“三項制度”改革實驗

周百義

在國有出版社中，出版社先是實行事業單位企業管理，后來轉制為企業，但無論是屬于事業還是企業性質，員工身份、分配制度、干部選拔始終沒有很好地解決，大鍋飯的現象普遍存在。職工能進不能出，干部能上不能下，分配能多不能少，在一定程度上阻礙了企業的發展。為了征服這些發展的攔路虎，我同班子一起帶領長江文藝出版社探索了“三項制度”的改革路徑，并在實踐中不斷深化。

競爭上崗，雙向選擇

我到長江文藝出版社任社長時，出版社已經完全市場化了，但人們的觀念，基本還停留在計劃經濟時代，人事制度、用工制度、分配制度還是一個難以撬動的禁區。我深切地感受到，出版社要解放生產力，增加活力，必須在“三項制度”的改革上下真功夫。在上級的支持下，我們先易后難，分階段，分步驟地推進了“三項制度”改革。

出版社按說是知識分子“成堆”的地方，可各專業出版社從人民出版社分開的時候，對進人這一塊，卻沒有嚴格的要求。結果出版社便各行其是，不少沒有受過高等教育的員工進了出版社，同時為了“照顧”員工，允許員工子女到出版社“接班”。開始是到本社接，后來發現不好管理，便各社之間互相交換。這一接一換，那些考不上大學的子女便都進了出版社。安排子女從情理上講無可厚非，但對于出版社而言，編輯與行政崗位的比例便不夠合理了。我來到出版社后，制定了新的制度：以后凡是進出版社的人，必須是重點院校中文專業的碩士畢業生，個別的本科生，安排到總編室或發行科。進人時先考試，然后由班子成員進行面試，最后才優中選優。這種進人標準，在長江文藝出版社延續至今。

在干部問題上，我們也是從中層干部競聘開始，逐步向社級領導推進。1997年1月，我們根據測評結果和年度考核情況，選拔了一批年富力強的青年充實到中層干部崗位。其中新提拔副科四人，這里有后來擔任了長江文藝社社長的劉學明——他當時碩士畢業到出版社只有三年時間。副科升正科四人，其中有現擔任湖北美術出版社社長的陳輝平。降職四人，一人免去科級職務，一人免去社長助理，二人由正科降副科。1998年，我們制定了“競爭上崗，雙向選擇”的改革方案。主要內容是所有的中層干部崗位都拿出來重新競爭上崗。以后，我們每年年初都實行“競爭上崗，雙向選擇”。當然，不像第一年，全部“臥倒”，而是有誰提出要競選某崗位時，該崗位的原有人員要出來“應戰”。

加大力度，全面試點

新年伊始，我社在局領導的大力支持下，進一步深化改革，全面貫徹黨的十五大精神，作為局里的改革試點，即在人事制度、用工制度、分配制度上加大改革力度，并全面實施。

其一，實行干部聘用制。社內的干部，一律實行聘用制。副社級干部，由上級主管部門進行年度考核，民意測評，由上級主管部門審批，社長聘任。中層干部在年度考核，民意測評的基礎上，發表競選演說，個人答辯，競爭上崗。

其二，社內職工實行全員聘用，科室負責人與職工之間實行雙向選擇，優化組合。

其三，實行工效掛鉤，體現“多勞多得，按勞取酬”的原則。

其四，實行職稱評聘分開，對職工任職情況進行考核，按業績進行評聘。

其五，對雙向選擇落聘者，待崗期間發基本工資，不發效益工資，一年后仍無崗，按下崗辦理，檔案送人才交流中心。

此三項制度改革辦法經社職代會討論通過后，立即執行，進展十分順利。各部門均按辦法實施，中層干部經過競選演說，答辯上崗，有“黑馬”脫穎而出，也有老將主動讓賢，真正體現了干部能上能下。編輯發行部門擇優雙向選擇，為實現社會效益與經濟效益的最佳結合，使責權利得到有機結合。行政部門優化組合，擇業競崗，各盡所能，具體了考核獎懲細則。

已經通過競爭走上中層干部崗位的同志，還要與本科室的普通職工實行雙向選擇。雙向選擇后，科室員工要與本科室的負責人簽責任狀，承諾遵守紀律，履行職責。這對于那些平時不好好工作，又調皮搗蛋的人來說，是一個巨大的壓力。我前面講過，社里有一位編輯，是從省委一個部門下來的，他自己在名片上印著“革命家、思想家、準諾貝爾獎獲得者”，社里的事，他捕風捉影，三天兩頭往上面寫告狀信。不說雞犬不寧，至少是讓你疲于應付。碰到這種雙向選擇，沒有崗位要他了，他態度就十二分地好，見人還“點頭哈腰”。還有些員工，過去本來屬于照顧性進來的，只能到倉庫里做做打包之類的活，他們嫌這個崗位工資低，到辦公室來找我。我很爽快地告訴他們，只要有部門需要，我沒有意見。甚至，我可以去幫助找找工作。其實，除了編輯部門，每個部門都已定崗，他們還能去哪兒呢？這種競爭上崗和雙向選擇雖然剛開始有人不習慣，但時間長了，形成了一種文化氛圍，大家也就習以為常了。有些中層干部今年被競爭下來了，第二年經過努力，又被推舉到領導崗位上。如有一位女性編輯部副主任，她的工作本來做得不錯，競選當場唱票的結果，她以一票之差落選。但她并不泄氣，次年競選，她又“官復原職”。現在她擔任了湖北人民出版社總編輯。

這種公開民主的競聘方法，不僅為社長解了圍，同時形成了一個很好的民主風氣，無形地推動了社里的工作。

打破“平均主義大鍋飯”

在分配問題上，我們在保證基礎工資的前提下，加大效益分配的力度。剛開始，出版社除了必要的福利外，大鍋飯似的平均分配基本取消。每年年初，對于上年度的分配政策做適當的微調，然后形成文件下發。無論這種政策在執行中是否合理，當年不做臨時調整。編輯和發行在計算年終獎金時，由編輯和發行本人按照社里的文件計算，然后由總編室、財務、分管領導、社領導多層審核。編輯的效益獎金和當年任務的完成情況，在打卡的位置張榜公布。這種分配方法一是做到公開透明，二是通過這種張榜公布的方式激勵先進，鞭策后人。這種分配辦法執行到2004年，為了進一步徹底打破職稱終身制和大鍋飯的殘余，我們在分配上又做了一些改革。

我社為適應出版產業改革發展的形勢，把遵循出版規律和市場經濟規律相結合，經過新一輪的改革，打破專業技術職務終身制，做到評聘分開；打破工資分配中的平均主義、公共福利中的大鍋飯現象，實行崗位薪酬加績效考核的收入分配模式，逐步形成人員能進能出，職務能上能下，收入能升能降，精簡高效的用人機制和管理機制；突出重點崗位和優秀人才的作用，以崗定薪，同崗同薪，崗變薪變，為優秀人才脫穎而出創造良好的條件，努力建立適應市場經濟的經營體制，進一步壯大我社實力，增強活力和競爭力，促進各項工作的全面發展。

這一次改革的重點，除了前面的改革措施外，主要對全社的工資重新按崗位進行了核定。社里不設編審、副編審等終身制的職稱，按一級編輯二級編輯來評定。編輯的級別，主要根據上兩年的工作業績，按照一定的標準來評定。過去的職稱工資，一律不再執行，按現在員工所在的崗位來確定。

在實際執行時，我們的原則是只加不減，那些具有編審職稱的同志，工資并沒有降，只是新走上重要崗位的年輕同志，他們按照新的標準，工資加上來了。

與其它出版社相比，我們的“三項制度”改革力度雖然比較大，但經過多年的不斷深化改革，大家在思想上都接受了。好在我們是經過大多數職工認可的前提下來推進這項工作的。所以，出版社的改革并沒有出現什么太大的阻力。從后來的發展看，對于我們這樣一個完全依靠市場生存的出版社而言，這種改革對于調動大多數人的積極性，提高生產力，發揮了積極的作用。我離開長江文藝出版社這多年了，現在出版社基本還是執行當初的分配制度。當然，回頭來看，對于年齡偏大，過去擔任過領導職務的同志，如果在雙向選擇中落崗，也應當考慮他們對出版社曾經做出的貢獻，采取適當的照顧政策。后來接任的同志，這方面就做得比較好。

（本專題按作者姓名拼音排序）