領導干部的決斷分析與控制

劉蘭軍

（中共北京市房山區委黨校，北京 房山 102445）

對于領導干部的決策行為進行研究因其決策本身影響的廣泛性和深遠性而具有特殊的地位和價值。對于決策的理論研究一直在理性和非理性兩個方向發展，理性方向突出以決策的量化、模型化和推理的嚴密化為特征；非理性方向重點針對與決策相關的心理、行為等因素開展研究，重點研究心理層面的認知、情感、意志、興趣、價值觀等對決策的影響。相對于個人決策，領導干部承擔的組織決策、公共決策復雜性、風險挑戰性都更明顯，決策涉及的矛盾問題更加激烈，因而決策理論中的理性因素、非理性因素在領導干部的決策中都會有所體現，因而對領導干部的決策進行研究需要綜合考慮其決策過程中的理性因素和非理性因素影響，把理性因素的利弊權衡、收益分析與這些分析對決策者心理、情感、意志力等非理性因素的影響結合起來。循此思路，對領導干部決策中的重要環節——決斷環節進行一個模型化的分析，以決策者頭腦中決斷過程必不可少的邏輯論證原則和推理規則進行利害分析，以利害分析帶給決策者意志力的負擔和損耗狀況確定決斷的理由充足程度，使決斷環節上理性的利害分析與非理性的意志力付出多少結合起來。

一、決斷環節的理性分析

決斷是決策依據在決策者頭腦中的最后論證環節，基于決策者所處的不確定性環境、前景和認知、生理限制，決斷通常是由決策者在有限的時間內，依據、權衡有限的影響因素論證做出的。理性的利害分析以決策場景中最基本的參與者——決策者、決策的相關者和決策規則以及它們之間的相互關系為分析框架，其中承擔決斷職責的領導干部稱為“決策者”，領導干部的同事、下屬、決策對象等稱為“決策的相關者”。現實的決斷面前，一些基本問題需要決策者理性分析：（一）決策者掌握決斷權，同時要對決策失誤和違反決策規則負責；（二）決策者既要考慮決策與自身的利害關系，也要考慮與決策相關者的利害關系；（三）決策相關者根據決策與自身的利害關系持支持或阻撓的態度和行動；（四）決策相關者對決策的不同態度和行動，會給決策者的決斷意志帶來或推動或阻撓的壓力。梳理決斷場景中三個基本影響因素——決策者自身、決策的相關者、決策的規則和決策者在決斷時刻需要重點考慮的利害關系和要面對的壓力，可發現領導干部的決斷論證過程及其內容本身既包括決策與各相關主體的利害分析，也包括決斷意志可能要面對的助力與阻力，而這一理性的思考過程同時又是非理性層面決斷意志力經受考驗的過程，顯示出對領導干部決斷的研究要將理性因素和非理性因素結合起來的意義。

二、決斷環節的意志力影響因素

決斷環節上的意志力影響因素基于推理決策的雙系統理論和意志力的能量有限觀點。雙系統理論指決策過程中的兩大子系統——直覺啟發式系統和慎思系統。直覺啟發式系統和慎思系統共同影響決策過程，一個系統作用的增強會導致另一個系統作用的減弱。直覺啟發式系統主導情緒驅動的行為，代表自動的、直覺的加工系統，以快速、啟發式加工為基礎，只需要付諸較少的努力，較少的占用自我控制的意志力資源；慎思系統主導理性、思考性、策略性和計劃性的行為，代表控制的、意識的加工系統，基于規則進行，因其加工過程更為高級和復雜，需要更多的努力同時具備對意志力控制的更強依賴性。因此，當自我控制能量——意志力充足時，個體會更多的以慎思系統的方式完成決策和判斷任務，而當意志力處于損耗狀態時，直覺啟發式系統會發揮更大作用。

意志力的能量有限理論觀點：一是意志力供給是有限的，自我控制需要消耗意志力；二是人們從同一賬戶提取意志力用于各種不同任務，自我控制所消耗的意志力是領域一般性的，所有自我控制行為的執行（包括負責任的選擇、判斷和決策、克服困難、抵御誘惑、沖動抑制、情緒調節、人際交互以及制定并執行計劃等）都會消耗同一賬戶中的意志力；三是可利用意志力的多少決定了自我控制的成敗。由于資源總量是有限的，所以每執行一次自我控制，都會使資源庫中的意志力相應減少，這種控制力量被削弱的現象稱為自我損耗效應。人們在完成各種自我控制行為，特別是復雜的，需要克服各種困難、抵制各種誘惑、完成大量溝通協調任務、承擔責任風險的決策行為，更是會消耗意志力，引發自我損耗效應，進而導致在隨后的決策論證中更不容易實現自我控制，更難以保障決斷的質量和效果。

三、決斷存在客觀的難易程度差別

（一）從領導干部的決策場景來看

領導干部經常要面對的決策場景可劃分為：被社會方方面面呼喚已久的決策；利益調整平衡期的決策；利于長遠、利于全局但眼前不被理解的決策等。對于方方面面共同呼喚的決策，領導干部只需順勢而為即可做成決斷；而對于要打破既有利益格局的決策、利于長遠利于全局，但決斷時刻不被理解的決策，則需要進行權衡、說服工作，需要付出不同程度的意志力來頂住伴隨對決策的負面評價、反對態度而來的阻力和壓力。顯而易見，順勢而為的決斷是相對容易的，不需要付出多少意志力就能做出的；而其它的觸及利益格局調整的、意見不統一的決斷則難度明顯增加，需要決策者付出巨大的意志力才能做出。

（二）從決策者與決策的相關者關系看

德國軍事理論家克勞塞維茨在《戰爭論》中有過這樣的論述：“當部隊勇氣十足、精神煥發地戰斗時，指揮官在追求自己目的的過程中，很少有必要發揮巨大的意志力。但當情況變得困難時（要取得卓越的成就，困難是絕不會沒有的），事情的進展自己就不會再像上足了潤滑油的機器那樣順利了，相反，機器本身開始產生阻力，而要克服這種阻力，指揮官就必須有巨大的意志力。……如果部下的體力和精神力量不斷衰退，靠他們本身的意志再也不能振作起來和支持下去，那么統帥意志上的壓力就逐漸加重。這就是一個指揮官要想取得卓越成就時必須在斗爭中以自己的勇氣和堅強的精神去克服的壓力。這種壓力是隨著部下人數的增多而增大的，因此，為了要承受住這種壓力，指揮官的精神力量必須隨職位的提高而增大。”克勞塞維茨這段論述展現了決策者（指揮官、統帥）的決斷意志力與決策的相關者（部下）的關系：指揮官要做出一項作戰決斷，其決斷意志除了要抵御敵對方的反抗之外，還要面對來自部下的壓力，這種壓力可體現為助力也可體現為阻力。當部隊上下都勇氣十足、精神煥發時，指揮官只需要順應部下的斗志就能做出作戰決斷，決斷意志得到了助力，是容易的決斷；而當情況變得困難，部下體力、精力、士氣受挫時，部下從決策的推動執行力量轉化為了拖累阻撓力量，決策者的決斷意志增加了阻力，指揮官不得不面對部下對作戰決策的抵觸情緒和消極態度，不得不付出巨大的意志力說服部下、說服自己來做出決斷，處于艱難的決斷處境，并且這種艱難的程度還隨著決策相關者數量的增多而增大。

（三）從意志力的自我損耗角度看

按照推理決策的雙系統理論，慎思系統在決斷前的論證過程中會反復比較、評估、權衡各個備選方案以及決斷與否的收益及其風險，以使收益最大化和風險最小化。在此過程中，決策者必須要權衡每個備選方案的優缺點，要舍棄棄選項的優點或接受備選項的缺點，這一沖突的解決需要付出認知和情感代價，導致意志力的損耗。現在發現決策任務的復雜度與自我損耗的程度直接相關，越復雜的決策任務需要的意志力越多，產生的自我損耗也越明顯。自我損耗會抑制慎思決策系統的加工，使意志力執行控制的能力下降，在認知資源的投入上受到抑制，從而使個體在后續的決策論證中難以維持正常的注意力分配、任務轉換、概率計算、風險評估等認知活動，進而導致對直覺啟發式系統的過分依賴，而直覺啟發式系統傾向于尋找簡單的解決方式來完成論證決策任務，易于屈服于各種存在缺陷的決策策略，而所有的這些策略為了節省努力都是通過捷徑而不是合理的推導來解決問題的。因此意志力損耗后可能會只憑顯著性的線索或直覺來做選擇，可能會聚焦于某一個維度并選擇在該維度上具備極值的選項，或者依賴于自身已經習慣化使用且穩定的決策策略。而這導致了理性認知水平下降，無法理性地評估決策中的風險與收益，進而導致個體在沒有對各個選項進行反復比較的情況下就沖動做出決斷，從而導致自我損耗后的決策質量效果下降。這也是領導干部的現實決斷存在客觀難易程度差別的重要來源之一。

綜合起來看領導干部的決斷過程會發現：除了極少數皆大歡喜的決策場景外，絕大多數決策場景領導干部都要面對可能因決策而利益受損群體的阻撓、決策執行過程中舉步維艱落實者的消極應付，以及各種突發情況、未知領域的各種風險等，這些都會給決策者的意志力帶來損耗，形成領導干部在決斷時刻的意志力自我損耗效應。因而對于以決策為重要職責的領導干部來說，要對自身所處的決策場景、面對的壓力阻力、意志力的損耗情況有清醒的認識和評估，避免因意志力的損耗使決斷的效果下降。而這也彰顯了領導干部對自身經常要面對的決策場景進行意志力損耗評估的重要意義，通過理性的利害分析權衡，分清決斷面對的阻力和壓力來源，施加相應舉措使阻力和壓力向其相反的方向發展，從而減弱或強化意志力的負擔，為促成或遲滯以價值要求為標準的決斷做出。

為便于進行嚴謹的分析比較，展示決斷的難易程度差別，應用邏輯符號化語言來分析決斷環節各影響因素與決策之間的關系：a表示面臨決斷的決策，b表示決策者，c表示決策規則，x表示決策相關者；Lab表示決策利于決策者，（?x）Lax表示決策利于所有決策相關者，（?x）Lax表示決策利于部分決策相關者，?Fac表示決策不符合規則。共組合成12種決策組合境況，表1中用帶有相同序號的關系項組成的聯言命題表示各決策組合境況，如決策組合境況⑻為?Lab∧（?x）Lax∧（?x）?Lax∧Fac。

從表1中可以發現這樣幾點：（一）決策組合境況⑴（Lab∧（?x）Lax∧Fac）是一個皆大歡喜的決策，是容易決斷的決策組合境況；（二）決策組合境況⑿（?Lab∧（?x）?Lax∧?Fac） 是一個百害無一利的決策，是容易做出否定決斷的決策；（三）決策組合境況⑴（Lab∧（?x）Lax∧Fac）、⑵（Lab∧（?x）Lax∧（?x）?Lax∧Fac）、⑶（Lab∧（?x）?Lax∧Fac）之間，只有持支持或反對態度的決策相關者數量發生變化，可以看出，決斷的難度隨著持反對態度相關者數量的增加而增大；（四）決策組合境況⑴（Lab∧（?x）Lax∧Fac）、⑷（Lab∧（?x）Lax∧?Fac）、⑽（?Lab∧（?x）Lax∧?Fac）之間，決策相關者態度一致，決斷難度隨著由符合規則轉變為不符合規則，由利于決策者轉變為不利于決策者，意志力負擔逐步加重，決斷的難度也隨之增大。這里除了應用決策者與決策的相關者的關系和意志力的能量有限理論對領導干部的決策場景進行比較評估外，還應用到了一個比較決斷難易的邏輯標準——充足理由原則，需要指出的是充足理由原則在決斷環節的應用既理論上不可避免又現實中不可缺少：一是理論上，《普通邏輯》對充足理由原則有這樣的論述“充足理由原則之所以是論證的邏輯原則就在于它具有必然性。任何人不管他是否知道充足理由原則，也不管他是否喜歡它，充足理由原則在他的論證中都起作用。”可見決斷作為決策的最后論證環節應用充足理由原則理論上不可避免。二是現實層面上，領導干部面對的決策往往是影響廣泛深遠的決策、可能引發廣泛爭議的決策、可能受到責任追究的決策，都不得不考慮這樣三點，一是要說服決策相關者支持決策；二是要促進自身果斷決策；三是要抵御決策可能遭遇的負面意見、評價乃至責任追究。可以說，在充滿利害沖突的不同主張面前；在可能的歷史、實踐審判面前，領導干部在決斷環節上尋求再多、再充分的理由都不為過。

此外，領導干部所承擔的組織決策、公共決策因其影響的廣泛性、深遠性，很少不面對矛盾利益沖突復雜的局面，不能寄希望于或只滿足于做出容易的決斷，畢竟這種容易的決斷場景發生的概率本就是很低的，如決策組合境況⑴這樣皆大歡喜的決策只占全部決策組合境況的1/12，剩余的絕大部分都是需要付出不同程度意志力來決斷的場景，能夠做出艱難的決斷既是領導干部現實決策場景的復雜性所決定的，也是領導干部決策水平的標志和決策本身價值的體現。

四、依據邏輯推理施加相應影響可實現決斷難易程度控制

基于決策者所面對的決策組合境況之間客觀的決斷難易程度差別，通過分析比較，識別決策者決斷意志力負擔損耗方向，依據邏輯推理對決斷的三個影響因素施加相應的影響，可以使決策者所處的決策組合境況發生滑移，使符合價值要求的決策易于決斷，不符合價值要求的決策被遲滯不做出決斷，從而達到決策控制的目的。

（一）通過改變規則，改變決策與規則之間的關系

如過改變規則，使不符合既有規則的決策符合新的規則，可實現決策組合境況⑷（Lab∧（?x）Lax∧?Fac）向⑴（Lab∧（?x）Lax∧Fac）的滑移，從而降低對大家都有利的決策的決斷難度，促成決策的做出；也可以使符合既有規則的決策變得不符合新的規則，可實現決策組合境況⑶（Lab∧（?x）?Lax∧Fac）向⑹（Lab∧（?x）?Lax∧?Fac）的滑移，增加決策者一己之私的決斷難度，遲滯、阻撓該決策的做出。

（二）通過溝通調整，改變對決策的利害認知

如與決策組合境況⑵（Lab∧（?x）Lax∧（?x）?Lax∧Fac）中持反對態度的決策相關者溝通，微調決策，使其對決策的認知由“于己不利”向“于己有利”轉化，從而實現向決策組合境況⑴（Lab∧（?x）Lax∧Fac）的滑移，以降低決策者的決斷阻力，利于決策的做出；也可以對決策者進行說服，使決策組合境況⑹（Lab∧（?x）?Lax∧?Fac）中的決策者對決策的認知由“于己有利”向“于己不利”轉化，從而實現向決策組合境況⑿（?Lab∧（?x）?Lax∧?Fac）的滑移，使違反規則、損害眾人利益的決策更難于做出。

這些分析主要應用了充足理由原則和邏輯聯言命題對命題肢的否定推理，對決策者決斷難易程度予以把握并實現控制：要促成一項決策，就使決策者決斷理由更加充分、充足，減小其決斷意志力的損耗與負擔；要阻撓一項決策，就使決策者決斷的理由不充足，施加各種阻力和壓力，強化意志力的負擔和損耗，形成決斷面前的猶豫，從而達到遲滯決策的目的。這對于領導干部決策的應用價值也就在于促成符合價值要求的決策，遲滯阻撓不符合價值要求的決策。同時領導干部也可將這樣一套分析應用于合作者、博弈者等決策的相關者，施加相應影響，促使其做出符合自己目標、價值的決斷。

五、基于認知不確定性的決斷難易控制

以上是對領導干部決斷環節的一個基本分析框架，還可以將現實決策中的一些重點影響因素加入進來，使其更好地貼近現實，比如基于認知不確定性的決斷場景：決策者在決斷論證時，決策的影響尚未到來、并不確定，即決策的利弊分析不確定，此時決策者可以對決策組合境況的分析引入“可能”、“必然”等對因果聯系認知程度的詞。加入之后，可發現決策者面對的決策組合境況明顯增多，共64種決策組合境況，決斷面對的理性分析負擔明顯加重，同時對領導干部的思維復雜程度提出了更高的要求。

表2 認知不確定性條件下的決策組合境況表

同樣，決策者在面對這64種決策組合境況時，也會處在不同的決斷難易程度上，如□Lab∧（?x）□Lax∧Fac的正向決斷難度明顯小于□?Lab∧（?x）□?Lax∧?Fac，這是兩個極端決斷難度，但都是易于決斷的組合境況，即一個易于做出正向決策，另一個易于做出否定決策。從表2還可以得出以下推論：

（一）通過決斷難度的把握和控制，可促成創新型決策的做出

對于一項創新型決策，決策者一般評估會是可能于己有利、也可能于部分相關者有利，但要突破既有規則，即◇Lab∧◇?Lab∧（?x）◇Lax∧（?x）◇?Lax∧?Fac，分析該決策組合境況：一則因為該決策也可能對部分決策相關者不利，因而要面對這部分相關者的阻撓；二則因其違反既有規則，決策者雖可能獲得創新決策帶來的利益，但也可能面對創新失敗和違反規則的追究，所以做出該決策的難度較大。

為了促成創新型決策的做出，需要使該決斷難度較大的決策組合境況向較小的滑移：比如做出寬容創新型決策失誤的規定，使◇Lab∧◇?Lab轉化為◇Lab∧?◇?Lab即□Lab；也可通過溝通說服工作，使決策受到更多相關者的認同，即減少認定決策“于己不利”的相關者人數，不斷向必然對所有相關者有利的決策組合境況靠近，即由（?x）◇Lax∧（?x）◇?Lax向（?x）◇Lax∧?（?x）◇?Lax即（?x）□Lax滑移；而寬容創新型決策失誤也實質上會使不符合規則向符合規則轉化。從而通過施加這些影響，會發現一個創新型決策組合境況由◇Lab∧◇?Lab∧（?x）◇Lax∧（?x）◇?Lax∧?Fac一步一步向較為容易的決策組合境況滑移，最終可靠近于最容易的一個決策組合境況□Lab∧（?x）□Lax∧Fac，決斷的意志力負擔和損耗明顯減輕，從而促成創新型決策的做出。領導干部要鼓勵合作者的創新行為，就需要從這樣一些因素謀劃政策措施。比如2018年5月中共中央印發的《關于進一步激勵廣大干部新時代新擔當新作為的意見》落實“三個區分開來”——建立健全容錯糾錯機制，寬容干部在改革創新中的失誤錯誤，把干部在推進改革中因缺乏經驗、先行先試出現的失誤錯誤，同明知故犯的違紀違法行為區分開來；把尚無明確限制的探索性試驗中的失誤錯誤，同明令禁止后依然我行我素的違紀違法行為區分開來；把為推動發展的無意過失，同為謀取私利的違紀違法行為區分開來就是典型的通過完善規則對領導干部決斷實現控制的做法。

（二）通過決策難度的把握和控制，可阻撓、遲滯違規決策的做出

對于一項突出規則約束性的決策，需要對可能違規的決策施加阻礙，使其難于做出，以減少違規決策的出現。一般這種決策的組合境況是決策者評估不大可能因違反規則受到追究且只要不受追究必然于己有利，可能對部分相關者有利、對另一部分相關者不利，且不符合規則，可符號化表示為：□Lab∧（?x）◇Lax∧（?x）□?Lax∧?Fac。

分析該決策組合境況，需要對其施加阻撓，可從以下方面入手：一是減少因該違規決策獲利的相關者數量，由（?x）◇Lax∧（?x）□?Lax向（?x）?◇Lax轉化，如削減審批項目，使通過違規審批獲利的相關者數量大幅減少；二是加大違規追究力度，逐步使□Lab向◇Lab∧◇?Lab（或□?Lab）轉化，使決策者對違規決策能夠謀利的認識向違規決策不僅不能謀利只能謀害的認識轉化。通過施加這些影響，可實現一個違規決策組合境況由□Lab∧（?x）◇Lax∧（?x）□?Lax∧?Fac向◇Lab∧◇?Lab∧（?x）□?Lax∧?Fac滑移，決斷的意志力負擔、損耗明顯加重，其決斷的難度明顯加大了，從而也就實現了阻撓違規決策的目的。

通過模型化的分析，展示了領導干部決策中決斷環節上理性的利害分析與決斷需要付出非理性意志力之間的關系，對于決策者來說，基于不同的決策組合境況與決策之間的充分性差別，客觀存在不同的決斷難度，需要付出不同程度的意志力來做出決斷，決策者不應只滿足于做出容易的決斷，要勇于應對艱難的決斷；依據邏輯推理在決斷環節施加相應影響，可實現決策者面對的不同決策組合境況之間滑移，使決斷意志力減輕或加重負擔，達到促成或阻撓決斷的目的，最終實現決策的控制。