淺談社區網格化管理的異化

摘要：在對某市某街道某社區“網格化管理”工作的調查中，筆者發現，當前城市社區網格化管理的運行存在著一種獨特的“異化”——基于服務理念的創制受到體制上的傳統官僚制體系及思維的約束，導致基層管理對官僚制的擺脫異化為對它的另一種形式的臣服。下文將圍繞這種異化現象，組織起筆者對社區各方面工作的觀察與思考，以探討這種異化的具體表現、深層原因和未來去向。

關鍵詞：城市社區網格化管理異化

一、異化的具體表現

城市社區網格化治理是“中國經驗”的城市治理創新模式，它是根據我國城市的獨特情況，將一定的行政區劃分為單元網格，通過信息技術實現物聯和人聯，由多元主體參與協作，滿足社區需求，最終優化社區秩序，實現社區和諧發展的過程和機制。

在對某社區網格化情況的考察中，筆者發現，該社區的網格化管理工作的分工存在著空間與職能兩條路徑：空間上，根據總共18幢樓棟、按一人負責3幢分配6個網格員，每個網格員對自己的3幢樓棟全權負責；職能上，給每個網格員分配一個具體的職能職務，比如一號網格員負責統籌協調、前后督查，二號網格員負責消防安全、河道巡查，三號網格員負責社會保障、企業溝通等等。從設計上考察，空間上的設計似乎保證了所有居民和社區的及時聯系，每個樓棟還設有樓道長，和管理他們的網格員保持定期聯系；職能上的設計似乎是改變了傳統的上傳下達式的強控制管理形式，有一種管理層次扁平化的意味。這些都可以說符合了服務型管理模式的設計理念，然而這種設計實際運行起來之后，卻展現出了與預想大相徑庭的情況。

一方面是樓棟負責制下網格員和樓棟長的行事風格。關于網格員，即使空間上的分工減少了每個網格員直接對接的居民數量，但由于該地的小區每幢樓棟都有33層的高度，因此每個網格員直接負責的居民數量的程度，仍然超過了他們可接受的下限。于是網格員們下設了樓棟長，以常規匯報形式反映居民狀況。關于樓棟長——因品德而受網格員委托的樓棟負責人，雖說這具有典型的居民自治的意味，但樓棟長匯報情況的方式卻具有濃厚的官僚意味——巡查居民情況成了他們的“常規工作”，定期的匯報也成了他們必須向委托方交代的“績效考核表”；

另一方面是職能分工制下網格員實際工作情況的異常。按理說，確認分工的制度理應保證每個行政單位的獨立性和自主性，然而現實卻是，上傳下達的管控模式依然牢牢地束縛住了網格員的手腳——定期的會議指示和插入日常事務的突然命令，使得網格員行使其獨特職能的方式仍遵循傳統的官僚制風格，職能分工所應衍生的獨立自主性在實際操作中被扼殺。此外，職能分工本身的設計也存在問題，比如某個網格員背負的消防安全職能，必須在空間上交給其他五名網格員進行操作上的分工，而這種“二次分工”無疑加重了非此職能網格員的實際負擔，使其無法專注于自身負責的職能。

二、異化的深層原因

1.傳統官僚管理體制在體系和思維上的持續影響。社區網格化管理模式是一種新近的創制，不能完全成熟地應用，而日常的事物維持卻又需要一種常規的路徑來維持，這條路徑無疑就是已在我國基層實行多年的官僚管理體制。書記——主任——辦事人員的基本官僚體系長久存在，而網格化只是在辦事人員層級內部實施的空間與職能分工，并未拔除官僚體系的根基。雖說網格員與主任、書記的民主交流在一定程度上的確增多了，但是書記和主任的重要指示仍具有優先級。因此即使網格員在履行新型管理模式所賦予的全新任務，但在指揮系統中仍處于從屬地位；在思維上，管理理念的變遷本就屬于內核的轉化，必然需要長期的過程，短期內管理者的理念很難實現實質的轉變。在這種情勢下，即使具備新興管理理念的人員進入體系之內，也會發現自己所學所想完全淪為無用之物，并在繁瑣的日常之中迷失自我。

2.服務與效率的掙扎。社區管理機構的設置，在初衷上理應是為了便民益民，但辦事人員常常為他們行政的低效率常態而苦苦發愁，這是因為雖說基層管理體制名義上只要達成為民服務的目的，但在其內部必然要設置效率目標，并配套以績效考核機制。服務與效率的掙扎導致社區基層管理機構難逃脫離異化的宿命。

3.網格員職能專業性的嚴重缺失。網格員在履行其職能時的專業水平不足是社區網格化的具體操作的一個瓶頸。從正面來看，每個網格員都具備著以下幾點積極的素質：比如尊敬領導、辦事認真、具備辦公軟件的使用技能等等。但反過來看，就拿服務外包、企業溝通這項職能來說，尊敬領導、辦事認真對網格員對外招商幾乎沒有任何的幫助，若其并不具備合同、商務方面的專業素質，他必然無法履行這項職能。

3.對基層財政支持的力度不足、福利激勵水平低下。穩定的工資發放和有保證的報銷渠道，或許是基層社區財政的一個優點，但問題的關鍵在于，網格化后辦事人員工作技術性以及困難度的增加，使其不能滿足于穩定卻低迷的收入。據了解，一名工作合格的辦事員在拿到每月的工資后，基本上都要用來償還信用卡的超支，實際所剩無幾，這樣的工資水平要如何激勵每個辦事員的積極性呢？而無工作動力的員工很難在制度有所創新的背景下、心甘情愿地發揮自身的創新能力以推動大潮流，在這種情況下，他們寧愿臣服于傳統官僚制的余波、回到一板一眼的僵化狀態中去。除此以外，福利刺激機制的重心也并未轉向吸引擁有專業技能的人才上來，而是停留在對高績效水平的獎勵上，且力度非常小。一貫以之的低水平工資、朝向專業技術人才的福利刺激缺乏，使得真正能夠勝任網格化管理新模式的人才從不把基層社區放在自身的就業選擇范圍內，最終導致網格化管理雖已有了推行起來的熱鬧外殼，但其內部卻充斥了對它的冷漠和不支持，從而走向了異化之路。

三、異化的未來去向

現階段社區網格化管理中最大的矛盾是，在不能停止所有面向民眾的行政管理事務、不能改變黨牢牢把控基層組織的原則要求的客觀前提下，網格化體制自身無法抽出時間也沒有適當的對策來整治環繞它內外的種種不協調。這也決定了它的未來去向是很難看清的。

理想的情況應是，迅速建立高標準的專業化人才準入機制，并重新設計與其配套的職能分工制度，使職能事務互不重復，保障每個新式人才獨立行使獨特職能的機動性；固然要堅守黨對基層思想的控制，但在組織結構層面上，要盡量落實扁平化的管理結構，少對新式辦公人員有雜務上的干預，使其有充分的時間對接老百姓；上級政府應加大財政劃撥力度，建立高水平的福利機制來吸引和留住人才；建立與社會志愿力量和市場力量更為緊密的聯系，加大服務外包、招商引資的力度，真正做到多元主體對社區的共同自治，減少政府官僚成分特別是政績工程給居民帶來的消極影響。在這種情況下，網格化治理工作將切實并且和諧地高速運轉，達成其設計之初的愿景。

但若客觀預測——這樣的新制度（網格化管理模式）要有效運轉到什么程度呢？在社區的小事情太多，每一件都要有人來做，實際操作起來的情況不及預想是理所當然的。要是這個網格化能完全有效地運轉起來——數據模版完全一致、職能事務完全分隔、人員調配簡練有效，那么社區的雇員們很可能就會失業。理論是追求盡善盡美的，但實踐中一種創制的實行卻非盡善盡美才好，它的運作效益是由固有框架下所有人事的生存需求限定的。從這個角度上來說，筆者認為社區的網格化治理必將在很長的一段時間內維持它“不真實”“不協調”的面貌。

參考文獻

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作者簡介：鄭歆譯，1998年1月出生，男，漢，江蘇省寶應縣，南京師范大學本科三年級在讀，研究方向是行政管理、公共管理。