孫健敏：個體一直很活躍，當務之急是“激活組織”

孫健敏 莊文靜

哈佛大學兩個非洲裔的教授研究發現：美國的移民申請的專利占全美31%；移民在美國企業家中占1/4；尤其是，美國大多數新興企業都是移民創造的！

事實上，不是美國厲害，而是美國吸引的那些人厲害，是維持美國經濟運轉的那些人厲害。是環境造就和吸引的人厲害！

因此，立足于“環境造人”，才是組織變革的根本點。

當務之急不是激活個體，而是激活組織

我們來看，德國與日本有大量中小型隱形冠軍企業，始終保持著強大的競爭力。而且主要從事家族式的制造業，常有百年歷史。它們在細分市場領域占據著全球大部分的市場份額。它們十分重視研發，重視成本管理，善待員工，以保持行業領先。它們大多保持低調，不求出名，不追求上市，只在自己擅長的領域持續耕耘。

這不就是華為任正非所說的“奮斗”嗎？

對于中國企業來說，我們需要的不僅是獨角獸，而是隱形冠軍。因為有太多“風口上的豬”了，我們過于追求上市，想一夜暴富，想成為“網紅”，陶醉于“新四大發明”，存在太多的“陰陽合同”……

因此，我們的當務之急不是激活個體，個體一直都很活躍，而是要激活組織！

“有企業家精神的組織”比企業家精神更重要

中國組織管理最大的挑戰就在于，我們擅長于破壞規則，但不愿意建設規則，更不習慣守住規則。而事實上，在守規則的前提下機動靈活、持續創新，才是組織管理的重要使命。

任正非說過一句話：什么叫自由？火車在軌道上，那叫自由，離開軌道，你就跑不動了，這就不是自由。

把企業家精神轉換成“有企業家精神的組織”，核心難題怎么解決？

就是把三個和尚沒水吃，轉換成三個臭皮匠頂個諸葛亮。所以，組織要就地取材，哪怕是臭皮匠也要能跟諸葛亮抗衡。

張瑞敏說過一句話：領導者的任務不是去發現人才，而是建立一個可以出人才的機制。

那么，如何打造一個具有企業家精神的組織？

什么是企業家精神？

西方的企業家定義，經歷過三個階段。

第一階段，企業家是把經濟資源從價值低的地方，移動到價值高的地方的人；

第二階段，企業家是創造性的破壞者，是機會主義者；

第三階段，企業家是持續創造，系統創新者。

彼得·杜拉克曾說：企業家精神是社會創新的精神，企業家并不一定以盈利為主要目的。用現代經濟學家的需求論來講：企業家就是在改變消費者從資源中獲得的價值和滿意度。

目前，國內喜歡的創新是什么？顛覆式的創新。我個人認為，我們最不缺顛覆性的創新，而是缺少改良式的創新，缺的是每個人立足于當下，把現有的事情做得更加極致。改良式的創新，是人人都可以做到并落地的創新。

所以，企業家一個很重要的特點就是持續不斷地改進，絕對安于現狀，沒有最好，只有更好。而這個改革本身就是目的，而不是為了名和利。但是，這些人一定做好了充分的思想準備，總有一天會失誤或者失敗。正如任正非所說：10年來我天天思考的都是失敗，這一天一定會到來。

我總結了任正非身上的四點企業家精神：

第一，天賦使命。就是要有責任和擔當；

第二，長于發現。企業家一定是機會主義者，要有冒險精神；

第三，不甘平庸，一心想著創新和變革，不斷改善；

第四，艱苦奮斗。企業家最后一定是鞠躬盡瘁，死而后已的，他們大多是事業心強的工作狂，甚至勇于走向孤獨。

企業家在行為上的特征，就是目標導向、有野心、有競爭性、有質疑心、有自我驅動力、不慕威權、喜歡變化、善于處理沖突，以及能與人共事。

什么是“具有企業家精神的組織”？

當你想把企業家精神打造成一個組織的精神，特別是在內部驅力不夠時，該怎么辦？

在組織經濟學上有個非常重要的原理，就是增加組織內部凝聚力、對抗變革壓力的有效手段之一，就是給這個組織設置一個共同的外部敵人。當組織內部成員都意識到外部的威脅時，內部的沖突就可以緩緩。

此時，打造具有企業家精神的組織，就需要在制度層面和文化層面進行保障。比如，在制度層面要統一工作規范、獎懲和提拔標準，完善組織結構、決策流程；在文化層面上，明確領導風格、對錯好壞的標準、潛規則，特別是要透明、坦誠相待，讓人愿意實話實說，對事不對人。

因此，在思想建設、組織建設、隊伍建設方面，不要老是去找人才，而是在制度層面上進行改革，人才就會“長出來”。就如馬云所說：讓中小企業掙大錢，我們就成功了。

最后，我總結一下具有企業家精神組織的三支柱：第一，出類拔萃的毛澤東式領導人；第二，行之有效的規則制度；第三，吸引一幫志同道合的戰友。

最終，“形成又有集中又有民主、又有紀律又有自由、又有統一意志又有個人心情舒暢生動活潑的政治局面。”這是毛澤東1957年提出的，今天依然適用。

（本文根據第12屆中外管理人力資本發展論壇現場速記整理，未經本人審閱）