互聯網是轉型利器而非神器

☉許小年

大約從2014年開始，企業對互聯網的態度發生了戲劇性的轉變，從冷漠、輕視到恐慌性的盲目崇拜。剛開始覺得互聯網沒有什么了不起，一種新的溝通工具而已，后來發現互聯網有如此廣泛的應用，這項新技術的沖擊已到了傳統企業難以應付的地步，于是從一個極端走向另一個極端，跪倒網下，頂禮膜拜，放棄獨立的思考和分析，慌忙接受所謂“互聯網思維”。

自工業革命以來，新技術不斷涌現，從蒸汽機開始，直到今天的互聯網，未曾見哪一項新技術形成了什么“思維”。蒸汽技術的發明具有劃時代的意義，人類第一次掌握了非自然的動力，依靠蒸汽的力量，進入了機器生產的現代工業文明。可是我們聽說過蒸汽機思維嗎？蒸汽機之后的偉大技術創新是電力，我們也沒有聽說過電力思維。接下去是一連串令人目不暇接的新技術，內燃機、電子、生物、電腦、移動通信、數字技術……同樣不見任何“思維”，就連最具思維能力的電腦，也沒有衍生出“電腦思維”。為什么惟有互聯網成了一種思維方式？

“互聯網思維”是國內特有的說法，國外沒有這個詞組，試想一下，“互聯網思維”的英文應該怎么說呢？Internet Thinking?聽起來怪怪的。國人的創新往往始于模仿，名詞的制造卻是獨家原發。造名詞的或者自己不知所云，或者故弄玄虛，聽眾如墜云霧之中。我們這里有一個簡單而有效的識別方法，如果碰到某個新名詞，你找不到對應的英文，大可懷疑它的真實性和有用性。若干年前有個詞非常流行——“虛擬經濟”，虛擬經濟的英文怎么講？查不到，這是國人生造出來的。有些人喜歡造別人聽不懂的詞，你越是聽不懂，越顯得他高深，越容易在市場上獲得廣告效果。

互聯網是幫助傳統企業轉型的利器，而不是神器。現在媒體上把互聯網神化了，好像企業只要一掛上這個神器，就能順風順水再增長十年。哪有那么神啊？為了破除這個神話，我在網上搜了一下“互聯網思維”的條目，一項一項進行分析，想看看到底有什么新鮮之處。結果令人失望，所謂互聯網思維，要么是我們熟知的商業常識，并非互聯網所特有，它本身不錯但被推至極端而成為誤導性口號；要么觀點本身就是錯的，違反經濟學原理。

“單品海量”和“多品微量”

互聯網思維有一個提法叫作“單品海量”。這個說法本身并不錯，其實就是經濟學中講的規模經濟效應。規模經濟效應由成本結構決定，固定成本的比重越大，隨著產量的增加，分攤到單個產品上的固定成本越低，單個產品的成本也就越低。互聯網有非常強的規模經濟效應，設想一個網站建設需要投入2千萬元，一旦建成就不用再花什么錢，平臺上有10萬個客戶或100萬個客戶，網站的維護成本都差不多，但收益卻大不相同。10萬個客戶如果每人每年帶來200元的收入，維護費用忽略不計，網站一年就能收回投資。如果有100萬客戶的話，一年收入就是2億元，扣掉前期投資2千萬元，利潤高達1.8億元！所以互聯網公司一定要做規模、做海量，原因就在于網站建設投資屬于固定成本，建成后運營成本不隨客戶數量的增加而增加。

如果認為世界上只有單品海量這一種商業模式，其他行業應用互聯網也以單品海量為前提，那就大錯特錯了，起碼還有另外一種商業模式叫“多品微量”。舉例來講，內衣可以做大、中、小三個標準號，雖然不是單品，已足夠簡單，足以在每個號上形成大批量，而批量越大生產成本就越低。外面穿的西服、西褲就不能只搞三個標準號了，型號太少無法適應各種身材的需要。穿在里面的內衣大點小點好湊合，外衣尺寸差一點，看上去就很別扭，所以西服的規格分得比較細，最好是個性化定制，量體裁衣。服裝業既有大批量生產的工廠，也有專做單件定制西服的裁縫店，裁縫店的生意也不錯啊。

個性化需求和批量化生產永遠是一對矛盾，量化生產雖然成本低、價格低，但品種少，不能很好地滿足消費者需求。個性化定制的客戶體驗好，但制造成本和價格高。企業只能在兩者之間尋求某種平衡，而不是極端化的單品海量。多品微量同樣可以是成功的商業模式，只要客戶滿意，愿意支付高價格，手工的裁縫店不愁沒有訂單。有意思的是一種新的商業模式，利用互聯網、信息化技術，在流水線上生產非常個性化的產品，誰說互聯網一定要單品海量？

“極致品質”，極致成本

互聯網思維的另一個說法是“產品做到極致”“客戶體驗做到極致”，在消費者是上帝的市場經濟中，這話聽起來不會錯，但它確實是錯的，產品品質做到極致無異于自殺行為。品質應該做到成本和效益的平衡點上，因為品質越高，改進越困難，做到99%了，想做完剩下的1%，成本有可能比前面的99%還高。基本的經濟學原理告訴我們成本曲線是U型的，越到后面上升越快。“極致論”的錯誤在于忽略了改善品質的成本，極致品質意味著極致成本，極致成本要求極致的價格，價格最終要由消費者承擔，相信他們喜歡高性價比，但未必歡迎極致的品質或極致的體驗。

除了成本和收益的平衡，另一條判斷標準是品質比競爭對手高半格。品質比競爭對手高，你就可以吸引客戶，只高半格則為客戶控制了成本。

極致品質、極致體驗可以是誘人的營銷廣告，消費者對假冒偽劣、粗制濫造的產品深惡痛絕，但他們同時也是理性的，當他們意識到品質和價格的關系，“極致”的宣傳能有多少效果就很難講了，搞不好適得其反。

“羊毛出在豬身上”早已有之

互聯網思維擁躉者津津樂道的另一條叫“羊毛出在豬身上”，意思是在網上賣產品比如手機、電源插板等等可以不賺錢，采取低價、低毛利策略吸引客流，再從滿足客戶的其他需求例如金融來賺錢。這樣的商業模式早已有之，并不是互聯網時代的新特點，也不是互聯網所特有的。

零售業的沃爾瑪早就懂得這個道理，它聲稱自己的價格是最低的，消費者如果在其他店里看到更低的價格，沃爾瑪愿意立即降價。在消費者身上沃爾瑪賺不到錢，它的羊毛從哪里來呢？擁有世界上最多的商店和客戶，沃爾瑪的采購訂單也是世界上最大的，供應商要想進入沃爾瑪的采購目錄，必須提供最優惠的價格。供應商對沃爾瑪又愛又恨，愛的是訂單量，沒有任何一個零售商能采購這么大的批量；恨的是沃爾瑪霸道，給我最低價格，否則免談。沃爾瑪賺的是供應商的錢，羊毛出在豬身上。

從“羊毛出在豬身上”繼續延伸，就得到“平臺戰略”或者“生態圈”。在網上搞個平臺，免費登錄，甚至補貼用戶，只要聚集的人足夠多，網絡公司就可以在平臺上放款、賣理財等金融產品，P2P應運而生；而如果賣盒飯、奶粉、保姆服務，這就是O2O（“電商”一詞已不夠時髦）。網絡公司可以既不做盒飯也不管送飯，邀請餐館在它的平臺上賣貨，由第三方快遞公司配送，平臺從餐館收一筆費用，而不是直接賺消費者的錢。

平臺不是錢能燒出來的

平臺不就是百貨公司嗎？百貨公司自己不生產商品，博采眾家，拿到一個樓里賣，形成了生態圈。生態圈越大，銷售業績越好，這與互聯網生態圈沒有本質的區別。百貨公司雖然經常打折促銷，主要是為了處理存貨，減少資金占用和財務成本，而不是單純靠低價維護生態圈。商店的準確定位、店面的布置和陳列、符合潮流的商品選取、業務人員的介紹與導購，都是一家成功商店必須關注的因素。以為創業就是燒錢補貼，忽悠到盡可能多的客戶，用戶數達到一定規模，生態圈就算建成，剩下的事就是數錢了，市場告訴這些天真（或者假裝天真）的創業者，世界上沒有那么簡單的事。

蘋果公司的確有令人艷羨的生態圈，但那不是錢燒出來的。在一馬平川的地上丟一堆草，可以吸引一大群羊，草吃完了，羊群立即散去。必須修起柵欄，才能保住生態圈。蘋果的生態圈，一靠最好的硬件，iMac、iPod、iPhone、iPad；二靠IOS操作系統。為了留住客戶，蘋果必須不斷地推出新產品，更新升級IOS，如果哪一天它的手機被三星、華為超越，或者IOS被谷歌的安卓超越，客戶就要流失。消費時代的客戶沒有忠誠度，他們只忠誠于性價比。

平臺和生態圈都不是企業追求的終極目標。與其說平臺是吸引和保留客戶的法寶，不如說是服務客戶的必備；與其說生態圈是公司最寶貴的資產，不如說是為客戶創造價值的自然結果。

“互聯網+”還是“+互聯網”？

經政府的提倡和媒體的宣傳，“互聯網+”已成為當下的一個流行口號。互聯網技術的作用不可否認，但如何利用這個新技術，卻沒有一定之規。互聯網公司可以走到線下來，這是“互聯網+”，傳統企業也可以上線，這是“+互聯網”。到底怎么去做，取決于哪一種方式效率更高。

亞馬遜做電商，在線下搞倉儲中心、配送車隊，沃爾瑪做“+互聯網”，由傳統零售業上線做電商。兩條路都可以走通，亞馬遜不一定能打敗沃爾瑪，雖然增長速度快，亞馬遜的電商長期不盈利，最近它對電商的投入不像以前那么多了，業務重心似乎轉向了云計算。貿然猜測，亞馬遜也許發現在傳統零售業打不過沃爾瑪，干脆切換到更有優勢的領域，云計算的利潤率也比零售高得多。沃爾瑪一直在積極研究和推動電商，多年經營形成的龐大供應鏈、遍布線下的商店作為體驗點和提貨點，這些是沃爾瑪戰勝純電商的有利條件。當然，傳統零售商也有它的挑戰，如何將電商整合進現有系統，如何協調電商和店商的文化沖突，都是亟待解決的問題。

常言說“貓有貓道，鼠有鼠道”，兩道都能生存和發展，沒有某道通吃的邏輯。怕就怕貓行鼠道或者鼠行貓道，不能根據自己的特點專守一道，做貓不會捕鼠，做鼠不會打洞，那可就麻煩了。零售業最可能的格局是電商與店商并存，相對簡單、標準化、客戶體驗要求低的商品網上賣；商品維度較多、品質難以判斷、客戶體驗要求較高的，仍然以傳統的線下渠道為主。

金融業同樣的道理，有人說將來會出現互聯網銀行，而且網上銀行的資產超過現有銀行資產總量。我覺得這是一個夢，不知道什么樣的夢，講這個話的人沒有深入研究過金融業，或者沒有用自己的腦子去思考問題，跟著一陣風吹了一個大牛。互聯網可以加金融，例如阿里巴巴的螞蟻金服；金融業可以“+互聯網”，例如平安保險的陸金所，例如商業銀行早就都上網了。“互聯網+”還是“+互聯網”，現在看可能“+互聯網”的優勢更大一些。所以永遠不要跟風，堅持獨立思考，利用新技術創新，而不是創新名詞。

創新就是要創造價值

企業不是要賺錢的嗎？創造價值和賺錢有什么關系？簡單講創造價值必然賺錢，而沒有價值創造的賺錢不能持久。

創造價值有兩條標準。第一，你向市場提供了新的產品和服務，比如說智能手機，前所未有的新產品，被市場廣泛接受，你就創造了價值。微信是以前沒有的社交通信方式，你創造出來就是價值。第二，以更低的成本提供已有的產品和服務，這也是創造價值。

舉例來說，為什么大部分的P2P會失敗？因為它們沒有創造價值，雖然短期內可以賺錢。P2P的平臺雖然把借方和貸方連接起來，不能說完全沒價值，但價值不大。金融中介的作用是收集和分析信息，幫助貸方準確評估借方的信用，降低風險也就是違約率，保證資金的安全和收益。P2P沒做這項最重要的金融工作，沒有創造價值，它們憑什么賺錢呢？

啟蒙就是有勇氣運用你自己的理性

不要被“互聯網+”的浪潮沖走，運用自己的理性分析問題，找到自己企業的轉型創新之道。康德關于啟蒙講過一句著名的話，“啟蒙就是有勇氣運用你自己的理性”。每一個人都有理性分析的能力，但經常因為各種各樣的原因失去了運用理性的勇氣，因此需要啟蒙。

當然，人的理性是有限的，人的行為動機既有理性也有感性，創新往往憑著一股激情而非清醒的計算。我必須承認，學者的理性思維習慣使他們難以成為創新者。另一方面，學者的職責就是倡導理性分析，總結歸納前人的經驗，避免盲從，避免明顯的錯誤和不必要的成本。