精益6S視角下的全面質量管理

孫鋒 東方航空技術有限公司北京分公司

精益6S是管理的基礎,是管理合理化的前提，更是強化組織規范運作，提高產品質量，降低生產成本，實現全面安全質量管理的一種管理體系。精益6S起源于日本，最早由大野耐一先生提出，精益6S是通過一套完善的管理體系將物、人和價值流通過戴明環不斷優化，最終實現企業自我提升，持續發展的目的。隨著十九大會議的召開，國務院提出質量強國的指導思想，在全國國有企業中廣泛推廣全面質量管理。近年來，我國質量認證制度不斷完善，行業機構蓬勃發展，國際交流合作不斷深化。相關文件中明確指出按照高質量發展的要求，認真落實黨中央、國務院決策部署，統籌推進“五位一體”總體布局和協調推進“四個全面”戰略布局，堅持以人民為中心的發展思想，牢固樹立和貫徹落實新發展理念，堅持質量第一、效益優先，以推進供給側結構性改革為主線，按照實施質量強國戰略和質量提升行動的總體部署，運用國際先進質量管理標準和方法，構建統一管理、共同實施、權威公信、通用互認的質量認證體系，促進行業發展和改革創新，強化全面質量管理，全面提高產品、工程和服務質量，顯著增強我國經濟質量優勢，推動經濟發展進入質量時代。

民航飛機的安全性和可靠性是航空公司為公眾服務的基本條件，而安全性和正常性是由航空維修工作的質量保障的，無論民航事業今后如何發展，如何保證飛機的安全性，提高航班可靠性始終是民航航空飛機維修業的永恒主題。飛機維修要求對維修工作中的人員、設備、材料和信息等資源加以有效的組織和控制，以最低的資源消耗獲得最佳的質量。精益6S正是一種將生產流程中的人流，物流和價值流通過科學的管理方法，實現三個流程的有效匹配最終實現建立標準體系，植入標準體系和評價標準體系的全面質量管理。

文章以中國東方航空技術有限公司北京分公司為例，北京分公司從2006年組建伊始，承擔著東航重要航線布局的保障任務。發展初期由于速度過快根基不牢，人員普遍年輕導致經驗不足的情況，先后在安全生產上出現了一些人為差錯。后續分公司及時調整發展方向，通過項目驅動的方式，運用精益管理方法和手段，始終堅持以人為核心，充分發揮每位員工的作用，有效配置和合理使用現有資源，最大限度的確保分公司生產運行狀態平穩，安全形式平穩可控。通過精益思想的“標準”體系規范人，進而內化于心；通過精益思想的“植入”體系培養人，進而外化于行；最后通過精益思想的“評價”塑造人，進而固化于制。通過以上方法論的實踐，最終實現北京分公司全面質量管理。

1.通過標準化，達到可復制化，應對快速發展。

1.1 明標準，講程序，建立手冊體系

北京分公司依據上級手冊的要求和規定，通過人，物、信息三方面對內部流程進行規范，編寫《北京分公司運行管理細則》，通過流程明確工作實施，將做好所寫，寫好所做落到實處。在完成管理細則編寫的基礎上，開始將重心向流程操作標準進行轉移，明確整個流程操作的標準，讓管理標準真正的落地。同時通過人、物、信息三方面對內部流程進行規范，明確流程工作的實施，將做好所寫，寫好所做落到實處。為更好的讓流程管理更易知曉和執行，質量系統通過TPM看板管理、系統支撐和數據分析將管理標準植入到流程當中，進而提高流程執行標準的建設。如下圖的手冊體系和北京運行細則《分公司首都機場除防冰管理規定》。

1.2 以X-Y原理為導向，樹立先進，鼓勵后進，充分調動人員積極性

北京分公司針對股份及技術公司下發的獎罰細則對分公司獎罰實施細則進行了定期的修訂，并對細則進行宣貫，使每位員工有“細則是底線、違規必買單”的意識。獎罰細則涵蓋生產運行，安全質量、生產保障類及行政培訓四大方面，涉及了工作領域的各個環節，總共涉及項目1000余項。在日常的工作中各部門及車間的獎罰標準統一，同時每月發布獎罰通告，將具體獎罰事件以及細則要求進行公示，使整個獎罰過程做到有據可依，規則透明。同時根據X-Y原理提出管理活動要充分調動人的積極性、主動性和創造性，要把組織績效中的前10%先進樹立起來，把組織績效中的后10%做好鼓勵，最終現個人與組織一體化的思想以及管理理念。其中更是突出了安全積分的作用，建立個人積分檔案和部門積分檔案，并根據北京分公司獎罰細則規定進行統一積分管理，每季度將個人檔案和部門檔案以通告形式發布全員知曉，同時減少經濟處罰從實際行動中逐步取消以罰代管的現象，進而實現規則公開透明、過程公正合理，員工感覺公平的“三公”原則。

1.3 預防加治療，雙管齊下保安全

北京分公司對安全數據逆向推導形成差錯庫進行問題預防，對整改數據梳理形成安全數據庫進行問題治療，通過“預防加治療”的正反向推到模式保障安全指標平穩有序。北京分公司在原有差錯措施庫的基礎上結合近期分公司發生的典型事件，利用SHELL模型進行系統分析，制訂防范措施，更新差錯措施數據庫。同時對2015年-2017年調查報告、整改通知單和預防糾正通知單進行數據整理分析，尋找出需要改進和未完成落實的整改措施，并建立安全整改數據庫。對發現問題的整改措施進行優化制定和加強管控，將整改措施落實到位，制定驗證人員對措施驗證，并留存驗證信息。同時針對重復多發性問題開展回頭看活動，對已驗證問題進行多次回顧驗證，進而減少重復性問題發生的概率。

北京分公司將發現問題通知單和預防糾正通知單轉為電子化通知單。發現問題后可立即將通知單通過釘釘辦公軟件發送至當事人及部門，從而促進員工及部門領導對問題更好的分析，制定符合SMART原則的整改措施。同時進一步加強整改問題的驗證，確保措施到位，落實到位。

1.4 制定正面清單，明確管理層的崗位職責

中國式管理目前并不缺失負面清單，各行業均有自己的底線和紅線，這些督導了領導干部們以及員工僅僅知道自己不能干什么，哪些行為是錯誤的，但是領導干部們卻不知道哪些是正確的，自己應該干什么？作為北京分公司為例，安全責任主要落實在安全質量系統，安全主體責任未有效發揮。同時安全責任未有效界定，維修現場的安全管控主要依賴于安全質量監督，生產單位的領導、主體和崗位責任未有效落實，干部主動擔責、主動管理意識不足，風險控制措施難以落實。從而結合“落實崗位責任，確保崗位工作質量”系列活動制定崗位職責清單開展有感領導項目，并修訂北京運行細則，發布北京分公司主管理人員職責，明確各崗位領導職責，在釘釘辦公軟件上填寫相對崗位的管理日志，進而主動進行安全管理。同時根據干部安全管理評審制度，完成干部考核辦法試行版，并針對車間正職/副職和班組長建立了積分管理，發揮主體責任。將主體責任轉為任務模式，形成崗位職責清單。

1.5 JIT人員分級，明確執行層的標準

北京分公司根據難易程度重新調整履歷本項目順序，刪除重復項，增加工具設備、化工品及耗材OJT培訓內容，讓現場工作人員不僅對維修工作有一個專項的培訓，對于專項工具及化工品有一個更好的使用培訓，為日后維修工作的開展得到了保障。同時，根據維修人員分級要求，開展“高技能人才培訓”專班，通過車間選拔，條件評估從車間抽取工卡骨干和維修骨干，采用集中理論加實操的培訓的模式，在3-6個月時間內將一名工卡人員到維修人員，或將維修人員培養到放行人員的轉變，一旦資質符合，便可投入到實際生產工作中去。現已完成第一期“高技能人才培訓”，培養6名優秀維修人員并投入至一線工作生產當中。

2.標準“植入”現場，把管理標準變為執行標準，實現標準落地

2.1 知難行易，制度瘦身

北京分公司面對繁多的程序及標準，員工無法明確程序中的關鍵內容及要求，所以分公司通過優化管理流程、強化管理措施的適用性，對北京運行細則和往期制訂的措施進行提煉和升華，形成分公司日常安全管理27條硬規定，分別是《十大鐵律》、《十項禁令》和《七條作風紀律建設規定》，讓每位員工將規定內化于心，并將27條硬規定制作成圖畫看板植入在工作現場，將規定可以外化于行。確保27條措施落地執行，分公司

開展了將標準植入現場的專項研討，制定了針對性的植入措施，同時在240、227休息室制作了27條專項宣傳板，并開展對27條硬措施進行全年持續監督檢查。

2.2 緊抓關鍵項目，管控核心流程

北京分公司主要以保障航線工作為主，主要維修工作為指令檢車和部件拆裝，而往往簡單的部件拆裝工作卻很容易出現維修差錯，同時部件拆裝也是風險最高的維修活動。北京分公司針對部件拆裝過程中容易發生的不按手冊工作、不按工卡維修的習慣性違章行為，將重大項目工作制度進行進一步細化延伸，在主要部件拆換過程中推行“JARS(JOB SET-UP APPAOVED&RII SUPERVISED)”工作法，即“開工批準（JA）”（人員、手冊、工具滿足本項工作需要后批準開工）和“必檢監督(RS)”（確保正確安裝并監督測試過程）,將拆換件維修工作中的自律環節轉變為他律環節,增加差錯防御層厚度。

為更好推行JARS工作法，預防維修差錯，避免在部件拆裝,工作前準備、過程執行和最終測試工作中發生習慣性違章事件。分公司將JARS工作單加入在釘釘辦公軟件中，實現關鍵步驟照片上傳功能，讓關鍵過程的監督檢查落實到位，同時通過對電子版增加必填項，防止JARS工作單填寫時發生遺忘項目等情況，使JARS工作流程化轉換。并根據以往使用中發現問題，多次對電子版JARS工作單進行修訂，加入開工核對航材信息以及工作是否為維修人員首做工作等模塊，讓分公司領導及車間領導更好的對整個拆換件工作進行把控。同時電子版JARS工作單，可更加方便的進行后臺大數據化整理分析，及時發現多次出現的不符合情況記錄以及等效評估措施，根據問題進行整改并加強關鍵過程的管控。

2.3 IT與互聯網+，打造雙系統（運行控制、行政管理）

北京分公司每日完成110架次飛機短停工作任務，且短停維護工作要求維修人員即要保障工作效率（快速排故），又要保障安全。在保障運行正常、無安全問題的壓力下，分公司通過開展精益項目管理改變接送機作業模式，進而建立派工系統。將傳統的接送機模式更改為流水線的接送機保障模式，通過此模式的改變使在不增加人員的基礎上，提高單位時間保障航班架次數量，同時全面實現三接三送的規章要求。同時將派工系統和現有SAP有效結合，并將生產信息流和風險防控均通過平臺直接進行控制，使互聯網+技術得到有效運用。

為進行有效的現場管控，避免維修人員和控制人員脫節，有航班任務時，排班人員直接將航班任務發送至維修人員個人手機APP中，并有鈴聲提醒，點擊收到后，即可進入下個環節，后續人員到位、維修工作完成均需在APP上確認，以上過程任何一個環節不到位、坐在后臺的排班人員均能得到告警,并采取措施及時糾正。此外維修人員的每日工時完成情況可適時提取，工作完成情況一目了然，方便了后續量化考核和績效管理。在安全管控方面項目方面，空速管套、起落架銷子漏取漏拔會導致典型的事故征候或嚴重差錯，北京分公司嘗試用IT系統進行管控，如關于起落架銷子漏拔問題，分公司直接在排班系統中加入此任務，維修人員飛機起飛前30分鐘還未取下銷子并在手機上確認，后臺監控人員即可發現并直接提醒。另外為了避免漏放行，放行人員放行后需將放行簽署后的記錄紙拍照上傳，后臺便能直接收到，如沒有完成此步驟，后臺的界面便會變紅提醒。此外，系統還可以推送各類安全信息，如復雜機位風險，大風、雷電環境操作提示，重點故障監控注意事項等，避免目前安全管理中規定多、記不住、執行難的詬病。

北京分公司利用互聯網+技術以及現代化辦公軟件實現無紙化辦公，將各類檢查單、質量工作單加入釘釘辦公軟件，將各類紙質工作單實現電子化，讓現場監察人員在檢查現場發現問題后通過手機端直接發送給當事人，不僅提高現有工作效率，還可以現場讓員工知道自己的哪些工作方式是錯誤，并完成現場工作糾正。并且數據上傳至網絡服務器。每周將對上傳數據分析整理，將檢查重點問題提取分析并制定措施整改。北京分公司員工信息上報往期一直是通過郵件進行上報，這種方式讓上報和回饋都會花費大量時間，導致員工信息上報工作越來越難以開展。現如今分公司利用釘釘辦公軟件使員工信息上報流程化，從員工提出問題到處理部門最多只需要3個工作，并且員工提出問題進展的具體情況都會抄送至員工的手機當中，讓員工感受到自己提出的問題真正的被重視、被解決中。北京分公司將日常鳥擊、機輪扎傷、排故支援等日常工作模式固定化，員工不再通過打電話，編微信聯系控工來完成工作，而是通過填寫固有表單點擊提交自動流轉至控工的電腦的當中，控工將各種解決方案填寫完成后自動回復至員工手機當中，從而減少信息傳遞中的損失。

2.4 優化價值信息的獲取，加強看板管理

分公司將科技化辦公軟件加入在日常管理工作中。在日常管理方面，將各崗位檢查單及日報轉化電子版工作清單，方便對各類工作進行大數據分析及整理，將日常工作中難以發現的問題突出展示。北京分公司安全教育已經不僅僅停留在紙面學習及簽字，通過互聯網技術將安全教育內容根據學習要求發送至每一位需要學習的員工手機當中，員工只需要有手機就可以在任何時間、任何地點完成安全文件的學習，并在學習完成后進行一個簡單的考試，了解到自己的學習情況。同時每位員工的學習情況都會進行大數據分析，將大部分員工掌握不好的內容進行再次分析，并制作質量一分鐘看點，讓關鍵風險點在圖中直接進行標識，控制在10秒內閱讀完。在培訓管理方面，各類培訓課程可在手機端進行信息查詢及課程報名，并通過手機隨時隨地的完成課程學習及考試，從而提高全員學習效率，解決了因班制不固定無法合理安排課程的問題。

3.建立“評價”體系，通過PDCA循環實現標準固化

3.1 通過審核檢驗體系流轉

通過審核檢驗體系流轉，北京分公司加強內部審核管理，落實手冊標準。于年初完成本年度內審計劃的制定，并將審核分為流程審核、專項審核和產品審核，通過流程審核完成北京運行細則的審核工作，流程審核更是對北京分公司每一項工作的流程完成一次審核，看每一項工作是否按照細則要求開展，更是審核每項工作流程是否已出現偏差，從而進一步分析完成對工作流程的整改或細則的再修訂；通過專項審核完成“27條”植入、維修記錄以及換等專項審核，完成北京分公司對各項重點工作開展情況的審核工作，確保各項重點工作平穩有序的開展，并將重點工作開展中發現的問題進行整改及驗證；通過產品審核完成JARS工作單等內容的審核，確保北京分公司工作中使用的各類自制工作單卡適合當前工作情況，通過審核進一步完善各類產品，使各類產品更加滿足北京分公司發展要求。最終，分公司每周會根據審核計劃完成工作審核，并將審核發現的問題在例會上進行宣貫。

3.2 通過TQSM評價過程管理

通過TQSM評價過程管理，分公司為實現“全員參與，全程管理，自主管理”的安全管理方式，通過自主開展持續隱患排查和風險管控，確保生產環節中風險和隱患得到有效控制，全面推行TQSM（TQM+SMS）小組工作。北京分公司通過開展TQSM工作，從“物的不安全狀態”，“人的不安全行為”，“環境的不安全條件”，和“管理上的缺陷“等方面入手，發現生產過程中的風險和隱患，并制定有效的管控措施。同時發揮部門主體安全責任，加強過程控制，使安全質量部和一線運行部門有機聯動，快速、高質量的落實安全政策和方針，保證安全生產的平穩運行。

3.3 通過績效考核推動公司發展

通過績效考核推動公司發展，北京分公司根據東航技術公司年度績效考核方案以及北京分公司績效工作實際開展的需要，完成北京分公司績效考核方案的制定。方案根據安全指標以及每年重點工作內容重新對各部門考核指標，考核額度的分配進行了調整，確定關鍵指標（KPI），確保任務層分解落實。在干部考核方面，根據上年度工作完成情況以及本年度全年工作目標，緊密圍繞“抓黨建、強保障、提能力、管標準”四個方面，制定了年度重點工作計劃和具體實施步驟。為統籌協調工作進程，將組織績效人員的績效合約與重點工作的落實情況掛鉤，并通過每月召開績效考核會通報重點工作完成情況，以契約文化推動各部門負責人落實重點工作內容。在員工考核方面，以傾向一線工作人員為指引，以“多勞多得、優勞優得”為原則，積極引導員工的工作價值取向，形成階梯化的分配標準，營造積極向上的工作氛圍。分公司每月將總工時績效中84%分給航線三個車間，將16%分給其余五個機關職能部門，通過大幅度的工時績效比例調整來引導一線從業為主的維修宗旨，同時航線各車間用每月總工時績效的70%來按照個人實際工時發放，充分體現了“多勞多得、優勞優得”的分配機制。分公司在每月度的績效講評會上，以各部門、車間和班組之間的工時數據和各項重點指標來擺明差距、分析問題，進行講解評價并尋找提升辦法。同時結合標準化班組的推進工作，將工時績效考核的數據形成看板化管理，以績效考核為抓手推動標準化班組建設，有效提升了北京分公司維修能力建設。同時分公司以“技術人員維修履歷”為基礎，“安全管理積分”為抓手，開展年度調崗工作。在專業技術調崗工作期間，分公司對技術履歷與維修記錄進行逐條核對，員工技術履歷本70%符合滿足要求，安全積分排名靠前，全員考核成績部門占比前30%的員工進行崗位提升；對于安全管理積分排名最后，全員考核成績部門占比后15%的員工，北京分公司將讓其“站起來”，對當前崗位進行重新評審工作，最終重新考核定崗。以“公平、公正、公開”的原則實施全員考核，促進員工發展，并對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導。

3.4 通過人力盤活奠定公司發展基礎

北京分公司通過周期性盤點人力資源情況，了解現有人力資源情況、工作授權情況及激勵情況。通過人力盤活，北京分公司首先讓整個培訓系統“動”起來，各部門及車間定期對全員的發展方向進行梳理，明確人員成長的下一階段目標，并把涉及提升項目進行匯總，培訓部門再根據各類人員現有授權情況開展制定北京分公司培訓計劃。同時北京分公司根據每階段員工普遍需求，開展 “能力提升”、“執照考試”等專項培訓，讓每位員工都能得到有效的提高。其次，北京分公司已建立有效激勵體系，通過加強安全質量獎勵和生產運行獎勵，讓每位員工感受到“多創造價值多得回報”的理念，從而激發每位員工對工作的積極性。最終盤活人力資源使北京分公司在人員數量不變的情況下，提高整體人員綜合素質與積極性，為分公司穩定健康發展奠定基礎。

北京分公司通過開展精益化管理，以項目為驅動，以人員為核心，以質量為中心，在不斷的實踐摸索中確保北京分公司各個方面有標準、各個流程有管控，并將各項標準“內化于心，外化于行，固化于制”，實現北京分公司全面質量管理，確保北京分公司平穩發展，最終實現了利用精益6S管理方法實現全面質量管理的目的。