構建煤化行業特色財務共享服務中心

李文豪

（神馬股份簾子布公司，河南 平頂山 467000）

一、財務共享中心概述

財務共享中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）的概念起源于20世紀80年代的美國，是一種將企業內部重復性高、易于標準化的業務進行流程再造、制定標準化，集中到一個業務單元（共享服務中心）進行處理的管理模式。該模式通過批量處理的規模效應來提升效率；通過提高財務部門業務專注度，從而優化資源、提升財務部門對業務的支持能力。近年來，在互聯網、云計算、大數據等一列新技術的支持下，財務共享服務中心迅速發展，很多大型集團公司對這一新興事物進行了探索和實踐。煤化企業一般由煤炭和化工企業兼并重組形成新的企業集團。集團多涉及煤焦、化工、新能源新材料、裝備制造、建工等產業協同發展的產業體系。集團行業廣泛，下屬公司眾多，廠礦分布區域廣，財務制度不統一，不規范，財務工作冗余，效率低等問題。大數據時代，企業集團財務共享服務中心應運而生，建立集團財務核算標準化，統一化的財務核算流程。促使煤化大型集團財務管理從信息化向智能化的財務服務中心轉變，提高管理層決策效率。

二、煤化企業集團構建財務共享中心的必要性

煤化集團下屬多達上百家單位，參股控股單位更多，涉及行業廣泛，從煤炭，化工，新能源，建筑，醫療運輸，財務人員對會計準備的解讀把握不一致，為每個單位都制定有獨立的財務制度，財務人員每天為了員工上交的各種“雜亂無章、不合制度”的單據發愁。效率低、速度慢、財務人員拼命干，站在企業集團角度看仍達不到預期效果，具體表現在：

（一）財務標準不統一、雜亂無章

1.原始憑證。記賬憑證處理不規范印章不齊全，漏簽名，憑證裝訂不規范，會計賬薄啟用表填寫不完整，賬本裝訂每個單位不一樣。

2.會計準則的執行情況。每個單位財務人員素質參差不齊，對會計準則理解不一致，會計準則執行不統一。銷售成本結轉不正確。

（二）固定資產的認定核算不規范

特別是價值低的固定資產，各個單位財務處理方法各不相同。價值低，使用年限短的資產不同單位認定標準不統一。

（三）貨幣資金管理

存在超范圍使用現金、坐支現金、收入未及時入賬、現金未做到日清月結。單位應收票據未按統一格式登記。內部控制制度的建立和執行情況，單位授權批準制度、聯簽制度及崗位責任制沒有得到很好的落實等。

（四）成本核算不能精確反映實際情況

集團下屬公司多，行業廣泛煤炭，化工，建筑成本核算相差很大，成本核算過程復雜，標準不統一，不規范，不能真實反映成本，使成本核算不真實，產量、銷量、消耗不真實。

三、國內現有財務共享中心經驗借鑒

據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、寶鋼、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。

中興搭建了全球財經管理體系，也就是“三三制”。

第一個“三”，指的是企業的財務組織結構的改變。財務組織轉變成由戰略財務、業務財務、共享服務組成的三角架構。第二個“三”，是指海外財務團隊的“架構”，一個是云端的共享中心，一個中方外派CFO團隊，還有本地的財務團隊。

寶鋼共享中心是一個典型的共享中心，涵蓋了財務核算能夠共享的所有業務流程，目前中心細化了242個子流程，對應242個崗位流程。

改革的成績耀眼的，但是改革的道路是曲折坎坷的，煤化企業屬于傳統行業，多經歷過合并重組，歷史因素，行業因素復雜，搭建適合煤化行業特色的財務共享服務中心，需要借鑒國際大公司的經驗，結合自己實際情況，與相關部門多溝通、多調研，多探討。才能走出一條適合煤化行業自己的財務共享之路。

四、煤化行業財務共享中心構建方案

（一）建立集中辦公場地

聚集各個公司財務業務骨干，到財務共享服務中心集中辦公。共享中心設立之初，將下屬公司單位行業劃分板塊，子分公司，例如煤炭板塊A公司統一設置費用報銷組、成本核算組、會計核算組、稅務管理組、報表組等核算組細化科目管理崗位，對應細化崗位流程。財務人員與生產，采購，技術，客戶聯系起來，建立標準化流程。

（二）下屬公司劃分板塊，標注化核算小組，細化崗位流程

集團財務共享中心，涵蓋了財務核算能夠共享的所有業務流程，根據實際情況，中心內部分八大板塊，八大板塊內部涵蓋100多家公司，板塊內部成本核算相似，板塊外成本核算差異非常大。煤炭，化工，建筑醫療等各個板塊廠房、設備各不相同。煤炭企業資產種類繁多、廠房、礦井建筑、風井、巷道等；化工企業管道，罐體，廠房；新材料新能源，實驗設置等不相同，折舊年限不相同。構建共享也必須考慮企業特色，工藝復雜流程長。

（三）構建標準流程，流程管理的優勢

財務共享中心的流程，下屬公司班組提交采購需求，經辦人員辦理招標手續，采購人員辦理采購提交采購單據公司設置單據上傳窗口，財務共享中心對收到單據進行審核，轉入下一個對應環節。

基層采購單位，將采購到的固定資產卡片、管理升級為，二維碼、條碼管理，將固定資產、固定資產卡片，詳細記錄固定資產的原值、折舊年限、預計凈殘值率、資金來源、使用地點、折舊方法、型號，購入日期，等詳細信息錄入財務共享系統。

固定資產、的取得、驗收入庫到領用出庫、盤點及處置等各個環節，涉及的所有單據有基層單位業務人員掃描上傳。

財務共享服務中心，可以及時了解生產經營計劃、市場信息等，合理確定采購批量和周期，力求減少資金占用成本。明確劃分生產部門、倉管部門和財務部門的責任，制定標準存貨驗收流程，確保登記產品的名稱、規格、庫存數量和顧客需求信息齊全。

處置固定資產時對企業報廢固定資產殘體，必須嚴格按照集團關于報廢資產處置的有關規定執行。同時要及時、足額地收取處置價款，及時采集信息并上傳到財務共享中心。

1.資金流程管理。

資金管理系統流程，基層公司經辦人員，差旅費報銷單據，交給基層單位掃描上傳室，上傳集團財務共享中心，審核無誤，否則退回。交資金支付系統付款，打印票據歸檔裝訂。

資金管理系統有助于分析資金實時流動，經營活動現金流及營運資金狀況，綜合評估財務承受能力和資金鏈安全，及時采取業務管控和風險隔離措施，有效防范財務風險。

2.成本控制中心。煤炭開發成本，勘探開發設計建設。煤炭資源成本。煤炭生產成本，主料輔料，外購半成品，燃料，人力成本。購進固定資產大型固定資產及折舊。安全成本環境成本等。化工行業成本：直接材料原料主要材料，外購半成品包裝物。直接人工，制造費用。成本中心詳細介紹下成本核算。根據細化的板塊行業類型，制定統一成本核算標準，進行成本費用歸集、分配和結轉。實行成本定額管理、全員管理和全過程控制。采用相同“系數”在產品中進行成本分配，產品系數的確定方法一經確定，不得隨意改變。

3.收入流程管理。應收賬款管理，共享中心應建立應收賬款考核制度，集中采集客戶信用信息，將各個板塊下屬公司的將貨款回收與內部考核掛鉤。各單位應對客戶進行信用風險評估，合理確定客戶資信額度，建立健全客戶信用檔案。銷售部門為應收賬款的管理和催收責任部門，負責制定客戶信用評級制度和應收款項催收制度，評估客戶信用風險。對到期的應收賬款應及時提醒客戶付款。對逾期的應收賬款，應采取多種方式進行催收，如有必要可通過訴訟方式解決。

ERP的功能包括除了MRP II(制造、供銷、財務)外，還包括多工廠管理、質量管理、實驗室管理、設備維修管理、倉庫管理、運輸管理、過程控制接口、數據采集接口等等。但是如果構建煤化企業特色的財務共享中心，需要和軟件提供公司定制，進行改良，開發適用于煤化行業特色的財務共享中心軟件系統。如擴大用戶自定義范圍、面向對象技術、客戶機/服務器體系結構、多種數據庫平臺、SQL結構化查詢語言、圖形用戶界面、4GL/CASE、窗口技術、人工智能、仿真技術等等。

五、結束語

（一）加強調研

對集團實際情況進行分析全部了解集團財務狀況，及建立財務共享中心的可行性。整個集團統一財務制度，統一財務標準，任何改革的推進，政策保障一定先行，只有政策保障到位，財務共享中心的建立才有基礎。

（二）協調稅務機關

財務共享中心的建立，涉及掃描單據發票等業務，財務單據整理歸檔等業務都需要地方稅務機關的支持。

（三）企業內部宣傳

傳統財務部門設置向財務共享服務中心的轉變，事關下屬公司相關部門的業務辦理流程及手續，一定要在公司內部做好財務共享的宣傳工作，提升員工對財務共享中心的認識。

財務共享中心的構建，需要一定過程，需要循序漸進，先試點后推廣，積極構建和實施財務共享中心是提升財務能力，加快財務轉型，創造世界一流的財務管理體系是企業躋身世界一流企業的關鍵道路和必然選擇。