優(yōu)化寫實評價方式 科學(xué)精準選人用人

李穎 楊媛

摘要：由于評價尺度不一，對一名干部的評價可能出現(xiàn)極端情況，在干部使用上缺乏有效依據(jù)。反饋沒有針對性，不能幫助中層干部更具體的發(fā)現(xiàn)問題，進行提升。作為最重要的經(jīng)營管理力量，中層干部管理與隊伍建設(shè)一直是企業(yè)的重點任務(wù)，特別是當前工作改革發(fā)展任務(wù)重，干部隊伍面臨新老交替的嚴峻形勢下，迫切需要優(yōu)化完善中層干部選拔培養(yǎng)使用，強化干部隊伍建設(shè)。突出精準科學(xué)理念，通過建立與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的中層干部關(guān)鍵能力體系，完善“三級五維立體寫實評價”體系，優(yōu)化干部選拔培養(yǎng)使用流程，強化中層干部能力要求和全方位寫實評價，著力提升識人的“分辨率”和“透視度”。

一、管理目標

1.理念和策略：堅持黨管干部的原則，堅持事業(yè)為上，注重準確識人、注重因事?lián)袢恕⒆⒅貙I(yè)培養(yǎng)，確保科學(xué)精準選人用人。以“促進企業(yè)發(fā)展、提高干部政治素質(zhì)、提高干部管理能力、事業(yè)后繼有人”為目標，通過建立中層干部能力標準模型，改進干部評價工作方式方法，進一步提升干部評價的精準度，并應(yīng)用于干部使用、培訓(xùn)、培養(yǎng)，進一步發(fā)掘中層干部的發(fā)展?jié)摿透顚哟蔚膬?nèi)涵，不斷提升中層干部的管理水平和個人能力，不斷加強部門班子建設(shè)，提升干部隊伍整體素質(zhì)，促進企業(yè)良性發(fā)展的同時兼顧中層干部的成長與發(fā)展。

2.范圍：適用于全體中層干部及后備干部儲備。

3.目標：建立符合企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展需要的中層干部能力模型。完善中層干部年度工作的寫實評價體系，客觀評價中層干部工作。全面應(yīng)用評價結(jié)果，對中層干部進行多維度分析，對部門進行團隊整體分析。根據(jù)干部培養(yǎng)計劃，對中層干部進行反饋，幫助中層干部找出能力短板，結(jié)合工作任務(wù)的實施提升領(lǐng)導(dǎo)力。同時將分析結(jié)果應(yīng)用于干部的調(diào)整與提拔使用。

二、主要管理做法

（一）建立中層干部能力標準模型

“選人用人，標準是關(guān)鍵”。通過提煉、建立與實現(xiàn)戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的中層干部關(guān)鍵能力體系，進一步明確正確的用人導(dǎo)向和好干部標準。中層干部能力模型構(gòu)建通過調(diào)研和演繹兩種方法實現(xiàn)。個人領(lǐng)導(dǎo)行為采用歸納法，通過訪談+問卷調(diào)研實現(xiàn)。組織戰(zhàn)略落地采用演繹法通過邏輯推導(dǎo)實現(xiàn)。

中層干部能力素質(zhì)要求包括“德、能、勤、績、廉”五個維度。德即政治思想品德，是“首要”維度，是選人用人的第一位、最根本標準。“能”是本領(lǐng)，即工作能力，是“重要“維度。“勤”是對崗位事業(yè)勤奮敬業(yè)的態(tài)度，是“必要”維度。績是成果，是考核的重點，突出事業(yè)為上。“廉”是操守，是開展工作的保障。結(jié)合對中層干部隊伍現(xiàn)狀的分析，將五個維度歸納為中層干部的干部觀和干部力，并進一步分解為十三個要素、22個具體項目，提出了能力評價詮釋。通過能力標準的細化，將“德、能、勤、績、廉”變成具體的要求，為中層干部設(shè)立了能力規(guī)范和價值行為標準，進一步發(fā)揮中層干部的領(lǐng)導(dǎo)帶頭作用，為企業(yè)卓越運營做出貢獻。

（二）建立寫實評價體系

以能力標準要求為基礎(chǔ)，建立“三級五維立體寫實評價”體系，強化對中層干部年度工作的全方位寫實評價，突出考準考實，激勵中層干部擔(dān)當作為。“三級”是即領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、職工三個層級評價，“五維”即“德、能、勤、績、廉”五個測評維度，均為與中層干部能力直接對應(yīng)的能力項目。“立體”一方面指在測評因素上既注重客觀，也兼顧導(dǎo)向；既注重企業(yè)要求，也兼顧社會公德；既注重能力，也兼顧成效；既注重專業(yè)，也注重協(xié)同。另一方面指對干部評價管理上對個人評價既有當年，也可對比往年；對個人分析既有個人能力與要求的差異，也分析與中層干部隊伍整體情況的差異；既對本人分析，也可以形成團隊之間的分析。“寫實”指通過對應(yīng)能力的實際行為結(jié)果、工作表現(xiàn)對中層干部進行測評。

（三）開展測評工作

1.公示述職述廉報告。考核前將中層干部述職述廉報告在公司內(nèi)部網(wǎng)站首頁向考核組和干部職工公示，并通知職工查看。述職述廉報告公示至考核結(jié)束。

2.組織測評工作。為保證有效性，在測評實施前將所有測評題目順序打亂，并且在試題中增加反向試題。同時為方便統(tǒng)計分析，對于不同人群測評資料用編號區(qū)分。召開測評會，測評開始前，對測評方式、測評題填寫要求進行說明，保證參加測評會議人員能正確理解，認真填寫測評票。采取無記名方式對中層干部進行評價，包括中層互評和職工測評；同時進行后備干部推薦工作。

3.個別談話。在測評過程中，基層員工不僅要對干部進行評價，還要與考核組進行一對一談話，對本部門干部的工作實績情況、廉潔自律情況等逐一了解，由各考核組形成書面材料直接向黨委匯報。與測評結(jié)果互相印證，保證了測評工作的公開、公正、公平和客觀。

4.統(tǒng)計匯總結(jié)果。結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)評價、中層互評、支部民主測評三個層次的測評分數(shù)按照權(quán)重進行綜合統(tǒng)計，匯總為年度考核測評成績。人力資源部負責(zé)根據(jù)人資部、發(fā)展部、監(jiān)審部提供的部門互評結(jié)果、企業(yè)負責(zé)人及同業(yè)對標排名結(jié)果、違規(guī)違紀相關(guān)情況資料等，匯總形成對中層干部年度業(yè)績的綜合評價結(jié)果。提交黨委會審定。

5.結(jié)果分析。對結(jié)果進行多角度分析，總體上，評價反映出了中層干部的優(yōu)劣勢。突出的問題是戰(zhàn)略分解能力弱，職業(yè)標準化不足。這都是源于慣性優(yōu)勢，缺乏對外部戰(zhàn)略變化的應(yīng)對意識和能力，對中層干部能力模型引導(dǎo)性有剛性需求。

（四）干部能力模型及評測結(jié)果應(yīng)用

1.加強干部隊伍實踐培訓(xùn)。針對中層干部評價分析結(jié)果整體反映的劣勢問題，制定干部培訓(xùn)方案，重點提升中層干部工作綜合能力。由關(guān)鍵任務(wù)分解執(zhí)行自檢干部全流程管控中管理行為的缺失校驗戰(zhàn)略執(zhí)行的到位與否，通過與工作任務(wù)結(jié)合的方式，提升干部的管理能力。

2.加強部門一級班子建設(shè)。由專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)對分管部門的中層干部團隊建設(shè)進行反饋。依據(jù)團隊建設(shè)評價結(jié)果分析對部門黨政負責(zé)人進行反饋，有的放矢地加強專業(yè)部門黨的建設(shè)和中層干部團隊建設(shè)。

3.加強儲備干部隊伍建設(shè)。幫助中層干部找出能力短板，結(jié)合工作任務(wù)的實施提升領(lǐng)導(dǎo)力。對納入后備庫的部分中層副職干部進行了重點跟蹤培養(yǎng)，經(jīng)過對評測結(jié)果的一對一反饋，幫助儲備管理者更加明確公司中層干部行為標準和要求，以此進行自檢思考并制定IDP計劃。從組織層面賦予專項工作任務(wù)等方式，加強副職干部的能力提升，有序開展人才梯隊建設(shè)工作。

4.加強對表現(xiàn)不佳的干部的提醒。對正科級、副科級分級排序后兩名的同志，由分管領(lǐng)導(dǎo)進行提醒談話。談話時，結(jié)合個人評測報告進行了反饋，與以往年度“難以啟齒”的，被反饋中層干部有抵觸情緒的情況比較，在通報評價排名結(jié)果的時候，更重視短板的溝通，指出存在的問題，反饋工作能力及工作作風(fēng)上存在的待改進事項并提出能力要求與改進方向，對這部分同志起到了找準癥灶，及時提醒的作用。

結(jié)合年度評測分析結(jié)果，基于中層干部的崗位價值提升，從能力建設(shè)的標準上繼續(xù)探索，推動企業(yè)與中層骨干共同成長，通過中層干部成長，實現(xiàn)組織成長。實施干部能力提升落地計劃，通過促進戰(zhàn)略落地，確保團隊績效持續(xù)改善，重塑組織能力。以中層干部能力為標桿，以儲備管理者的現(xiàn)實工作行為、表現(xiàn)和結(jié)果為依據(jù)，完善從政治素質(zhì)、道德素質(zhì)、知識素質(zhì)和能力素質(zhì)四個維度的能力標準，完善后備干部儲備選拔、培養(yǎng)機制，與干部隊伍建設(shè)對接。