基于價(jià)值鏈成本管理的目標(biāo)成本法

吳彩鳳

（無錫工藝職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 無錫 214000）

1 引言

目前絕大多數(shù)中小企業(yè)的成本管理還停留在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，關(guān)注的還僅僅是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的制造成本。而一個(gè)終端產(chǎn)品從上游的原材料供應(yīng)商到企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)再銷售到下游的產(chǎn)品分銷商直至客戶使用者手中，這中間會(huì)經(jīng)過一系列的活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)都會(huì)有相應(yīng)的作業(yè)，這些相互區(qū)分又聯(lián)系的作業(yè)構(gòu)成了企業(yè)的作業(yè)鏈，所以，價(jià)值鏈的載體是作業(yè)鏈，是從價(jià)值角度所反映的作業(yè)鏈。企業(yè)要增強(qiáng)競爭能力，必須重構(gòu)成本管理模式，以構(gòu)建成本領(lǐng)先的長效機(jī)制，從傳統(tǒng)成本管理向以顧客為導(dǎo)向著眼于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變，從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變，從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，從產(chǎn)品制造成本控制向產(chǎn)品總成本控制轉(zhuǎn)變，從靜態(tài)成本管理向動(dòng)態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，就必須擴(kuò)展目標(biāo)成本的空間范圍與時(shí)間觀念，抓住價(jià)值鏈效率和成本控制兩條線，將價(jià)值鏈上的所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、客戶）全部納入目標(biāo)成本管理之中，從企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境全方位詳細(xì)剖析價(jià)值鏈上各個(gè)價(jià)值作業(yè)環(huán)節(jié)的成本動(dòng)因，計(jì)算出每個(gè)價(jià)值作業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，制定價(jià)值鏈上各個(gè)價(jià)值作業(yè)環(huán)節(jié)對應(yīng)的目標(biāo)成本，協(xié)調(diào)和優(yōu)化各項(xiàng)價(jià)值作業(yè)，形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 價(jià)值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的核心基礎(chǔ)

價(jià)值鏈理論認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)不再是傳統(tǒng)意義上的“產(chǎn)品”生產(chǎn)經(jīng)營單位，而是由一系列作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成的經(jīng)營系統(tǒng)，企業(yè)從本質(zhì)上講其實(shí)就是研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)等一系列作業(yè)活動(dòng)構(gòu)成的作業(yè)鏈，而每一項(xiàng)作業(yè)活動(dòng)都消耗資源（成本）創(chuàng)造價(jià)值，所以這些作業(yè)鏈的價(jià)值反映最終就體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值鏈，價(jià)值鏈分析法是戰(zhàn)略分析的核心工具，是由美國哈佛商學(xué)院邁克爾.波特提出，通過對企業(yè)內(nèi)外部不同價(jià)值活動(dòng)的分析，將一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)分解成與戰(zhàn)略性相關(guān)的價(jià)值活動(dòng)，進(jìn)一步分析各個(gè)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因，幫助企業(yè)形成競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造成本持續(xù)降低的環(huán)境。[1]企業(yè)的價(jià)值鏈可以分為三大類：內(nèi)部價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈。

內(nèi)部價(jià)值鏈指企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價(jià)值的主要活動(dòng)及相關(guān)支持活動(dòng)，這些價(jià)值活動(dòng)可以分為進(jìn)貨作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷與售后服務(wù)五個(gè)基本活動(dòng)與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購四個(gè)輔助活動(dòng)，企業(yè)可以通過內(nèi)部價(jià)值鏈的分析來判斷企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)作業(yè)是否有價(jià)值，發(fā)現(xiàn)增加值與降低成本的機(jī)會(huì)。

縱向價(jià)值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)看作是整個(gè)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)產(chǎn)品從最初的原材料采購到產(chǎn)品生產(chǎn)的完成到最終銷售到顧客手中會(huì)形成一系列不同的作業(yè)，而其中企業(yè)與供應(yīng)商之間的作業(yè)形成上游價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)與銷售商或顧客之間的作業(yè)形成下游價(jià)值活動(dòng)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)上下游價(jià)值鏈分工進(jìn)行戰(zhàn)略定位，從產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度，實(shí)現(xiàn)降低成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值中的位置的戰(zhàn)略目標(biāo)。

橫向價(jià)值鏈主要是分析現(xiàn)實(shí)或潛在的競爭對手對企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的影響，明確企業(yè)自身在市場競爭中的戰(zhàn)略定位，分析自身優(yōu)勢，識別與選擇對企業(yè)具有成本優(yōu)勢的作業(yè)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以降低成本。

3 目標(biāo)成本管理

目標(biāo)成本管理從本質(zhì)上看，就是一種對企業(yè)的未來利潤進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的技術(shù)。戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)成本管理應(yīng)該從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變，實(shí)行目標(biāo)成本管理。目標(biāo)成本是基于產(chǎn)品的市場價(jià)格，在滿足產(chǎn)品必要利潤前提下確定的最高成本。而目標(biāo)成本管理不再是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，企業(yè)的產(chǎn)品也不再是單純的生產(chǎn)成本，而是從原材料采購到生產(chǎn)形成產(chǎn)品銷售給客戶價(jià)值鏈上所有環(huán)節(jié)的總成本，目標(biāo)成本管理要企業(yè)用價(jià)值鏈分析法對企業(yè)的產(chǎn)品從投資立項(xiàng)、研究開發(fā)、生產(chǎn)與銷售環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位監(jiān)控，從戰(zhàn)略的角度來分析影響成本的因素，采取相應(yīng)的措施，達(dá)到企業(yè)具有持久競爭戰(zhàn)略的目標(biāo)成本。

4 將價(jià)值鏈上的所有成員與作業(yè)納入目標(biāo)成本管理

4.1 從產(chǎn)品價(jià)值鏈角度提出目標(biāo)成本管理理念

目標(biāo)成本管理從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品的生命周期始終，并將整個(gè)價(jià)值鏈納入其中。所以目標(biāo)成本管理有賴于價(jià)值鏈上全部成員的參與，強(qiáng)調(diào)關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、材料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)等內(nèi)部價(jià)值鏈全過程的同時(shí)，關(guān)注行業(yè)上下游價(jià)值鏈（包括供應(yīng)商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商）和競爭對手橫向價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。

4.2 進(jìn)行全價(jià)值鏈的目標(biāo)成本管理

以“下游客戶需求企業(yè)分析—產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)—上游材料采購—產(chǎn)品生產(chǎn)制造—下游產(chǎn)品銷售及售后服務(wù)”的價(jià)值鏈流程為程序、以內(nèi)部價(jià)值鏈為主線鏈接縱向與橫向價(jià)值鏈進(jìn)行全價(jià)值鏈的目標(biāo)成本管理。

4.2.1 確定目標(biāo)成本

根據(jù)市場調(diào)查與分析，以“客戶需求”分析為起點(diǎn)，了解下游顧客對產(chǎn)品的特性、功能、質(zhì)量、價(jià)格等方面的需求，在顧客可接受價(jià)格、競爭對手價(jià)格與目標(biāo)市場份額的基礎(chǔ)上確定競爭性價(jià)格，以滿足投資者必要的投資報(bào)酬率的前提下核定產(chǎn)品必要的利潤，最終確定市場驅(qū)動(dòng)的成本目標(biāo)。

4.2.2 識別企業(yè)價(jià)值鏈的主要活動(dòng)及成本動(dòng)因分析

首先識別企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈活動(dòng)主要可以分為進(jìn)貨作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷與售后服務(wù)五個(gè)基本活動(dòng)與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)與采購四個(gè)輔助活動(dòng)，其中的進(jìn)貨作業(yè)會(huì)與上游供應(yīng)商產(chǎn)生上游價(jià)值鏈活動(dòng)，產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)會(huì)與下游銷售商、客戶產(chǎn)生下游價(jià)值鏈活動(dòng)。在同業(yè)競爭中產(chǎn)生橫向價(jià)值鏈活動(dòng)。

在此基礎(chǔ)上根據(jù)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)化相關(guān)作業(yè)，識別自身的競爭優(yōu)勢，根據(jù)自身競爭戰(zhàn)略選擇對企業(yè)最具有價(jià)值的作業(yè)，把企業(yè)價(jià)值鏈上不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)外包給其他企業(yè)，達(dá)到以最低的成本為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

其次應(yīng)用成本動(dòng)因分析，評價(jià)價(jià)值鏈上所有作業(yè)的增值性，識別增值作業(yè)與非增值作業(yè)，能夠?yàn)轭櫩驮黾觾r(jià)值的為增值作業(yè)，在作業(yè)鏈中是必需的，不可替代的。

4.2.3 產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)成本管理主要注重成本核算的事后控制，而價(jià)值鏈目標(biāo)管理首先必須在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行事前控制，按照宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮微笑曲線理論，在產(chǎn)業(yè)鏈中，企業(yè)的附加值更多體現(xiàn)在兩端，即研發(fā)與銷售，中間環(huán)節(jié)的制造費(fèi)用附加值最低。因?yàn)橐坏┊a(chǎn)品設(shè)計(jì)完成，絕大部分的成本就已經(jīng)固化，企業(yè)就無法改變產(chǎn)品成本的基本結(jié)構(gòu)，成本在以后階段降低的空間相當(dāng)有限，據(jù)研究，產(chǎn)品設(shè)計(jì)將決定產(chǎn)品總成本的80%左右，后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及降低制造費(fèi)用，所以首先應(yīng)該用目標(biāo)成本約束產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

用價(jià)值工程分析方法以顧客需求為導(dǎo)向選擇符合顧客偏好、同時(shí)未超出目標(biāo)成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案，最大化產(chǎn)品使用價(jià)值、形象價(jià)值的同時(shí)減少產(chǎn)品的成本，防止過度設(shè)計(jì)。同時(shí)，搞好設(shè)計(jì)階段的標(biāo)準(zhǔn)化工作是降低產(chǎn)品成本的重要途徑，對于所涉及的產(chǎn)品部件盡量使用標(biāo)準(zhǔn)件、通用件來提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)，標(biāo)準(zhǔn)化一方面可以帶來采購的規(guī)模效應(yīng)，另一方面標(biāo)準(zhǔn)化的零部件可提高生產(chǎn)批量，減少轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)，降低模具費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)成本的降低。

跨企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本治理能夠提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的效率，企業(yè)應(yīng)該找出比自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)單獨(dú)行動(dòng)成本更低的解決方案，將供應(yīng)商、銷售商等相關(guān)利益團(tuán)體納入新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之中，組建跨組織團(tuán)隊(duì)參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，供應(yīng)商是企業(yè)的上游企業(yè)，對企業(yè)的需求深有研究，在技術(shù)上具備很多優(yōu)勢，讓開發(fā)信息與供應(yīng)商共享，從供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)中獲得收益，銷售商更了解客戶的需求，所以能使產(chǎn)品的特性更滿足客戶的需求。

強(qiáng)化設(shè)計(jì)人員的成本意識，可以將產(chǎn)品研發(fā)人員的收入直接與銷售部門的業(yè)績掛鉤，平時(shí)只發(fā)放研發(fā)員工基本的生活費(fèi)用，將研發(fā)收入與其產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)間目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、市場反饋緊密掛鉤，按照產(chǎn)品上市后產(chǎn)生的市場效益按比例提取報(bào)酬，這樣產(chǎn)品研發(fā)人員就完全被推上了市場，他們的收入只能由市場說了算，他們在研發(fā)的時(shí)候隨時(shí)要研究市場客戶的需求，平衡產(chǎn)品的價(jià)格與功能，時(shí)刻關(guān)心市場的銷售，使得新產(chǎn)品的研發(fā)周期明顯縮短，新產(chǎn)品上市成功率將快速提高，這樣就將目標(biāo)成本嵌入了產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程，從本質(zhì)上大大降低研發(fā)成本。

4.2.4 材料采購——縱向上游價(jià)值鏈供應(yīng)鏈管理

在產(chǎn)品的總成本中，作為價(jià)值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本的重中之重，產(chǎn)品總成本的65-75%都來自企業(yè)外購的原材料及部件，所以目標(biāo)成本必須強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理。

原材料成本的控制取決于供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力，篩選合格供應(yīng)商、對供應(yīng)商進(jìn)行建檔管理及信息更新，用建立的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)招標(biāo)采購，與合格的供應(yīng)商簽訂長期購銷合同，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行信息共享機(jī)制，為供應(yīng)商提供企業(yè)原材料需求的實(shí)時(shí)生產(chǎn)進(jìn)度信息，由于讓供應(yīng)商早期參與了企業(yè)的研發(fā)設(shè)計(jì)，所以能夠及時(shí)精準(zhǔn)地按照生產(chǎn)進(jìn)度提供本企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)所需求的原材料、部件等，縮短了供貨周期，大幅度提高了供貨的連續(xù)性與及時(shí)性，控制或降低了企業(yè)庫存水平，降低了存貨成本。

基于供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)利益的戰(zhàn)略聯(lián)盟，要實(shí)現(xiàn)購銷雙方的雙贏，形成供應(yīng)鏈強(qiáng)大的競爭力，主要取決于是否能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作，取決于供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是否公正、合理和有效。首先可以考慮價(jià)格杠桿激勵(lì)：其一是建立局部價(jià)格激勵(lì)，在保證原材料質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量的前提下享受供應(yīng)商的價(jià)格優(yōu)惠，當(dāng)然這種激勵(lì)機(jī)制很難實(shí)現(xiàn)雙贏，所以也就缺乏長效性；其二是建立供應(yīng)鏈整體的價(jià)格激勵(lì)，構(gòu)建一個(gè)利益協(xié)調(diào)機(jī)制，利用價(jià)格重整在供應(yīng)鏈運(yùn)作的優(yōu)化所獲得的額外收益與供應(yīng)鏈自身不可控的外部因素所造成的損失之間進(jìn)行驅(qū)動(dòng)，真正實(shí)現(xiàn)利益共享與風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的雙贏。

從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)還可以考慮以參股、合營甚至控股以實(shí)現(xiàn)“縱向一體化”來打通產(chǎn)業(yè)鏈，這樣更可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約企業(yè)之間的交易成本，重構(gòu)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的戰(zhàn)略地位，提高企業(yè)的競爭地位。

4.2.5 產(chǎn)品生產(chǎn)制造

在產(chǎn)品生產(chǎn)制造中實(shí)行目標(biāo)成本的過程控制與持續(xù)改善，由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，成本的持續(xù)改善措施主要是針對生產(chǎn)過程等內(nèi)部價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解目標(biāo)成本到具體的價(jià)值作業(yè)。

制定先進(jìn)的能源材料消耗定額，作為對實(shí)際消耗材料考核的依據(jù)，在不影響產(chǎn)品功能的前提下，用低成本的材料代替高成本的材料；做好材料的管理工作，制定嚴(yán)格的保管使用制度，做到物盡其用，避免大材小用，避免積壓閑置，推廣應(yīng)用節(jié)能新技術(shù),可以極大地降低能耗成本；加強(qiáng)設(shè)備的前期管理，優(yōu)化設(shè)備的資源配置，防止設(shè)備閑置；對已經(jīng)購入的設(shè)備，加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高設(shè)備的利用程度；定期對設(shè)備檢修保養(yǎng)，保證設(shè)備的正常運(yùn)行；提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品、次品數(shù)量，降低售后維修率；強(qiáng)化員工技能培訓(xùn)，提高工人的技能與效率，削減過剩的生產(chǎn)力，制造技術(shù)的提高是降低生產(chǎn)成本的關(guān)鍵手段，需要引入新的制造技術(shù)或方式，所有零部件必須有完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求，建立科學(xué)合理的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃、管理控制程序與方法等，以降低既定設(shè)計(jì)、產(chǎn)品功能定位下的每個(gè)環(huán)節(jié)的成本。

對零部件的生產(chǎn)根據(jù)實(shí)際情況把不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)外包給其他企業(yè)，做好上下游預(yù)警，將生產(chǎn)進(jìn)度信息與供應(yīng)商共享，使供應(yīng)商及時(shí)供應(yīng)所需材料，減少庫存成本。

4.2.6 產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)——縱向下游銷售價(jià)值鏈

在產(chǎn)品研發(fā)階段，邀請銷售商、客戶參與企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品特性充分滿足客戶的需求，提高產(chǎn)品的客戶價(jià)值滿意度。

建立網(wǎng)絡(luò)營銷模式：利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可以將產(chǎn)品市場拓展到全球；實(shí)行即時(shí)庫存管理，降低庫存成本：連接企業(yè)網(wǎng)絡(luò)所有進(jìn)銷據(jù)點(diǎn)線上作業(yè)。精細(xì)化庫存管理，提高運(yùn)營效率,將產(chǎn)品的售后維修備件成本計(jì)入產(chǎn)品的銷售成本，使隱性成本改成顯性成本，這樣可以促使企業(yè)更好地提高經(jīng)營工作的質(zhì)量，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到損耗等環(huán)節(jié)上進(jìn)行策劃控制，同時(shí)成立專門的修舊利廢小組，強(qiáng)化維修殘值回收工作，對維修殘值拍賣，抵沖維修成本。[2]

建立與經(jīng)銷商之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系：切實(shí)關(guān)注經(jīng)銷商的利益是維系企業(yè)與經(jīng)銷商合作的唯一方法，也是確保經(jīng)銷商

（）（）忠誠度和加大企業(yè)產(chǎn)品推廣力度的根本，做好基礎(chǔ)上重視對經(jīng)銷商的培訓(xùn)，由經(jīng)銷培訓(xùn)部門來負(fù)責(zé)對經(jīng)銷商的培訓(xùn)工作，在充分認(rèn)識企業(yè)產(chǎn)品特性的同時(shí)，借鑒不同行業(yè)與企業(yè)的成功與失敗的案例激勵(lì)與警示經(jīng)銷商，幫助經(jīng)銷商提高銷售技巧，取得更好的銷售業(yè)績，達(dá)到企業(yè)與經(jīng)銷商共贏的目的。

4.2.7 橫向價(jià)值鏈管理

同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部具有相同或相近功能的各個(gè)企業(yè)之間相互競爭形成橫向價(jià)值鏈，是確定企業(yè)競爭對手成本的工具，也是確定企業(yè)戰(zhàn)略地位的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略來識別自身的競爭優(yōu)勢，選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該明確成本不是單指“產(chǎn)品的生產(chǎn)成本”，而是指基于價(jià)值鏈上的“產(chǎn)品總成本”，選擇差異化戰(zhàn)略則要求企業(yè)力求為客戶提供獨(dú)特的價(jià)值創(chuàng)造，無論采用何種選擇，企業(yè)都應(yīng)該考慮自身的競爭優(yōu)勢，明確自身的戰(zhàn)略定位，可以與競爭企業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合或者優(yōu)勢互補(bǔ)實(shí)現(xiàn)橫向一體化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到降低產(chǎn)品總成本的目的，大幅度提升在同行業(yè)中的戰(zhàn)略競爭地位。

5 建立目標(biāo)成本考核激勵(lì)機(jī)制

建立目標(biāo)成本的管理組織體系、工作流程與原則。將目標(biāo)總成本按部門、崗位分配到各部門、各個(gè)責(zé)任中心，采取各部門各崗位責(zé)任目標(biāo)分期考核，每月召開成本分析會(huì)議，將各個(gè)崗位實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比、分析、考評，查找成本節(jié)超原因，及時(shí)調(diào)整偏差，總結(jié)成本管理經(jīng)驗(yàn)并及時(shí)推廣；把獎(jiǎng)金分配與各部門整體利益、各崗位人員的責(zé)任和貢獻(xiàn)結(jié)合起來，建立激勵(lì)約束機(jī)制、管理人員與全體員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的責(zé)任體系，真正實(shí)行全員管理。

綜上所述，成本管理不是針對“成本”的管理，而是從戰(zhàn)略的角度針對企業(yè)“業(yè)務(wù)”的管理，不是針對成本結(jié)果的管理，而是針對成本形成過程及成本動(dòng)因的管理。[3]企業(yè)應(yīng)該以價(jià)值鏈分析為核心工具，以顧客需求為起點(diǎn)，在市場驅(qū)動(dòng)的成本目標(biāo)基礎(chǔ)上層層分解目標(biāo)成本到各個(gè)價(jià)值活動(dòng)中，以產(chǎn)品設(shè)計(jì)為重點(diǎn)對成本進(jìn)行源泉控制，強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商、銷售商之間的戰(zhàn)略合作，對價(jià)值鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行控制，消除或控制不增值作業(yè)，優(yōu)化價(jià)值作業(yè)，期間結(jié)合成本考核激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本，最終增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力。