張云 隱形冠軍做500強不如做500年！

朱冬

在中國這個商業環境和社會環境下誕生和成長起來的隱形冠軍，大家習慣性稱之為“中國式隱形冠軍”，實際上沒必要提“中國式”概念。

無論是日本、德國、還是中國的隱形冠軍，大家的特質是差不多的。當然有一點區別就是，在中國這個巨大的市場，任何一個領域里的冠軍體量都會比日本、德國更大。

在赫爾曼西蒙的“隱形冠軍”定義里，提出了三個標準：

一、某一個細分市場的絕對領先者，以市場占有率衡量，它們是世界市場的老大或者老二，或者至少是中國市場的老大；

二、年銷售額一般不超過10億元（除了少數的例外，樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度）。

三、公眾知名度低，很多這類企業的產品都是不易受人覺察的或者看不見的。

其實，若嚴格按照赫爾曼·西蒙的要求，中國的很多隱形冠軍都“不達標”，最核心的原因在于很多中國的隱形冠軍，還沒有成為全球隱形冠軍。目前在中國，全球化量級的隱形冠軍較少，大多都是基于中國市場。中國的隱形冠軍必須走全球化道路，面對全球化的市場。將來十年、二十年、三十年之后，中國會成為全球最有消費力的市場，這也要求我們必須做到全球化。

聚焦，國際通用法則

在市場環境、文化土壤不盡相同的背景下，中國的隱形冠軍企業如何做到世界級？

中國的傳統文化宣揚“不要把雞蛋放在一個籃子里”，是支持“分散風險”而非“專業主義”的文化。這樣的觀念會影響企業家的戰略決策和企業的發展。中國的市場經濟是一個不斷完善的過程，很多企業往多元化走，是基于這個企業在某個地方的影響，比如政商關系，資源優勢等，往往企業獲得了某些競爭優勢，因此也有更多機會向多元化發展。但隨著全球化的逐步深入，要遵循世界的標準、世界的原則，企業才會最終走向專業化。

這就好像在小市場里會誕生雜貨店，在大市場里誕生專賣店。中國的隱形冠軍如果不把目光放在全球市場，那最后只會發展成雜貨店，因為為了增長，會生產更多產品，進入更多的領域。但全球的空間很大，所以企業會有專注發展的空間。企業必須聚焦、必須專注，必須放眼更窄的品類。

隱形冠軍的原則和“品牌定位”原則（定位理論，由美國著名營銷專家艾·里斯與杰克·特勞特于20世紀70年代提出。）有很多相近，定位里有“聚焦”的戰略，企業聚焦，才能更好地去往全球市場走。其實隱形冠軍提供了一個很重要的范例，就是企業保持專業化，保持聚焦，保持創新，保持專注，這樣的企業在一個領域里做到第一，做深做透，自然也會有比較好的利潤。

關鍵不是隱形，而是成為冠軍

隱形冠軍是企業發展的一個過渡階段，還是企業的終極目標？

西蒙在做隱形冠軍企業命名的時候，有一處定義對外界、對企業產生了誤導，就是“隱形”，其實，這些冠軍企業并不是隱形的，它對公眾來講可能是隱形，但是對于它的客戶來講（尤其在toB端）是大名鼎鼎，數一數二的。

我接觸中國企業家比較多，當這個企業很有名之后，受到外界的干擾越來越多，誘惑也越來越多，企業家就會利用這個知名度，探索多元化。從這層意義看，隱形有一個好處，就是不為人所知，可以專注地做一件事情。

所以從這個意義上看，隱形冠軍戰略不是一個階段性的。因為隱形冠軍背后的商業原則，本身也適用于非隱形冠軍企業，比如聚焦、專注、創新。隱形冠軍的企業可能需要一種價值觀：做500強不如做500年，如果西蒙讓我命名隱形冠軍的話，我不會叫隱形冠軍，我會叫“長壽冠軍”。

“隱形”+“冠軍”這是企業的長期戰略，不是階段的。當然你企業體量很大了，變得不隱形了，但你還是冠軍，所以我說隱形冠軍的關鍵不是隱形，而是成為冠軍。

企業可以多元化，但品牌必須專業化

放眼望去，行業里多數隱形冠軍企業是中間原件的產品商，而且都是代工、貼牌性質，品牌是否會成為該企業發展的一個障礙？更長遠地看，中國式隱形冠軍發展的最大的桎梏又是什么？

中國隱形冠軍的最大障礙，首先是文化和理念的挑戰，因為要聚焦很難。中國傳統文化不是專業主義文化，不是聚焦的文化，而是多元化，是分散風險的文化，所以企業每天會遇到很多挑戰。尤其要把中國的隱形冠軍做成全球的隱形冠軍，一個重要的挑戰就是全球市場擴展經營的能力。

隱形企業的品牌并不是隱形的、不知名的，它做到了在行業領域里面數一數二，它在客戶那里肯定是知名的。

有一天隱形冠軍成為全球第一了，它要不要再增長？當然還是要再增長，要多元化。對企業而言，一個重要的認知是：企業可以多元化，但品牌要專業化。

（本文根據中外管理首屆“中國造·隱形冠軍”長青峰會現場演講整理而成，未經本人審閱）