信譽樓 靠“信譽”灌溉出的中國零售百貨業常青樹

朱冬

1984年春，河北省滄州市黃驊縣政府在市中心開始籌建新興市場。彼時還在生產隊當隊長的張洪瑞帶著15戶農民到新興市場集資開了一家不足300平方米的小賣場。都說“無奸不商”，張洪瑞硬是不信這個邪，給商場取名為“信譽樓”，并定下了“以信譽為準，永遠把消費者、供應商的利益放首位”的經營宗旨。

6年后，這家素來以信譽為準繩的地方小賣場，賬面利潤一直為零。

然而張洪瑞卻更有信心了，因為此時的信譽樓已經在黃驊一帶打出了“信譽第一”的金字招牌。張洪瑞經常跟員工打趣道：“搭上6年時間換來信譽樓一個‘誠字，值了！”

2018年，成立34年的信譽樓更名為信譽樓百貨集團（以下統稱“信譽樓”），發展成為了一家擁有50多億元資產、31家自營店、3萬多名員工的民營股份制企業，位列河北省民營企業之首，堪稱當地零售百貨界的“黃埔軍校”。

如今，“中興事件”的商業失信已經讓行業內的有識之士捫心反思甚至由衷害臊；號稱“讓全天下沒有難做的生意”的淘寶，從誕生至今也沒有真正解決假貨的問題……而主打誠信經營的信譽樓，對廣大企業界意味著什么？信譽樓依靠誠信就能創造商業價值，這，靠譜嗎？

決不能干“把梳子推銷給和尚”的事

2018年7月的一天，《中外管理》記者以“神秘客人”身份，參觀了信譽樓百貨黃驊總店。上午9點，是信譽樓百貨開始營業的時間。但8：30—8：50，各柜組營業人員就已全部到崗，他們要參加營業前的班前會。

營銷界一個廣為流傳的段子是——“如何成功地把梳子推銷給和尚”。但信譽樓董事長穆建霞卻批評了這種抖機靈的銷售手段：“我們不做生意，也不講營銷，我們信奉商業的本質就是——提供高質量的商品和優質的服務。”

的確，在信譽樓內部培訓中，并沒有教員工如何賣產品，也不會灌輸如何掙錢。他們堅信商業最大的技巧就是誠信，并要求員工永遠要為顧客著想，做到讓客戶滿意。

穆建霞向《中外管理》講了這樣一個例子：曾有一對兒女要給老人買一款價格在2000元左右的智能手機，但到店里挑選的時候，導購員卻建議他們先征求一下老人自己的意見。這對兒女通過和老人溝通后得知，老人更想要的是字號大、聲音大且操作簡單的老年手機，價格最好別超過200元。于是，導購員便建議他們購買了1部200元左右的老年機，最終顧客欣然接受。

事實上，信譽樓對合格導購員的標準，也做出了明確的定義——要能把顧客當成自己最親近的朋友、同學或親友。至于商品能否賣出去，和員工的收入并沒有關系；員工只要滿足顧客買到合適商品的需求，就是一名合格的導購員了。

“顧客滿意了，他還會再來，并且還會告訴他的親朋好友在信譽樓享受到了什么樣的服務。這種口碑，其實比任何宣傳都重要；這個良性的循環，也一定會不斷‘加持信譽樓品牌的含金量。”穆建霞的話樸實卻不無道理，她進一步說：“如果非要說營銷的秘笈，那就是信譽樓對誠信的堅守，以及始終如一地為顧客著想。”

永不上市，用股權激勵實現永續經營

不做銷售技巧培訓，不以追求利潤為唯一目標，員工收入也不與營銷掛鉤，那企業如何維系？員工如何生存？

日本著名經營學專家、中小企業經營論研究者坂本光司在《日本最了不起的公司》一書中提到：絕大多數企業都是“有經營理念的企業”，但只有很少數是“有主張的企業”，即很少能夠堅守信念。

在資本的風口下，有多少傳統企業為了擴大規模，追求更高的利潤，走上了自我顛覆的資本之路。但信譽樓卻堅定提出：定位于百貨業，向連鎖經營發展；永不上市，絕不涉足高風險投資領域；不追求快捷，不搞多元化；融貨幣資本和人力資本于一體，追求企業的活力。以上這些，都被列入信譽樓的《公司章程》。

穆建霞向《中外管理》分享了一套既能讓員工受益，又能讓企業長壽的股權設置方案：在信譽樓，全部施行人力資本股權化崗位股制（不是全員持股），不允許繼承（包括創業者），不搞家族傳承；不允許個人控股。而這套方案的核心作用是，用股權激勵核心員工。

“不搞全員持股，而是讓股權掌握在能為企業創造較大價值，對企業前途能發揮重要作用的員工手中，是因為員工為得到更多的股權利益，勢必會努力提高自身的素質。”穆建霞進一步說。

目前信譽樓優秀的導購員、柜組主任以上干部持崗位股的人數達9000多人，占企業總人數的1/3。但創始人張洪瑞的持股比例卻不足1%，并且這個數字還會繼續減少。

所謂“貨幣資本與人力資本于一體”，就是讓企業與創造較大價值的核心員工融為一體，要讓員工與企業一損俱損一榮俱榮。而董事會則是以這樣的群體為基礎選舉產生的。股東的股份不允許繼承和自行轉讓，這就有效避免了一人控股而可能引發的謀私行為。

事實上，與信譽樓同一年代誕生的企業當中，不乏萬科、聯想、海爾等行業佼佼者，相比之下，偏居黃驊一隅的信譽樓，無論從規模，還是知名度上，都似乎稍遜一籌。但不上市，一門心思做百貨生意的信譽樓，不僅活了下來，還活得不錯——目前在中國零售百強榜中位居第67位。

遠離一線，把優勢建立在地方區域市場

專注百貨，遠離“風口”的信譽樓，如今已低調從縣級市黃驊，逐步向河北、山東一帶布局，天津的開店計劃也在同步展開中。

近年來，隨著中國電商的一路凱歌，傳統百貨業關店潮此起彼伏，就連百盛、瑪莎、沃爾瑪、萬達百貨這樣的知名零售企業都未能幸免。

在實體店一片哀嚎聲中，信譽樓卻是一個另類的存在：31家連鎖店鋪，生意一如既往地興隆。這和信譽樓繞開一線大城市，立足三四線區域市場并一如既往地做好客戶服務，避免與國內外零售大牌正面交鋒有很大的關系。

穆建霞解釋說，之所以把大部分門店開在三四線城市，是考慮到這些區域缺商業，并且有非常寬闊的市場空間。且信譽樓多年扎根三四線城市對這塊市場已非常熟悉，何必放棄自己擅長的領域跑到強手如林的一線城市去分杯羹呢？

要知道目前很多縣城的商業百貨還存在市場空白，縣城居民的網購習慣也遠不如大城市那樣普及，這是信譽樓沒有受到電商沖擊的根本原因。信譽樓集團創始人張洪瑞說：“我從不擔心傳統百貨會受電商沖擊，網購是純買賣關系，信譽樓卻給顧客提供了最好的體驗，在實體店逛商場本身就是一種享受。”

與此同時，穆建霞在介紹信譽樓與當地同行的關系時，用到的是“競和”而非“競爭”。舉例來說，信譽樓堅持節假日放假歇業，晚上六點半關門，一是為了員工得到休息，二是要把黃金銷售時間讓給同行。但這樣做不但沒有影響信譽樓的銷售業績，反而使信譽樓開到哪座縣城，哪里就能形成繁華商圈——圍繞信譽樓總會出現一批小店鋪。

目前，信譽樓大部分分店開在縣級城市，在信譽樓進駐之前，這些縣城內大都沒有經營管理水平較高的商場。但如今這些商家的生存能力和經營水平，都得到了普遍的提高。

不過，這一觀點也契合張洪瑞的思路。張洪瑞多次曾被問到信譽樓為何不擴張，為何不繼續做大、做強？張洪瑞給予的回答是：企業的“強”和“大”都不是最主要的，最主要是要“做好”，要讓企業充滿生命力。因為，“強”和“大”只是企業的外在表現，“生命力”才是內生動力。

既要與時俱進，又要有“方向感”

“全國百城萬店無假貨示范店”“河北老字號”“2018年IGA全球優秀零售商獎”……信譽樓用幾十年的誠信經營，積累了品牌實力和商業價值。但處于當下這個不確定的時代，唯一不變的還是“變”。尤其傳統企業走向互聯網轉型，或與互聯網企業聯手的案例并不在少數。

但在張洪瑞看來，創新不僅要循序漸進，還要有方向感。而且創新和借鑒同樣重要，這就意味著，一個企業在學習和借鑒其他企業的優秀經驗時，一是要考慮是否適合自己，能否提高自己。創新只是一種方式，不能達到目的的創新，無論多時髦、多“主流”，都是不適用的。

在創新和借鑒上，信譽樓流傳著一個說法——“到總部抄作業”。每次新店開業，很多門店經理都喜歡照抄“黃驊總店”的經營模式。因為通過多年的運營實踐，黃驊總店已率先摸索出一條極具標桿意義的信譽樓經營之路。“信譽樓相信只有適合自己的才是最好的。”

“很多傳統百貨企業倒閉，不是因為太傳統，也不是因為不懂創新，而是因為沒有找到適合自己的路，更沒有為消費者考慮……在信譽樓，我們不提創新，因為我們一直在與時俱進。”在穆建霞看來，信譽樓并不排斥新技術，更不排斥新的理念，她認為把握規律比迎合變化更重要。“規律就是消費者的需求規律、經營規律，包括人的成長規律，這些都是規律。”

“大家都在轉型創新，但是轉到哪兒去，你要什么，你需要怎么做，這些事情很少有人想清楚。所以說很多人在企業做起來以后，有新概念就跟，有風口就迎，到最后弄得連自己也毫無主張了。”她說。

穆建霞補充：信譽樓也一直在求變，因為一個緊跟市場變化的企業，就應該在消費者需求變了時，適時對商品、服務，以及一些經營方法做出調整。“但這不是根本性的調整，而是以顧客為導向的調整；定準了位，顧客有變化、有新需求，我們就圍繞著顧客轉，調整指的是經營方式、方法，而‘不變的，是信譽樓的經營理念和根本性追求，這就是戰略和戰術的關系。”