關鍵人才盡量內部培養

張潤斌

阿里巴巴董事長馬云2018年9月宣布將“退休”，1年后把董事長之位交給入職11年的張勇（2015年出任CEO），阿里巴巴成為BAT中第一個宣布創始人交班的企業。有人評價如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；如果馬化騰離開騰訊，公司所受的影響是50%-60%；如果馬云離開阿里巴巴，公司所受的影響只有30%。這種評價，反映出公司人才梯隊建設的問題。企業的競爭歸根結底是人才的競爭。做好人才梯隊建設，是企業的大事也是難事，需把握好關鍵點，未雨綢繆、盡心盡力。

關鍵崗位人才內部培養更有優勢

企業不能陷入“離了誰就不轉”的境地，而是應該缺了誰都能以最快的速度找到繼任者，保證企業照常運營。但這是理想的狀態，多數企業都曾面臨急需用人卻無人可用的尷尬局面，因此企業建設人才梯隊要做到未雨綢繆。但這并不意味著企業所有崗位都需要儲配人才，原因包括用人成本太高企業無法承擔、人員臃腫不利于工作效率的提高。實際上，人才梯隊應側重于關鍵崗位上的人員儲備。所謂關鍵崗位，指那些掌握公司的核心技術和重要資源，或是重要管理崗位上的人才，這些關鍵人才的流失、崗位空缺，將會對公司的正常運作產生負面影響。

如何避免關鍵人才流失？這是眾多企業頭疼的問題。在我看來，對于關鍵崗位的人才從內部培養更有優勢。像我們關鍵崗位上的人才90%是企業內部培養出來的，投融資、財務、集團總部的高管在公司的資歷都在10年以上。公司的項目經理，大多有在集團其他項目的基層工作經驗。從基層工作走上管理崗位，跟隨企業不斷成長的員工，企業歸屬感和穩定性都高于外部引進的人才，他們大多深度理解和認同企業的經營理念、管理方式、企業文化，更懂得珍惜得到的不易，更有長遠發展的潛力。另一方面，我們非常注重培養人才的品德，人才選拔始終堅持：有德有才，破格重用；有德無才，培養使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用。在能力和態度上，要優先給予人品好、態度好且愿意學習的人才機會。

內部培養最關鍵的點是必須建立平等完善的任用機制，不能論資排輩，不能單純地根據業績來決定晉升，不能因為某個人在某個崗位上干得很出色，就讓他加入高管隊伍，而是要給予培養對象全方位的考察，從業務能力、領導力、個人魅力以及企業忠誠度多方面考量，建立科學、合理的內部培養機制，客觀評價每一位員工的能力和水平，對有能力的內部員工，扶上馬送一程，幫助人才成長。

“空降兵”任用可采取“降維策略”

只要運用得當，“空降兵”也可以成為企業人才團隊的中堅力量。在商業競爭中我們常聽到“降維打擊”這個詞。所謂“降維”就是通過下降一個維度給予對手打擊，由于雙方力量懸殊，往往一方會取得壓倒性的勝利。企業在“空降兵”的任用上也可以采取“降維策略”。

對于外部引進的人才先“降維”，可以先在低一層級的崗位上進行磨合，在待遇上給予相應的補貼，但不要一下子就空降到高級別的職位上，而是給人才預留出發展的空間，讓他們憑借能力和業績的提升，融入團隊、獲得信任，逐步上升。一般來說，外部人才愿意自己“自降身價”進入企業，說明他對企業的期望度和認可度很高，愿意暫時犧牲短期利益，以求得更大、更長遠的利益，那么他的“空投”成功率會比其他人高出不少。

同時，作為企業家要擺正心態，應該看到引進外部人才給企業帶來的新氣象，并給予人才一定的容錯空間和信任，不要急于求成，稍有不滿意的地方，就全盤推倒重來，導致人才浪費。

事實上，空降和內部選拔兩種方式各有利弊。內部選拔出來的人才忠誠度高，對公司業務發展比較了解，能夠盡快適應新崗位，同時可以激勵其他員工上進，減少優秀員工流失。但內部人才培養不是一朝一夕能夠實現，即便阿里巴巴這樣大體量的企業平臺，馬云也花了十年來尋找和培養接班人。放在中小企業，這種人才選拔和培養的成本顯然太高。外部人才一般是行業內有經驗有資歷的熟手，引入這樣的人才能夠形成鯰魚效應，激發公司內部活力、提升企業效益。但“空降兵”存在身居高位對企業的實際問題理解不到位、難以融入團隊等問題。外來和尚會念經，但他們常常念的是以前的經，如果“空降兵”不愿意放低身段去適應、認同新的企業的文化，如果企業家缺乏耐心、對新人信任不夠，久而久之，就會導致辛苦挖來的人才“空降”失敗。

企業和員工本質是一種合作關系

在傳統的企業與員工組織關系當中，老板往往是唯一承擔責任和風險的人，花高薪聘請來的高管，實際上并不對企業的發展承擔主要責任，導致部分高管只能與企業同富貴，卻不能共患難。雖然很多企業都倡導主人翁意識、強調奮斗精神，但事實上，沒有多少人會真正為了企業去奮斗，人們只會為了自己去奮斗。

尤其是今后企業的中堅力量是80后、90后的年輕人，生存往往并不是他們的第一要務，自我價值的實現更能夠打動他們。我們曾招聘過一名海歸人才，她進入公司的薪酬并不高，但工作很賣力。后來發現這名員工開著百萬豪車上下班，我們在溝通中了解到，她看中的是整個行業和企業未來的發展，認為自己在致盛的平臺上獲得的經驗、能力值的提升比短期的薪酬福利更為重要。面對這種新的人才發展需求，企業必須及時轉變思維。

企業和員工是雇傭關系，但本質上是一種合作關系。阿里巴巴、騰訊、萬科、華為等著名公司早已在企業內部推行合伙人制，讓員工從過去為老板打工變為現在為自己創業，通過價值共創、風險共擔、收益共享形成事業、利益、命運共同體，并據此引導員工建立文化認同、企業忠誠、創業激情、工作熱情，進而實現公司和個人的雙贏——合伙人制將是企業未來的必然趨勢。所以，能否讓企業與人才形成事業、利益、命運共同體，是企業能否建好人才梯隊、激發活力進而持續發展的一個關鍵。如果馬云離開阿里巴巴，公司所受的影響只有30%：在相當程度上正是得益于合伙人制。