項目管理辦公室在企業多項目管理體系中的應用研究

付叢薇

(中國石化工程建設有限公司，北京 100101)

0 引言

自20世紀50年代“計劃評審技術”(Program Evaluation and Review Technique,PERT)首次被提出并被認為是現代項目管理方法的起點以來，隨著人類社會的發展，項目管理理論已逐漸成為管理科學領域的一個重要組成部分。項目管理理論的誕生和發展是人類社會發展，特別是勞動生產率提升的必然結果。其對項目順利實施、項目目標實現、企業戰略目標實現甚至是宏觀經濟發展歷程的推進都起到了舉足輕重的作用。項目管理旨在利用系統的理論和經過驗證的科學方法，對項目的時間、人力、成本等各項資源進行合理的計劃、控制、反饋和調整，從而最終實現項目目標。而針對項目規模、復雜程度及項目要求的不同，項目管理所采用的方法手段及所需要的組織結構必然是存在差異的。與項目管理理論發展之初多針對單項目進行管理方法和實踐的研究趨勢不同，隨著經濟全球化、網絡化的發展態勢愈加明顯，加之勞動效率的提升、制造能力的升級及市場需求的激增，項目大型化、復雜化和跨區域化的特點更為突出，進而對項目管理水平提出了更高的要求。就實際情況而言，項目本身雖然具有一次性的特點，但對于現階段的項目管理活動和項目執行組織而言，項目是層出不窮的，而其生命周期必定是交錯更迭的，項目的獨立性與交替性是并存的。目前，絕大多數項目是在多項目環境下執行的，項目之間存在著天然的資源沖突、工期沖突和目標沖突，這些沖突尤其是并行項目之間的關鍵資源沖突加劇了多項目管理的難度和復雜程度。

隨著人們對多項目管理方法和模式的逐漸深入研究和探索實踐，逐漸形成了關于多項目管理理論的初步共識。多項目管理的概念被普遍認為是在組織范圍內，以組織的發展戰略、資源的有效配置為目的，以組織內各項目間、項目與職能部門/組織間的協調管理為目標的對組織范圍內所有項目進行管理，通過項目、項目群及項目組合的成功實施來實現組織目標的一種管理活動。

1 大型企業多項目管理環境下采用項目管理辦公室模式的必然性

對于企業特別是大型企業來說，其所承擔的項目數量眾多、類型多樣、投資巨大，可能同時具有項目風險大、工期長、范圍廣、涉及專業面廣、參與單位多、資源消耗大的特點。因此，在多項目執行的過程中必然會出現項目間資金、時間、物資、人力等多種資源的競爭。以此為前提，在多項目環境下，企業面臨的整體進度、費用、質量等各方面風險必然高于單一項目執行的簡單疊加。如何在資源有限的情況下進行合理調配和有效利用，實現多項目管理的風險最小化和收益最大化是多項目管理中最為重要的關鍵問題。在項目數量增加、規模擴大、資源沖突頻發所導致的管理問題難度和管理復雜性升級的情況下，如何尋求解決的途徑，是本文想要討論的內容。

首先，多數企業在管理過程中基于專業化和分工的考慮，多采用矩陣式的管理模式。這種結構中的成員來自不同的職能部門，有著不同的專業、知識和背景，為了某個特定的項目目標或任務目標共同工作。而在單項目環境中與多項目環境中，矩陣式管理模式的具體表現形式是不同的。

針對單一項目的管理模式，企業資源即項目資源，項目資源閾值由企業資源限量決定，單一項目的執行即為滿足公司戰略發展的需要，項目靈活度高，管理難度不高，資源沖突及項目風險均相對容易控制，因此項目式組織形式即可滿足企業需要。典型的組織在單一項目環境下的項目管理模式如圖1所示。但是在現階段的市場環境下，企業在一定周期內只執行單一項目的情況已經越來越少出現。

圖1 組織在單一項目環境下的項目管理模式

而在傳統的矩陣式組織形式中，矩陣式組織在一定程度上滿足了多項目管理的需求，作為一種二維結構，基于橫向的職能組織構架與縱向的項目組織結構間的協同配合機制，通過項目管理人員的溝通與協調，達到平衡組織內部資源配置和追求項目目標最大化的統一。圖2為傳統矩陣式管理模式下的企業組織結構。

圖2 傳統矩陣式管理模式下的企業組織結構

但在復雜多項目管理模式中，與傳統的單一項目管理模式相比，其執行已經突破了本項目的范圍，不再僅僅依賴項目內部的資源調整和管理策略變化，而是越來越多地受到企業戰略層面策略的影響，整個企業在項目執行期間的資源調配、風險均衡、戰略目標影響著每一個項目的執行情況。而對企業而言，多項目管理是站在企業戰略的層級上，對組織中正在執行的項目和潛在項目進行全方位評估與統籌管理的一種綜合方法，表現出戰略性、動態性和集成性的特點。隨著人們對多項目管理方法研究愈加深入，有研究指出，多項目管理的成功與項目目標和企業戰略的契合程度、組織內部的信息共享程度及組織與項目間的管理交互作用息息相關。但在復雜多項目環境下，傳統的矩陣式管理結構沒有獨立的機構平衡企業總體資源閥限與項目目標實現之間的矛盾。當沖突出現時，項目與職能部門均會陷入兩難境地。

因此，在企業層面，如何在多項目執行的環境下合理地配置資源，使得項目目標與企業戰略目標保持一致，是多項目管理中最需要關注的問題。針對這一系統性的復雜管理過程，如何利用有效的組織形式和管理結構實現企業范圍內的有效管理過程是一個重要的問題。為了更好地解決多項目管理中出現的超越單一項目執行的復雜管理問題，做好企業范圍內的資源配置和優化利用，項目管理辦公室作為一種為企業或組織的多項目管理提供組織基礎的管理方法逐漸被人們所熟知。企業在復雜多項目環境下的典型組織結構如圖3所示，項目管理辦公室的存在是此種結構最明顯的特點。

圖3 企業在復雜多項目環境下的典型組織結構

項目管理辦公室在通常情況下并不是實際運行項目的組織模式，而是作為一個評定項目戰略層級、協調項目間資源配置的支持性組織機構。它還可能同時兼顧組織項目管理規范的建立和更新，項目執行過程的信息收集和反饋，以及項目收尾后組織過程資產的回歸等相關功能。

2 大型企業多項目管理環境中項目管理辦公室模式的作用研究

基于企業多項目管理的現實需求，項目管理辦公室模式已經被眾多大型企業廣泛運用。項目管理辦公室在企業多項目管理背景下的作用主要表現在如下幾個方面。

2.1 從執行層面進行企業項目結構的調整

在多項目環境下，除了單一項目的內部傳統管理組織，企業層面的項目管理工作集成應該在項目管理辦公室完成，這其中就包括對于項目結構體系的調整。具體來說除了包括單一項目管理外，還應該通過調整組織內各項目的結構、層級和組合，實現單一項目和企業項目管理整合層面效益最大化的結合，也就是通過符合企業戰略標準的評估和判斷，構建有效的項目組合層級結構，并通過有效的管理手段保證組織中的項目與組織戰略目標一致。

構建高效合理的項目體系流程所包含的基本步驟如圖4所示。

2.1.1 識別項目

在項目初期，收集項目信息，對新發生項目的目標、資源需求、風險情況進行初步識別。

2.1.2 評價項目

針對識別的各項項目信息，與企業或組織的戰略目標進行結合，尋找契合或背離的部分，評估資源特別是關鍵資源的消耗計劃，識別潛在的項目風險。

2.1.3 確定項目/項目組合

針對項目評價的結果，結合企業戰略方向、資源占有情況和消耗計劃、風險評估結果，在現有項目及項目組合所構成的組織項目結構中，確定本項目的項目層級/在當前項目組織結構中的位置。一般來說，新發生項目最可能與相關項目構成新的項目組合或加入已有的項目組合，從而通過協同管理的方式，在減少資源投入的同時，實現資源利用的收益最大化。

2.1.4 評定項目/項目組合優先級

對新發生項目，在確定項目/項目組合后，項目管理辦公室應在整個企業層面對項目/項目組合的優先級進行評定，以此作為共用資源限額時的平衡標準。值得注意的是，對于項目組合來說，對其新增的內部項目也應存在組合內部優先級評定的過程。

2.1.5 執行項目

項目的后續規劃、執行、監控等管理工作在此環節內推進，同時其管理模式和資源分配應當遵循組織的項目管理流程和既已評定的項目優先級對資源分配的約束。但需要關注的是，在項目執行過程中，項目環境因素在持續發生變化，而從組織角度，隨著市場變換、戰略調整、項目運行情況的變化以及關鍵資源的流動等原因，可能導致項目/項目組合的優先級進行重新評定的情況，因此可能在這兩個環節之間出現回路。

2.1.6 項目收尾

根據PMI對項目收尾階段的定義，這一環節主要包含合同收尾和管理收尾兩部分。合同收尾主要包括尾項核對和驗收；管理收尾則主要包括項目管理成果的驗證和項目信息歸檔。對項目管理辦公室來說，項目收尾階段的主要任務則是評定整個項目/項目組合的管理過程，同時實現組織過程資產的回歸，根據信息反饋決定是否對相關的管理結構、管理程序和管理文件進行修改和調整。

圖4 構建合理的項目體系流程所包含的基本步驟

2.2 促進項目目標與企業戰略的契合

項目管理辦公室的主要作用還包括確保組織項目目標與組織戰略目標契合，從項目的范圍、執行方法、優先次序等各方面與組織運營情況和戰略目標統一，保證項目目標與企業戰略一致。通過利用企業層面的評估體系、緊湊的管理組織和集成化的管理方式，優化項目組合，提高資源利用效率，從而有效管理項目成本，綜合評定項目風險指數和財務情況，幫助高級管理者尋求組織綜合效益的最大化。

2.3 推動形成客觀的組織決策和項目執行機制

科學有效的項目管理辦公室設置，要求組織具有成熟的、完整的、隨著企業和市場環境變化不斷更新的管理體系，包括成熟的費用、進度、合同、風險管理體系和項目信息收集及反饋體系。因此，項目管理辦公室的設立和發揮作用依賴于組織管理能力的提升、管理體系的完善和集成化項目管理系統的配合。只有建立和完善這一體系，才能使組織內的項目/項目組合配備均一管理水平的管理人員和設施，同時為項目/項目組合提供流程、結構、尺度相同的組織、策劃、控制、檢測和信息反饋平臺，為項目管理辦公室和高層管理者提供有效、客觀、可追溯的項目信息。

在組織層面和決策層面，由于項目管理辦公室集中了專家意見、組織過程資產的轉化、項目信息的集成和科學分析，也為高層管理者的組織決策和組織戰略調整提供了管理體系、風險規避、市場信息分析方面的支持。

綜上，項目管理辦公室作為組織策略與項目信息轉化和傳遞的中樞部門，通過策劃、收集、分析、反饋等諸多手段，完成項目信息的收集、整理、轉化、分析和傳遞，同時通過分解、量化、調整、檢測等手段完成組織戰略目標的傳達和落實。在此過程中，通過項目目標和組織目標實現的過程，檢驗、調整、優化和積累優秀的組織過程資產，并不斷升級管理系統提高管理水平，進而促使組織不斷完善和升級，形成更加高效和科學的項目管理機制。

2.4 推動企業管理工具和體系的完善和優化

對項目執行過程進行整體分析，引入、制定和優化組織的項目管理方法，同樣是項目管理辦公室的長期職責之一。通過結合行業內先進的項目管理理念、既往項目的經驗信息和現有項目的實際情況，不斷完善和整合形成更適合組織戰略目標的項目管理體系，優化提升企業的項目管理整體水平。同時，引入先進的管理理念和管理工具和促進組織過程資產的回歸和積累都是項目管理辦公室重要的日常工作。通過項目管理辦公室可以更好地從標準流程、模板文件、專家支持、風險評估、管理培訓等各方面為項目/項目組合提供項目管理支持，從組織層面上推動企業管理工具和體系的完善和優化。

多項目管理對于組織來講是多維度、多變量、全生命周期和不斷變化的項目評價和執行過程，其管理難度并不是項目數量的簡單疊加，僅僅憑借流程制度完善和單一的管理方式調整無法滿足復雜的管理要求。因此，項目管理辦公室在多項目管理過程中，應當通過集成的信息管理體系的建立和完善搭建統一的項目管理平臺，實現對組織資源、項目信息、管理流程、風險指數等的協同管理。在實現方式上，要求更大限度地依托信息化手段對組織的項目管理過程進行系統、客觀、可量化和可追溯的管控。

3 結語

綜上所述，多項目管理是現代市場環境下企業或組織面臨的現實問題，探討在多項目環境下如何進行組織結構的設計對于企業的良性向好發展具有重要的現實意義。項目管理辦公室成為企業或組織在多項目管理環境下追求整體最優、發展協同的必然選擇，其在解決項目間資源平衡和尋求企業整體利益最大化、協調項目與職能部門間關系、組建多項目支持和監控體系方面發揮著難以取代的作用。