平衡計分卡在公立醫院績效考核中的應用

黃蓉

摘要：在當前醫療改革和醫療衛生市場競爭激烈的環境下，建立一個良好的績效考核系統對實現醫院發展戰略具有重要意義，而引入平衡計分卡是實現內部績效考核的一個發展方向。通過對平衡記分卡涵義、建立原則和指標體系建立及權重分布的闡述，以實現提高醫院的工作效率，降低醫療成本費用、堅持公立醫院的公益性宗旨，減輕群眾負擔，促使醫院健康、全面、可持續發展。

關鍵詞：平衡計分卡 績效考核 公立醫院

隨著醫療衛生體制改革的深化，公立醫院面臨著日趨激烈的市場競爭，民營醫院發展擴張，藥品零差價的政策實施，分級診療制度逐步推行等因素的影響，改革已迫在眉睫。強化內部運營管理、完善分配激勵機制成為醫院管理的熱點，越來越多的醫院管理者開始探索醫院內部績效評估的方法。 但是，在傳統的績效管理中，很多醫院以自身的經濟效益最大化為出發點，過于注重財務指標，忽視非財務方面的因素，或財務和非財務之間的平衡重視不夠，導致醫療服務質量下降，醫療費用過快增長，醫患關系緊張等，背離了公立醫院的公益性原則，難以滿足醫院發展需要，為此醫院自身有必要通過改革強化管理，探索更全面的績效考核方法。引入平衡計分卡，可以更好地提高醫院的工作效率和資源利用率，增強醫院的綜合競爭力。

一、平衡計分卡的涵義

平衡計分卡（Balanced Scorecard）理論最早由羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）和大衛·諾頓（David P.Norton）在20 世紀90年代提出，被《哈佛商業評論》評為“75年來最有影響力的管理工具”。平衡計分卡已經被日益增多的企業和組織所接受并應用，近年逐步向非營利性組織醫療機構延伸，成為新的戰略績效管理系統方法。

所謂平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多角度平衡評價的一種業績評價系統。其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標間相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現對績效的考核與改進及戰略的實施與修正的戰略目標過程。平衡計分卡方法打破了傳統的只注重財務指標的業績管理辦法。平衡計分卡認為，傳統的財務會計模式只能衡量過去發生的事情（落后的結果因素），但無法評估組織前瞻性的投資（領先的驅動因素）。其中，財務維度實現對納稅人的負責，內部流程維度完成對內部醫務人員的約束，患者價值是醫院的最高服務目標，學習和成長維度則是實現醫院長久運營的根本。

二、指標體系構建原則

1.實用性原則，建立指標體系時充分需要考慮醫院的特點以及外部環境狀況，根據實際發展情況和考核重點，選取合理的指標。

2.公益性原則，績效考核評價指標體系對醫院管理工作起到監督和引導作用，實現醫院的健康有序發展。因此指標建立時以公益性為原則，在指引醫務人員提高服務效率的同時，盡可能滿足患者日益提高的醫療服務需求，兼顧實現經濟和社會效益。

3.真實性原則，評價體系的建立需反映醫院真實運行情況，數據來源應當真實完整。

4.科學性原則，數據處理方法科學，通過充分的論證、調查、對數據科學的計算推演才能確定每一項指標及其權重。

5.可操作性原則，指標的選取建立應要根據醫院的實際發展狀況，保證數據統計的可操作性；指標體系的建立要避免層次混雜和級層冗長；指標概念的表述清晰簡明。

三、績效考核指標體系設計

遵循上述原則的基礎上建立平衡計分卡指標體系，建立財務層面、患者層面、內部流程層面、學習與發展層面四個層面一級指標，并下設計了若干個二級指標，每個指標賦予不同的權重

（一）指標體系設計

1.財務層面

財務層面的財務指標主要體現醫院的營運能力、償債能力和盈利能力。業務收支結余率、資產負債率、、總資產周轉率、總資產增長率、百元醫療收入衛生材料消耗、百元醫療收入藥品消耗、藥品收入占醫療收入比重等指標進行考核。

2.患者層面

通過對出院患者進行電話隨訪、對門診患者進行滿意度函調的途徑獲知病人滿意度；通過患者就醫信息的分析，得到本地就醫率和轉院率等。通過每門診人次收入、每住院人次收入的增長控制醫療費用增長幅度。

3.內部業務流程層面

醫院主要采用分條線缺陷考核的方式進行管理控制。院內感染科根據院感定期檢查、不定期抽查和專項檢測的方法對檢查結果進行考核；醫務科、護理部根據病歷抽查、不良事件分析等結果上報甲級病歷率、抗菌藥物使用情況，考核不合格病歷、大處方、醫療質量安全隱患等指標，臨床路徑使用率，床位周轉率、日間手術數也是內部業務流程的考核指標；醫保辦結合每月醫農保的定額使用情況和結報情況，對各考核單元進行考核

4.學習與成長層面

醫院實現長遠的發展，就必須要重視自身的基礎建設和人才管理。改善患者就醫環境、優化就醫流程、提高醫療質量和服務水平、縮短住院病人天數、提高病床使用率，降低醫療費用都離不開人的努力。為此，加強對職工的培訓、提高醫療技術水平，具有良好的醫德醫風，獲得更多的核心競爭力成為學習與成長層面的目標。這些目標的實現情況可以在年度考核中獲得，可以通過對醫護人員培訓次數，新技術開展情況，科研論文數、科教研經費使用情況；職工滿意度調查，人才引進、培養、使用、激勵機制運行狀況，醫護流失比率，國家、省、市級醫學會學科帶頭人等指標進行分析。

（二）指標體系的權重分配

在基本確定各類指標的基礎上，可以進一步確定四個維度的權重，我們通常將維度稱為一級指標，維度內部的指標為二級指標，確定二級指標后，需要確定目標值、評分方法及權重，權重可以依據經驗或管理要求直接定義，也可以使用層次分析法等數學方法確定權重。

（三）指標體系的修正完善

不同時期的戰略目標不同，執行方案中關鍵指標也會有所不同。實踐的反饋結果也不是一成不變的，所以指標體系也需要根據環境的變化而變化，在實踐中不斷檢驗修正。

醫療衛生體制改革的理論和實踐探索以及公立醫院管理的實踐證明公立醫院改革必須重視醫院績效的改革，而平衡計分卡作為先進的戰略和績效管理工具運用于醫院績效管理體系的整個過程，涉及醫療臨床、科研教學、后勤保障，關系到醫院整體戰略及各項綜合目標，利用績效管理對醫院的戰略進行深化、細致分析與實施，對建立科學化、合理性的醫院管理長效機制具有重要意義。

參考文獻

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