建筑企業會計成本管理問題與對策研究

楊婷 余廷瑋 馮悅 遼寧對外經貿學院會計學院

1.建筑企業成本管理現狀

1.1 建筑業在國民經濟中居重要地位

根據國家計委和國家統計局對國內產業的劃分，建筑業分為建筑裝飾業，土木工程建筑業和其他建筑業。2016年，全國新開工項目，建筑業建筑面積和國家建筑業總產值分別為：為493295億元、126.4億平方米、193567 億元，同比分別增長20.9，2.0，7.1。到 2016 年年末，全國范圍內進行項目工程作業的建筑企業累計為83017個，從業人數5185.24萬人。

自2009年以來，建筑業對GDP的附加值一直高于6.5。盡管2016年同比下降0.11，但仍達到6.66，高于2010年之前。我國經濟發展的支柱產業，建筑業為國家創造了巨大的物質財富，是為我國經濟發展長期提供耐用性物資、生產能力的物資生產部門，它在促進國民經濟發展方面發揮著重要作用和作用。2016年國內生產總值，建筑業增加值6.96萬億元，國民經濟支柱產業在建筑業中的地位穩定。

圖1 2007-2016建筑業增加值占國內生產總值比重

1.2 成本的競爭愈發成為建筑業競爭的焦點

建筑行業市場發展的不斷完善、新技術的不斷研發及應用、企業自身管理水平的不斷提高、監管機制的不斷健全，使得質量、安全、工期等因素不再是客戶選擇承包商時的重點因素，成本價格水平愈發成為客戶需求的關注焦點。目前，低價中標戰略成為絕大多數建筑施工企業選擇的競爭戰略，在這樣的戰略導向下，相較于其他行業，建筑業的盈利率明顯更低。截至2016年，建筑業產值和國家建筑業企業利潤同比下降0.09，同比下降293.73億元。 后者則達到了6745億元，但利潤率卻下降至3.48。 在過去10年中，建筑業的總產值占總產出的比例在很長一段時間內波動在3.50左右。

圖2 2007年-2016年建筑業產值利潤率

1.3 建筑業推動從業人員崗位

截至2016年底，全社會就業人口總數為9億。建筑業從業人員占全社會就業人數6.42%，比上年增長0.58個百分點。建筑業在促進地方經濟發展，吸納農村就業，促進新型城鎮化，維護社會穩定方面發揮著重要作用。

圖3 2007年-2016年建筑業從業人數

2.建筑企業會計成本管理問題

2.1 對成本的控制明顯不足

企業的成本不僅僅在生產初期產生，它還會在生產過程中隨著產量的提高不斷的有新成本的出現，而建筑企業當前所實施的目標責任不能對全過程進行監控。具體表現在是在市場驅動下配合企業的總目標和全盤計劃，定出為保證產品實現要求利潤率所允許產品發生的最大成本數額，在建筑企業之前的成本控制中，其主要是生產環節的事前控制，雖然管理層針對制造成本進行控制，但該方法只能從成本費用耗用的全部金額進行制約，這也使得建筑企業不能明確產品的具體情況，對于成本的歸集也比較模糊。而不能對生產過程中的各個環節進行分配，也使得管理層不能有針對性的進行成本的控制，不利于管理層做出有效決策。

2.2 成本核算方法不夠先進

由于無法區分每個部門應該負責的區域，使得估計的成本無法進行每個部門應該負責區域的細化分配。這也就使得成本的分解趨于單一化，成本無法進行更加細化的分解，也使得企業無法緊盯生產環節的全過程，不能將產品、資源相連接，對于資源的耗費也沒有具體的形式體現；更不利于建筑企業對生產環節的分別監管和控制，避免過程中發生的無效費用和非增值費用。

2.3 員工缺乏責任意識

員工沒有責任意識，沒有意識到企業的良好發展需要所有員工共同的努力。企業強調全體成員為目標而努力，而如果團隊中有不積極者，將增加團隊為完成目標而形成的成本，這對努力者是不公平的，進而可能產生消極情緒。對于企業成本的控制也需要所有員工共同關注起來，由管理層進行監管，員工要約束自己的行為，不僅要對自己經手的材料進行充分的利用，對可二次使用的材料進行二次利用，還應該互相監督，共同為降低企業成本做出應盡的工作。

2.4 企業成本管理制度不夠完善

建筑企業當前使用的的成本管理方法只能對成本的源頭進行有效的控制，其不具備對于各個作業環節的細化分解，也就使得建筑企業要想減少企業的成本費用消耗，就只能從項目設備上進行減少，而在進行成本核算的過程中，建筑企業主要是針對企業所處的環境進行考慮、將企業過去的生產成本情況進行總結和梳理，最后估算出成本，這樣的核算方法忽略了原材料成本的復雜性，在生產過程中，有些環節的核算需要更加科學、系統的進行，再根據各個環節的實際情況進行加減，而不是直接對總量進行核算。從長遠來看，當前的成本管理方法并不利于建筑企業對成本的控制，企業對于成本的管理還需要更具體的核算方法進行體現。

3.建筑企業會計成本管理對策

3.1 建立目標成本管理

目標成本管理是公司將目標成本實施到其生產活動的所有方面的過程?；趯嶋H成本和目標成本之間差異的分析，從各個方面進行成本控制，根據成本責任進行相應的整改和獎懲相關責任人員。公司應確定目標價格，以市場價格為目標，根據自身的技術、管理水平和市場競爭等情況提出既能保本又能盈利的投標價格；確定目標利潤，以公司歷史項目的利潤水平為參考，結合具體項目的流程要求，確定目標利潤；目標成本，目標價格與目標利潤之間的差異是基于企業累計的資源消耗，資源價格，管理費用等的目標成本。將生產環節成本與公司管理成本和市場運營成本相加，以確定目標成本計算的合理性； 進入生產階后，分析實際生產成本與目標成本之間的差異，并提出糾正措施，以形成差異，并在運營過程中加強目標成本控制。專注于項目經理，結合其他人員的技術和功能需求，組建項目團隊，進行目標成本管理。根據各自的分工，他們負責項目的成本和利潤，并達到實施責任層的目的。

3.2 采用作業成本法進行成本核算

基于活動的成本核算在企業成本核算中的優勢更為突出。基于活動的成本核算方法旨在幫助公司加強對產品消費和資源消耗原則的口對口管理。與傳統的成本核算方法相比，基于活動的成本核算方法是基于生產過程中的生產操作。在生產運營的基礎上系統地管理企業的成本，特別地，基于作業的資源消耗來執行成本控制。具體而言，基于活動的成本計算方法通過分析工作的有效性來量化增值工作。從而幫助公司優化運營模式，提高資源配置的合理性。通過實施基于活動的成本計算方法，一方面可以幫助企業識別當前成本管理中存在的問題和不足。同時，它有助于資源的合理配置，也有助于企業成本管理系統的不斷完善，從而降低產品成本。

3.3 重視員工責任意識

戰略成本管理包括兩個方面：第一，全員參與、全方位的成本管理理念，第二，培養員工責任意識。只有讓企業員工對成本管理理念有所了解和掌握，這樣在成本控制上才能有所作為。比如由企業發展規劃部、知識競賽等形式的活動，并通過一定獎品的設置提高全員參與的積極性，在日常中將公司管理層的管理理念傳遞給各個層級各個職能的員工。在企業的各項生產活動之中，要將成本管理理念充分融入其中，使企業各部門的各項日常工作在成本管理理念的指導下順利開展，并通過全員參與，推進企業成本管理工作的全面進行，為企業的持久發展注入生機與活力。其次在項目負責時，準實施、誰受控、誰負責的原則，將責任細化，將每個環節涉及到的責任具體規定到個體。

3.4 建立成本管理制度

完善和建立企業成本管理制度，設計和制定適應建筑企業發展的，可操作性和科學性使其必須遵循的首要原則，與社會主義經濟相適應的財務管理制度。需要設計制定的財務管理制度應該涵蓋財務人員的崗責、獎懲激勵機制、培訓規劃和 績效考核等基本制度以及財務制表、審核批準程序、關于發票等原始憑證的保管、資產和財產的清查、會計檔案以及核算和分析技術等規章制度，從公司的發展實際需要出發，保證制度的適用性和實用性，體現效益和效率兼顧。