的方式向用戶收取費用。不考慮押金使用問題，企業的利潤率低，使用量高，目前主要靠租金作為收入來源。然而，面對車身建造花費大，車輛運營維護成本高的現狀，單單依靠租金難以維系企業的持續發展。對此，筆者認為企業應該采取多渠道獲利的方式。第一.依靠APP，通過在APP內植入廣告的模式收取廣告費，作為租金收入的補充。第二.在有監管下，合理利用押金，實現押金的價值升級。企業可將資金池內的押金做低風險的投資，例如存入銀行，購買基金等。第三.利用用戶數據獲取收益。企業對用戶數據進行動態更新，提供各種數據之間關聯分析和目標組合，分別按照不同用戶需要持續提供，以此實現長久收益。

3.6 核心資源及能力

對于摩拜單車而言，核心競爭力在于技術價值。（如圖1）其一，用戶體驗感強。掃碼騎行和線上預約都獲得了用戶的青睞；其二，管理運營精細化。每一輛車的位置都能在圖上清楚看到，同時，后臺獲取的數據可作為運營決策的有力支撐；其三，摩拜單車的模式可被快速復制。無論是聯合策略還是技術升級，摩拜搶占市場的模式都能夠批量引用;其四，資源整合更加有效。無論接入何種合作平臺，摩拜都能輕松解決。

圖1

3.7 關鍵業務

關鍵業務即企業內部價值鏈。圖2是對摩拜單車企業利潤創造的價值鏈構建。

圖2

3.8 重要伙伴

企業的重要伙伴包括上下游伙伴，與企業形成競爭，互補關系的伙伴。摩拜單車的上游企業主要有與其合作的原材料供應企業，如巴斯夫，巴陵石化等;下游企業包括形成實際產品的公司，如富士康。共享單車行業競爭激烈，不少單車企業走向倒閉，格局漸趨固化，ofo和摩拜兩強的格局已經難以撼動。據數據顯示，二者累計已經占據了行業95%以上的市場份額。據日前美國知名的紐約研究公司7park data的分析報告顯示：“在中國共享單車市場，ofo小黃車已占據了65%的市場份額。”也就是每10輛共享單車中，就有7輛是ofo小黃車，雙方市場份額之比為7:3。此外，與摩拜擁有互補關系的伙伴包括眾多品牌及APP，如中國聯通，百度地圖，京東等。

3.9 成本結構

摩拜作為重資產公司，固定成本很高，包括運營成本，車輛折舊，維修，人為損耗。根據年保本騎行次數=單車的固定成本/單車單次價格，高固定成本將大大延長企業的回本時間。

根據經營杠桿系數=邊際貢獻/（邊際貢獻－固定成本）公式，經營杠桿系數與固定成本成正比，而經營杠桿系數越大，意味著經營杠桿作用和經營風險越大。由此，摩拜企業需要采取增加銷售金額、降低產品單位變動成本、降低固定成本比重等措施使經營杠桿率下降，降低經營風險。

4 商業模式畫布

表2

5 結論

摩拜單車以創新的商業模式闖入大眾視線，在不斷攻克難題的過程中穩步提高，逐漸摸索屬于自己的盈利途徑，創造價值。希望本文對商業模式各部分的建議能夠為有關決策者提供參考，也期待共享單車實現可持續發展，為我國綠色交通做出一份貢獻。