美國國防部項目管理知識體系指南拓展基本框架解析*

郭會中

(國防大學聯合勤務學院，北京 100858)

0 引言

美國國防部項目管理知識體系指南拓展(U.S. Department of Defense Extension to: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK?Guide)，DOD PMBOK)是領域級的項目管理知識體系，是對項目管理協會(PMI)知識體系的運用，并拓展到美國國防領域。目前，美國國防采辦系統的運行依然按照這一標準。

1 背景與基本內容

1.1 與PMBOK?指南的關系

美國國防部項目管理知識體系指南拓展是由美國國防部組織國防采辦大學的有關專家學者在美國國家標準《項目管理知識體系指南(PMBOK?Guide)》2000版的基礎上，結合國防部項目管理運作特點編寫的，于2003年6月出版《美國國防部PMBOK?指南拓展》，該版本目前還未被修訂。圖1描述了PMBOK?指南核心知識領域和獨特的國防知識領域之間的關系。

圖1 PMI PMBOK?指南知識領域和國防關注知識領域之間的基本聯系

PMBOK?指南中明確的九大知識領域(PMBOK?指南第5版中已更新為十大知識領域)均可用于國防部采辦系統的研制、生產和部署等環節。九大知識領域是國防部項目管理的核心，除此之外還有另外5個與國防密切相關的知識領域或國防采辦的關鍵過程，即項目系統工程管理、項目軟件采辦管理、項目后勤管理、項目試驗與鑒定管理、項目制造管理。這五大知識領域依然與PMBOK?指南知識領域的“餅圖”相交叉。因此，PMBOK?指南的知識領域與國防關注的領域各自具有鮮明的特點，但二者又是相互聯系的，國防關注知識領域能否成功取決于若干PMBOK?指南規定知識領域能否成功運用。

1.2 與國防采辦程序文件的關系

為了更好地描述整個國防采辦過程與程序，美國國防部項目管理知識體系指南拓展進一步依據美國國防部整個采辦方法和程序的3個主要文件進行編寫，即：國防部5000.1指令(DoDD 5000.1)(2006年更新)、國防部5000.2指示(DoDI 5000.2)(2008年12月更新)和國防采辦暫行指南(IDAG)。DoDD 5000.1描述了國防采辦系統對所有國防部項目的管理原則；DoDI 5000.2對國防采辦系統的運行進行了描述，建立了一個簡明和柔性的管理框架，用于把任務需求和技術機遇轉化為穩定的、易于管理和經濟可承受的采辦項目或系統；IDAG為采辦系統運行提供了程序指南，指南以3個基本決策支持體系——要求產生系統、國防采辦系統和規劃計劃預算系統形成的一個集成管理構架為基礎(圖2)。

圖2 主要決策支持系統

5000系列文件為管理所有國防采辦項目提供了一個通用方法，認為每一個國防采辦項目都是獨特的，而基于此編制的美國國防部項目管理知識體系指南拓展進一步提供了執行中推薦的方法和程序。

1.3 基本內容

通過分析國防部項目管理的內外部環節，結合美國國防部項目采辦管理的特點，美國國防部項目管理知識體系指南拓展提出了一套系統闡述國防項目管理的知識體系，包括4個組成部分：第一部分介紹了項目管理框架，包括國防部項目管理的內外部環境和過程；第二部分闡述了項目管理的九大知識領域，包括集成管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理；第三部分闡述了美國國防采辦特有的知識領域，包括項目系統工程管理、項目軟件采辦管理、項目后勤管理、項目試驗與鑒定管理、項目制造管理；第四部分提供了項目管理的專用詞語。

2 美國國防項目生命期

對于美國國防項目而言，其項目生命期模型脫胎于DoD 5000系列文件(2008年12月，美國國防部改進了該模型)，如圖3所示，項目的起點是用戶的需求或者某種軍事硬件、軟件系統的技術發展要求，國防項目經理通過對模型進行剪裁或改進來調和技術與矛盾，盡可能快速地把新系統提供給各作戰司令部門，達到完全作戰能力。

美國國防采辦項目都依其在采辦過程中的階段、采辦所需費用和技術復雜性進行分類，并依據采辦類型(Acquisition Category，ACAT)代碼進行編目，包括：Ⅰ類(重大國防采辦項目，簡稱“MDAP”)，IA類(重大指揮信息系統，簡稱“MAIS”)；Ⅱ類(重大系統)；Ⅲ類(重大系統以下項目)。

在項目生命期內共有3個入口(里程碑A、B、C)，項目依據其技術成熟度，可直接進入整個生命期的不同階段。這3個里程碑點，同時也是漸進式采辦過程中進行轉階段的評審點。

美國國防項目生命周期規定了項目歷經預研、研制、生產、部署(列裝)、保障、加改裝以及最終的退役和報廢等階段。每一個階段又包括兩個工作成果，在部分階段中稱為里程碑、決策評審或設計評審的中間決策點，這些決策點為項目經理和里程碑決策機構提供評審采辦項目、監控和管理過程、確定存在的問題，以及做出糾正措施機制。轉階段或進入后續過程時，必須由項目經理和里程碑決策機構進行評審并簽署采辦決策備忘錄(Acquisition Decision Memorandum，ADM)。

圖3 國防采辦項目生命期

2.1 用戶需求和技術機遇

用戶需求和技術機遇是進入美國國防項目生命期的源頭，通過國防部內部實驗室、研究中心和學術機構，或由地方商業來源(commercial sources)來識別和探索用戶需求和技術機遇，其目的是為部隊用戶提供贏得戰爭的完全作戰能力，并且在其進入采辦項目之前降低技術風險。美國國防項目有3種機制來推動方案創新和高水平技術轉化，即先期技術演示驗證(ATDs)、先期方案技術演示驗證和試驗。

2.2 階段和里程碑

美國國防項目的階段和里程碑必須基于項目特有的規定要求和可用的技術，對生命期的計劃情形進行適當的剪裁。項目經理剪裁生命期過程需要以項目技術成熟度、風險和任務需要緊急性的客觀評估作為基礎，對項目階段的數量、工作成果和決策點進行剪裁。

2.2.1 方案決策

本階段需求生成和采辦管理系統應相互協作，應用結合相關方案、綜合體系結構和DOTMLPF(作戰條令、組織、訓練、資源、領導力、人力和設施分析)，對初始能力進行定義，保證項目的經濟可承受性、技術可行性等內容，生成初始能力文件(Initial Capabilities Document，ICD)及其詳細說明。國防部軍事代表對多種方案和解決方案進行迭代，優化項目計劃方案。進入方案改進階段時，應生成項目管理計劃，該計劃應包括初始能力文件和備選方案分析(Analysis of Alternatives，AoA)。

2.2.2 方案改進

這一階段的目的是改進初始方案、制定技術研發策略(Technology Development Strategy，TDS)。由國防部有關部門領導作為組長的里程碑決策機構(MDA)，應從備選方案分析中選擇合適的方案，批準備選方案計劃并確定里程碑A的具體時點。

2.2.3 里程碑A

里程碑A點應進行技術研發策略評審和技術開發(Technology Development，TD)審查。技術開發的目的是依據初始能力文件，將項目研發中的技術進行集成和選優，從而降低技術風險，在技術開發階段，應當形成性能研發文件(Capability Development Document，CDD)，支持后續項目啟動，并完善綜合體系結構設計。

2.2.4 里程碑B

里程碑B一般是指國防采辦項目的項目啟動點。系統采辦項目啟動依賴3件事情：一個有效的需求(CDD中提供書面證明)、技術的成熟、和資金支持。因此，在做出項目啟動決策之前，里程碑決策機構應當審查系統的技術成熟度是否已經達到相應等級、能力研制文件是否獲批、資金是否通過預算評審。里程碑B批準后進入項目系統研制和演示(System Development and Demonstration，SDD)階段，該階段包含系統研制和系統演示驗證兩個主要工作成果，關鍵設計評審(Critical Design Review，CDR)是該階段項目系統演示驗證部分的決策點。

2.2.5 里程碑C

里程碑C的目的就是批準可應用系統進入低速初始生產(Low-Rate Initial Production，LRIP)階段，對不需要進入低速初始生產的武器系統直接進入生產和購置階段，對沒有零件加工生產的軟件密集型裝備直接進入限制性部署階段。里程碑C可以從采辦前期(如技術開發階段)或從系統研制和演示直接進入。里程碑C進行全速生產決策評審，通過后進入生產和部署階段。進入這個階段的標準包括：研制、試驗和鑒定中可接受的性能(包括獨立的使用試驗與鑒定，IOT&E)；成熟的軟件能力；無明顯的制造風險；可控制的制造工藝、可接受的互協作性、保障性和經濟承受性，以及批準生效的能力生產文件(Capability Production Document，CPD)。

2.2.6 使用與保障

在這個階段，應完成性能研發文件中規定的全部作戰能力(Full Operational Capability，FOC)，評估后勤保障的每一個要素(如補給和供應、維修、訓練、技術資料、保障設備)，并評估戰備完好性，重點是后勤保障和戰備方案及相關問題。本階段應適時開展后部署保障性和評估評審(Post-fielding supportability and assessment reviews)，以解決使用保障問題。

2.3 項目采辦策略

項目采辦策略必須明確遵循什么方法達到全部作戰能力。目前，采辦策略有兩種方法：一是直接采辦，二是漸近式采辦。采用哪種方法依賴于技術開發階段中時間要求、技術成熟度、費用分析、保障性方案和訓練的有效性。對于漸近式方法，軟件和硬件的研制和集成必須遵循模塊增加或螺旋式研制過程。螺旋式研制采用迭代式研制過程，根據早期研制活動的經驗和用戶從早期部署中取得的經驗不斷擴展已發布的系統版本。簡單地講，螺旋式研制就是用一個增量或一個系統的模塊發展一組已界定能力的迭代過程。

2.4 關鍵活動

所有采辦項目必須完成某些關鍵活動，這些關鍵活動產生構成和界定項目的具體信息，并且促成由項目經理控制和里程碑決策機構監督的項目計劃。由關鍵活動產生的信息可以由獨立的文件組成。多數的信息和文件由項目經理利用一體化產品小組(Integrated Product Teams，IPT)進行編制。關鍵活動包括需求決策、首選方案選擇、費用估算、采辦策略和項目結構描述、合同計劃與管理、預算執行、采辦項目基線描述、試驗計劃、協作計劃以及技術管理。對于美國國防部而言，因其項目管理人員的輪換速度較快，因此需要在整個項目執行過程中不斷收集經驗教訓，而不僅僅在項目收尾過程進行經驗教訓總結，形成組織過程資產。

3 美國國防項目管理過程

美國國防項目管理過程等內容的描述，與PMBOK?指南的描述基本相同，不同的是控制過程之間的關系。在一般項目中，項目經理使用PDCA循環來消除監控和測量(評估)的差異變化，項目費用、進度與性能目標有差異時，可能被修訂或重新起草項目計劃并執行，然后循環轉入下一個評估階段。在美國國防項目中，項目經理將用到3個獨特的國防部決策制定支持系統，即圖2所示的需求生成系統、國防采辦系統，以及規劃、計劃和預算系統。因為3個系統的運行環境不同(圖4)、審批權限不同等，國防項目經理在對過程進行管控時，要想進行計劃變更，有可能需要獲得美國國會、國防部的批準，甚至接受媒體、法律、公眾的監督。

圖4 美國國防項目經理的環境

4 結語

裝備采辦是以軍方為主體，軍方和國防工業部門聯合實施的項目活動，雖然目前我軍項目管理理論日益成熟、體系日臻完善，但大都是以乙方(承包商)為研究對象，研究乙方為實施主體的項目管理理論和實踐，而研究甲方為實施主體的項目管理理論和實踐的相關著作仍是鳳毛麟角。美國國防項目管理知識體系指南拓展作為美國國防采辦系統軍、地雙方共同遵守的管理標準，對美國國防采辦項目的發展作用是巨大的，對其進行系統研究和學習，對培養我國具有國際視野、掌握現代管理理念的裝備采辦項目管理人才具有重要意義。為此，將多年來跟蹤研究美國國防部關于裝備項目管理的成果逐一匯總供相關人員學習和研究，以期為我軍裝備采辦建設做出一定貢獻。