走出權力交接困境

柏立團

一家企業，在努力做大做強存活下來的同時，也必然想著如何代代相承、代代接力，如馬云所說希望阿里巴巴活過三個世紀。在激烈的商業競爭中，企業家的關注點絕不能僅僅停留在生產經營的層面上，對人才培養和企業最高權力交接事宜早做謀劃，以應對不測風險。

凡事預則立，不預則廢。調查顯示，中國目前民營企業500強的掌門人平均年齡為46歲。未來10到15年，中國的家族企業將迎來一個交接班的高峰。

如同飛機的引擎在空中突然熄火，突如其來的意外事件所導致的掌門人空缺，常常會令企業措手不及，陷入困境。若企業不想因現任掌門人的退位或意外而陷入困境，企業應該提早關注最高權力交接問題。

權力真空“黑天鵝”

今年1月30日，在浙江上虞一家五星級酒店，當地知名企業金盾股份董事長周建燦墜樓離世，時年55歲。周建燦是金盾股份所屬浙江金盾控股集團的創始人。金盾集團（名下擁有包括金盾股份在內的十余家公司）是國內外先進能源裝備系統供應商，其產品制造、服務在業內具有很高的知名度，多項生產技術國內領先，在國內外都有相當的市場占有率，是有市場競爭力的產能優勢企業。作為董事長、實際控制人，周建燦的突然離世將金盾集團及所屬公司推上了風口浪尖，歷經各種波折，陷入困境。

金盾股份作為上市公司，由于遺產繼承人無法妥善處理周建燦、金盾集團及相關企業目前面臨的債務問題，無法通過繼承并保留股份成為公司新的實際控制人，公司不得不向公眾發布風險提示，并停牌四個月，復牌后股價仍然波動異常。公司也因此卷入諸多訴訟之中，對公司正常經營及市場形象造成諸多負面影響。而金盾集團的另外六個子公司更是從此被宣布破產重整。

無獨有偶，海鑫鋼鐵集團董事長李海倉在2003年突遭槍殺。倉促間，其22歲的兒子李兆會被迫中斷留學生涯回國，旋即“黃袍加身”，最終在11年后敗光資產100億的企業。

青島啤酒、上海均瑤、創維集團、物美集團、國美電器……已經有太多中國企業經歷過CEO突然空缺的陣痛。

數據顯示，未來10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。考慮到民營企業對中國經濟的貢獻，“接班潮”來臨之際，如何避免由于類似黑天鵝事件對企業經營造成嚴重困擾，確保企業權力的順利交接，已經不僅僅是每一名企業家所應該慎重思考并預先安排的事項了。

子承父業的家族難題

對全世界的傳統民營家族企業來說，子承父業（或家族近親傳承）一直都是家族企業的主流傳承模式。但是，隨著時代的發展，越來越多的民營企業主的子女不樂于接班。

調查顯示，僅有18%的“第二代企業家”愿意并主動接班，有多達82%的“接班人”不愿意、非主動接班，其重要原因是他們看到太多父輩們的辛苦與無助。另外，二代們往往更加鐘情于“虛擬經濟”，對于網絡、電子商務、VC（風投）、PE（私募）等投資方式興趣濃厚有關，而對創辦實業、成本控制、精細化管理等興趣不足。

6月底，福耀玻璃董事長曹德旺證實，其子曹暉已經被說服接班，未來將會成為福耀集團的董事長。至此，福耀集團的接替、傳承問題煩惱初步解除。在企業接班問題上，曹德旺的福耀集團并不是個例，而是懸在目前大部分民營企業頭上的達摩克利斯之劍。

當然也不乏能力不足，被動接班，接了班的也有把公司搞破產了的，如海鑫鋼鐵的接班人李兆會。

在西方，家族傳承同樣是家族企業代際傳承的必由之路。歐美家族企業的最初幾代接班人，都身體力行從底層做起，例如IBM創始人老托馬斯？沃森的兒子小沃森，從基層推銷員做起。

近二十年來，歐美商業環境、現代企業制度比較成熟，所有權和經營權分離，企業的繼承人不一定插手企業的經營業務。歐美很多家族企業開始不強調家族成員在企業中的日常管理權，很多家族企業都是由職業經理人進行管理，甚至一些企業在幾代之后，家族繼承人不再參與企業管理，只收取股息紅利。也有的家族企業會建立一個律師、銀行家等組成的團隊托管財產，一方面為繼承人組建輔導團隊，包括公司元老、資深顧問，協助繼承人熟悉企業，在達到法定年齡之后再把企業交給繼承人。在飯店世家希爾頓家族、希臘船王奧納西斯家族都曾實施過托管，類似中國古代帝王的“托孤”。

而在中國，由于法律、職業經理人市場、現代企業制度等各方面都不成熟，子承父業后既繼承了所有權也繼承了經營權，這給了接班人極大的壓力和挑戰。

中國職業經理人市場不完善與中國的誠信文化的土壤缺失有關，另一方面和職業經理人的專業發展水平不夠有關，專業的職業經理人人才不夠多；此外，在職業經理人與企業家之間，合作關系過于隨意性，口頭性，缺乏契約約束，這種不確定性，最終降低了職業經理人的效用。

曾經圍繞著國美黃光裕與陳曉之間的戰爭也對中國職業經理人發展造成不小的后續影響。陳曉以一個職業經理人的身份，聯合外部資本，玩弄大股東于股掌之間。這可能會讓別的大股東、企業家，從此對職業經理人心存芥蒂，從而影響到中國職業經理人未來的發展之路。

企業家找職業經理人本是在自己能力、精力顧不過來的時候，借以支持企業更大的發展。但職業經理人各種損害公司的利益行為，甚至最終使大股東喪失控制權的風險常見諸媒體，從而給職業經理人制度帶來較多負面影響。因而，在目前環境下，“家族傳承為主，職業經理人為輔”是家族企業普遍采用的傳承策略。

阿里、華為的“禪讓制”

中國的傳統民營企業控制權集中，接班人問題上主要是選才問題。而科技互聯網企業由于其產業固有的特點，在發展過程中經歷多輪融資、股權激勵等原因，創始人股權比例不斷地稀釋，因而難有實質控股權的股東。依賴于創業過程中積累的威望形成的第一代領導人，逐漸面臨著即將退休的局面。因此，如何平衡資本制衡資本，誰能在未來接班、如何設計傳承制度在內的組織架構顯得更為棘手。

阿里巴巴、華為、聯想等企業根據自身情況，采取了不同的傳承策略。

馬云在9月10日對外公布其一年后將卸任阿里巴巴集團董事會主席，由現任CEO張勇接任董事會主席一職。馬云深知自己不可能陪伴阿里102年，而且資本稀釋可能導致控制權旁落。為了百年阿里這個目標，也為了一手創立的企業在自己的看護下成長，馬云與團隊建立了一套合伙人制度，形成一套獨特的文化，培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系，用以解決企業傳承發展的難題。

2010年確立的阿里合伙人制度，正是阿里企業傳承制度的核心，它不同于傳統的合伙企業法中的合伙制，也不完全等同于雙重股權架構。

在阿里合伙人制度中，由合伙人提名董事會的大多數董事人選，而非根據股份的多少分配董事席位。阿里合伙人制度，其主旨是通過制度安排，以掌握公司控制權為手段保證核心創始人和管理層的權益并傳承他們所代表的企業文化，確保核心創始人及管理層不因股份稀釋而對公司失去控制權。

阿里合伙人制度并未固定人數，名額將隨著成員變動而改變且無上限，除馬云和蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關，一旦離職則退出合伙人關系。

新增合伙人（必須符合合伙人在阿里工作滿5年，持有公司股份且有限售要求，要對公司發展有積極貢獻，還要高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力等條件）由在任合伙人向合伙人委員會提名推薦，并由合伙人委員會審核同意其參加選舉；在一人一票的基礎上，超過75%的合伙人投票同意其加入，并經過1年的考察期后才正式加入。合伙人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。

阿里合伙人的提名權和任命權可視作阿里創始人及管理層與大股東協商的結果，通過這一機制的設定，阿里合伙人擁有了超越其他股東的董事提名權和任免權，控制了董事人選，進而決定了公司的經營運作，確保公司創始人團隊不因資本稀釋而失去控制權，確保權力得以順利交接。

輪值制度是華為為解決傳承問題而采用的另外一種策略。2018年，華為進入了輪值董事長的時代。自2004年以來，輪值制度一直被華為用來培養年輕一代，用來遴選接班人。至今，華為經歷了三個階段的輪值：輪值COO-輪值CEO-輪值董事長。這一模式的產生和選用，與創始人任正非的創業經歷、華為的股權結構和企業文化有非常緊密的聯系。

輪值董事長實際上是華為在輪值制度演變過程中對高層管理人員的進一步提升和放權，也是任正非在為自己挑選合適的接班人而邁出的下一步。

在聯想的核心領導交接上，柳傳志一直把培養接班人作為企業領導者最重要的使命。柳傳志采取的是“賽馬制”，即以跑馬選帥的方式，通過PK選拔，最后優中選優，決出最后的核心接班人。

當時進入柳傳志視野的有三個人，分別是孫宏斌、楊元慶和郭為。聯想一貫講的是賽馬中識別好馬，光練不說是傻把式，光說不練是假把式。柳傳志采取“分槽喂馬”的方式，把他們這三匹相中的馬放到不同的位置上培養他們、鍛煉他們、考察他們。最終，楊元慶在最后的競爭中勝出，他分到了聯想的核心業務，而郭為則領走了IT服務，另起爐灶成立了神州數碼。柳傳志在將聯想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，“雙保險”之外，又陸續物色到了聯想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負責一塊相對獨立的業務，五大少帥各顯其能，已然形成了聯想系的接班人體系。

上述接班方式雖然各有不同，但本質上屬于“禪讓制”。一個不可回避的現實是，在中國科技互聯網行業，創始團隊組成的管理層持股被稀釋而逐漸喪失控制權的企業不在少數。ofo、搜狗、去哪兒網都面臨這種傳承困境，而沒有二號人物的京東、小米、百度等同樣面臨接班人之困。

在國內職業經理人市場高度不完善的情況下，在內部盡早培養并形成人才梯隊，選擇熟悉企業文化并對企業價值觀認可的內部人作為替代者可能是科技互聯網企業的最優選擇。

如何走出接班人困境

對家族企業來說，最傳統也最理想的還是子承父業、身體力行。在國內職業經理人市場高度不完善的情況下，在內部盡早培養并形成人才梯隊，選擇熟悉企業文化并對企業價值觀認可的家族內部人作為替代者可能是大多數家族企業的最優選擇。

目前多數國內家族企業在傳位給第二代時，都效法了這種方式。在二代完成學業或者在外部歷練數年后，進入企業，在一代的扶持下，接受系統的培養磨練，熟悉企業業務，深刻理解企業文化和自己肩上的責任，通過努力工作鍛煉并提升自己的能力，并逐漸組建自己的人馬，也逐漸收服一班老臣，最后順利完成一代退位二代全面接手。方太集團的創始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

而對于那些無法交接給二代的企業，或許也可以通過職業經理人來過渡或作為備選方案。只是由于中國職業經理人發展時間短，機制尚存在缺陷，選擇職業經理人需要更慎重。

紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創始人周耀庭很早就在為企業物色接班人，他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次表示：“如果有人比我的兒子更強，我就會讓他管理企業。”這句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志，他辭去大學教師的工作，從一名普通的工人做起，逐漸成長為紅豆集團的當家人。

對于那些科技互聯網行業等股權比較分散的企業，選擇熟悉企業文化并對企業價值觀認可的內部人作為替代者可能是最優選擇。如阿里巴巴的合伙人制度，IBM的長板凳計劃等。無論采取哪一種模式，企業家都應盡早建立內部人才培養機制，盡早培養并形成人才庫，選擇熟悉企業文化并對企業價值觀認可的內部人，通過機制確保權力的順利交接，避免陷入接班人困境。

作者系上海大邦律師事務所合伙人