我和七個少年宮

黃建明

2004年年底，我從杭州西湖區教育局副局長崗位上調任杭州青少年活動中心主任。上任后不久，團市委書記卞吉安就帶我去拜見杭州市委副書記朱報春。朱書記從辦公抽屜里拿出了幾張報紙給我看，報紙上的內容都是關于杭州青少年活動中心興趣小組報名半夜排隊的新聞報道，上面還有杭州市委王國平書記的批示，希望能夠想辦法緩解這些問題。

朱書記說：“建明，你是率先搞名校集團化、提出讓老百姓在家門口享受優質教育、并且取得實踐成功的校長，我們請你來就是想解決好少年宮報名難的問題。前幾年你們也一直在想辦法解決，但是看上去效果不大，現在請你來，相信你有辦法解決。”

懷揣著這樣的使命，我回到少年宮就開始認真研究少年宮發展的歷史，尋找少年宮發展的脈絡，看看我們曾經在歷史上干過什么，哪些干成了，哪些沒有干成，原因是什么。知道了少年宮因何而興，因何而敗，又是什么因素在制約少年宮的發展。了解了為解決報名難，曾經接管一個縣少年宮，還和個別員工成立合作公司等出現的問題，可謂是：問題沒解決，惹來一身“騷”。

分析其原因，主要原因就是師資和管理隊伍專業化程度不夠，難以支撐有質量的規模擴張。中心雖然存在報名難的問題，但是報名難其實集中在語、數、外等少數學科，文化藝術、科技體育等其他項目其實還不同程度的存在著“招生難”的擔憂，各部門參與擴張的積極性不高，大部分主要業務部門被排除在發展計劃之外，不參與各教學點的教育教學管理工作；各教學點依靠個別員工的個人經驗開展管理，主要依靠外聘人員開展教學，組織開展管理，整體擴張不具備條件；中心的單位名稱雖然天生有一定影響力，但單位管理和教學質量標準沒有建立，操作流程也沒有固定，各教學點和分中心從場地大小、設備配置、師資水平、課程理念、教學質量、招生管理都五花八門，中心管理層無法掌控局面，亂象叢生。因此，擴張后導致失敗在所難免。

根據上述分析，我整理出了當前發展需要解決的幾個主要問題：1、要提高管理水平，從傳統經驗管理水平提升到科學管理水平，即完成從“人治到法制”的轉變；2、要提高隊伍專業化水平，從行政管理型轉變成專業性服務，提高自身隊伍的質量能力，減少對外聘教師的依賴；3、要轉變教育思想，從精英教育轉變成生活教育，要開發面向大多數學生的課程，要從升學考級目標轉向為素質、生活目標，豐富課程內容，使各專業發展均衡，有“一起走出去的能力”；4、要完成管理和服務的標準化，實現可復制；5、要通過信息化來實現標準化，并提高遠程統一管控能力，并不斷降低管理和服務成本、提高管理服務質量；6、要把中心發展目標轉化為黨委、政府和全社會發展目標，獲得政策、土地、資金、體制機制上的突破；7、處理好影響發展的歷史遺留問題，清理整頓原有幾個合作單位，規范研究所業務范圍，確保他們不成為發展的障礙。

為解決好以上這些主要問題，通過一年的歷史整理和反思，在2005年末，我們以中心“十一五期間發展規劃”的方式確定了以下幾個主要方面的發展規劃并逐一實施落實：

隊伍專業化。引導員工把注意力從管理轉變到業務上來，樹立業務第一的思想，提高中心發展的核心能力。讓部分員工從管理崗位轉任到教育教學崗位，引導干部員工從追求干部職務等級轉變為追求專業技術職務等級；改革干部選拔制度，提拔干部必須以中高級專業技術為前提，進一步提高干部隊伍的專業化水平；進一步改革管理機制，從行政為核心的管理轉變成以業務為核心的管理，大膽簡政放權，擴大業務部門在人財物等方面的自主權，進一步提高業務部門的獨立發展能力，不斷積聚發展實力；進一步確立管理就是服務的思想理念，推行服務對象滿意度評價制度，要求行政管理部門服務于業務部門、業務部門服務于學生和家長，改革評價制度，轉移管理重心。通過十多年努力，中心人才隊伍本科以上學歷從29%提高到超過88%；專業技術崗位占比從50%提高到90%以上；中高級專業技術人員從33%提高到81%以上，高級專業技術人才比例從7%提高到18.5%，還先后培養了4名正高級專業技術人才，實行了歷史突破。中心員工職業價值觀發生根本改變，業務能力得到極大的提高。

管理手段信息化。中心從2006年開始先后研發啟用數字業務管理系統，實行身份證號碼實名注冊、網上公開報名和自動選班、超過招生人數自動抽簽搖號錄取、網上繳費打印發票、短信自動通知等服務，不僅徹底公開了報名渠道方便了家長，實現了公共資源分配的公開公平和公正，效糾正了“開后門”等不正之風，還取得了各項目報名需求的大數據資料，為今后集團化發展獲得了準確的決策依據。研發了一卡通數字管理系統，學生到各中心一卡通用，充值繳費，刷卡儲物、就餐、購物、活動，實現了無現金管理，既解決了學生現金管理的難題，也杜絕了現金收付環節的腐敗漏洞，還解決了家長對學生持現金購買不潔食品、坐車隨意外出少年宮等的安全擔憂，更是大幅度的減少了現金收付的工作人員。建立了連接各分中心的VPN虛擬網，提高了信息反映的即時性，確保各項數據的實時性。建立了分層管理的FTP信息共享服務器，各分中心教職員工可以按權限隨時獲得共享資源。信息化工程為中心多區域、集團化發展解決了管理技術問題。

功能綜合化。進一步加強和黨委政府有關職能部門的聯系，主動將黨委政府精神文明建設目標和教育發展目標納入中心重點工作，確立了“圍繞中心、服務大局”的發展使命；提升少年宮的整體功能，進一步落實過去提出的“活動、指導、研究”三項職能，通過建立行業學會、豐富行業培訓、組織業務競賽、介入行業管理等方式不斷實現和強化三大職能；打破思想和方法上的“圍墻”限制，確立面向全市的思想高點，確立了學校聯系指導制度，建立了少先隊總部，明確了中心干部員工的少先隊輔導員身份，改革中心社團招生和管理方式，建立社區少先隊青少年俱樂部和少先隊組織，開展流動少年宮服務等措施，逐步把中心的組織、服務和教育影響力強有力的向基層學校、社區滲透，和少先隊活動相融合；不斷豐富和創新活動項目，按照思想道德、科技創新、文化創意、體育健康、休閑娛樂、勞動和社會實踐六項內容，興趣小組、陣地開放、群眾性主題教育活動三種活動方式，積極推進教育科研，完善教科研制度，明確各級專業技術職務人員的研究任務，每年開展教科研評比和創新發布，將活動和項目創新評價納入部門考核并加強權重，積極鼓勵研發新活動項目，不僅要補齊項目短板，還要極大的豐富活動內容、提升活動質量，為大規模擴張做好充分的項目準備。利用規模擴張，創新了“DO城”少兒社會體驗館和青少年5S營地項目，一舉創立了覆蓋從幼兒園到成人全年齡段的勞動和社會實踐完整體系。

水平國際化。對標國際先進教育理念和思想，確立了“創新創意、實踐體驗”的活動指導思想，逐步改變以唯升學、考級教育為目標的精英教育模式，進一步樹立以德育為核心、面向全體、全面提升青少年生活品質的生活教育理念，在繼續做強做大傳統優勢項目的同時，積極探索出新型的生活性課程和項目，極大的豐富了和升學考級無關但深受青少年喜愛的活動項目；不斷將原有課程內容、活動方式進行升級改造，重新組織編寫了系列專用教材，進一豐富和固定課程內容；圍繞國際教育發展方向，關注教育公平，尊重青少年的主體選擇性，注意面向全體學生，確立零起點、零門檻網上報名活動的組織機制。進一步淡化教育的功利目標，將“自由平等公正法制”的核心價值觀落實到管理活動的各過程中，使教育過程本身對提升青少年思想道德、提高青少年假日生活品質起到更加重要的作用。

項目品牌化。總結梳理中心優勢活動項目，重新編輯出版課程教材；把傳統的新開展的三跳比賽、游戲節、玫瑰婚典、流動少年宮、科學考察、新春音樂會、天堂兒歌、雛鷹金獎挑戰營等數十項活動以及中小學生藝術團、少年科學院、少年書畫院、體育俱樂部、少年文學院、愛鳥俱樂部、社區青少年俱樂部等組織明確活動目標、規范組織方式、標準化活動流程和評價標準，持續研究、持續開展、持續改進，把每一個項目都做成可持續、可復制的品牌項目。還注冊了玫瑰婚典點、DO城、5S營地、陽光天地等商標。

完善了從干部選拔、人事聘用、薪酬考核、財務管理、后勤物業、安全管理、目標責任、招生招聘、會議管理、決策議事等數十項管理制度，并且將制度執行流程全部嵌入到OA系統，確保落實執行。

同時，也及時注冊了中心LOGO圖案和文字商標，并出臺了中心《品牌管理制度》，從法律層面解決和原來幾個合作公司的矛盾和糾紛，關停了所有幾十個以中心名義在外開辦的合作教學點。原來的幾家合作公司，也經過了復雜的過程進行了剝離或規制。中心的品牌形象和質量得到有效保障。

組織社會化。建設好自身建立的微博、微信、網站等自媒體信息發布平臺和活動報名網站，擺脫行政依賴，堅持走社會化的組織渠道，讓每個學生都可以自由平等自主的參加中心各項活動，增加信息公開，打開活動參與的通道，以社會公開渠道組織開展各項活動，使少年宮的組織渠道根植于社會需求之中，實現更加社會化運行機制。

服務公平化。從2005年開始，對杭州市持困難家庭救助證的家庭子女參加培訓活動全部實行了免費；面向學校和社區少先隊員免費發放暑期快樂活動券；暑假專門為學校骨干學生和少先隊干部舉辦專門免費培訓班；開展“農村兒童樂游Do都城”免費體驗活動；舉辦“蒲公英”關愛夏令營；在非節假日期間對學校集體組織到中心開展的實踐和娛樂活動全部實行了免費；中心所屬場所和設施常年向中小學校以及各類社會組織開展公益性青少年活動免費開放，并同步免費做好人員和設施設備服務；舉辦所有的群眾性教育活動全部免費；每年向18歲以下困難家庭子女發放兒童樂園、DO城免費活動券，讓所有學生都享有參與少年宮所有活動的權利，把少年宮服務推向更加公平，不斷擴大參與需求。

規模集團化。制定了“東西南北中，各建一個少年宮”的集團化發展規劃，目標是覆蓋杭城60%以上地區、80%以上人口、15分鐘車程就能到達少年宮，讓更多的青少年在家門口享受優質的校外教育。為了最終完成集團化發展目標，在充分做好規劃準備工作之后，我們向社會發布了“十一期間青少年活動中心發展規劃”，其中的集團化發展目標作為重點向媒體詳細解釋，還用地圖標識了未來分中心可能選擇的區域，引起了社會的廣泛關注，如何促成目標實現成了人民群眾的普遍關心，政府和企業都積極主動支持我們實現目標，最終我們順利的把單位的發展目標上升到了政府和社會的發展目標。

另外，中心通過信息化建設和標準化建設，理順了管理關系，極大的減少了管理人員，雖然規模不斷擴大，管理干部從當初的28人減少到現在的20名，在保持收費水平不變的情況下，每年可以節約3000萬以上資金用于投入新場所建設，使集團化發展有了項目、資金、土地等方面的支撐。

在做好這些方面的充分準備之后，通過十年努力，杭州青少年活動中心本部于2016年基本完成了艱難的拆遷征地工作，建筑面積從1.7萬平方米擴大到了現在的3萬平方米，目前2.4萬平方米新項目也即將啟動。2008年10月建成開放了建筑4.12萬平方米、占地54畝的杭州市青少年發展中心。其中“Do都城”少兒社會體驗館更是“國內首創、國際領先”項目，開創了體驗教育活動的新模式。2010年利用金成房地產集團閑置的土地和房產建成開放了占地2萬平方米、建筑面積1萬平方米金成青少年活動中心，是國內首個按照“民有公辦”體制運作的綜合性青少年校外活動場所。2011年10月建成開放了建筑面積4500平方米，和周邊幾萬平方米的歷史文化藝術館融合成了有一個大規模青少年學生校外活動綜合性陣地。2016年自籌資金1000萬元幫扶桐廬青少年宮建成了占地40畝的兒童樂園，和桐廬青少年宮自身8000多平方米建筑一并合成了一個全省領先的縣級青少年宮，填補了桐廬沒有專門校外活動場所的空白。2016年底自籌資金1.5億元建成開放了占地面積1100余畝、首期建筑1.6萬平方米的杭州（國際）青少年洞橋營地，以“五自”（自學、自理、自護、自強、自律）教育和體驗教育為理念，成為了全國首批研學實踐基地。2018年9月份由中心提供30畝土地、濱江區政府負責投資2.1億、建筑面積達到6.4萬平方米的杭州濱江青少年宮建成開放，里面除了設置一般青少年宮的活動項目之外，還設計了天文天象館、消防體驗館等新體驗式教育新項目。中心場所建筑面積從1.7萬平方米到了近17萬平方米。每年參加中心興趣小組培訓招生規模突破了30萬（不含營地訓練學生），直接參加中心舉辦的群眾性主題教育活動人次突破了50萬，參加兒童樂園、DO都城、游泳館、營地開放活動的人次達到了550萬以上，中心場地服務區域從一個區分布到7個區，專職員工總數目前已經突破500名，外聘教師總數達到2800名左右。并且業務和員工隊伍規模在今后幾年仍將保持連續高速增長態勢。

十年來，中心因為不斷的項目創新，全國未成年人思想道德建設工作經驗交流會、全國未成年人校外活動場所安保工作現場推進會、教育部中央專項彩票公益金支持青少年校外活動場所建設項目縣分管領導負責人和優秀管理人員培訓、中國青少年宮系統理論與實踐研討會、全國社區和校外少先隊工作現場交流會、全國中小學黨建和德育工作會議等現場會議先后在中心舉辦。中心還先后獲得了全國青少年校外活動示范基地、中國青少年社會教育“銀杏獎”、全國未成年人思想道德建設工作先進單位、全國科普教育基地、全國體驗教育示范基地、浙江省G20峰會先進集體等榮譽稱號，“Do都城”榮獲杭州市模范集體榮譽稱號；洞橋營地被命名為全國首批中小學生研學實踐教育基地、杭州市青少年科普教育基地。