戰略規則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五大經驗

1968年-1976年之間，蓋茨、格魯夫和喬布斯三個人分別創辦了三家重新定義高科技行業的企業：微軟、英特爾和蘋果。這三家企業不僅創造了億萬級的財富，同時變革了人們的生活方式。他們是如何實現如此令人驚嘆的成就的？

三位創始人之間的人格特質迥異：格魯夫是科班出身的工程師，擁有博士學位，是一個卓越的問題解決高手。作為年輕一代，喬布斯沉浸在19世紀60年代末的反主流文化，并力圖打破現狀。他有時被人認為具有“輕微的瘋癲”，行為舉止與社會規則相悖。蓋茨擁有過人的科技實力，他可以用最短的時間來攻克某領域長期以來的難題，但是他的興趣遠不止技術專業化，而是力圖在大眾市場上創造卓越的產品……如此迥異的三人，其戰略規則卻又表現出令人驚奇的一致性。

《戰略規則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五大經驗》首次將三位領導人聚首，探討他們成功、失敗、共性與差異，揭示了在鍛造企業的同時，他們所開創的商業戰略與舉措。本書由哈佛大學教授大衛·約菲（David Yoffie）與麻省理工學院教授邁克爾A.庫蘇馬諾（Michael A. Cusumano）執筆，是基于對這三家企業長達三十年的追蹤研究成果的集中體現。該書通過他們常年對商業戰略、創新與創業領域的深耕與研究，揭示了蓋茨、格魯夫和喬布斯三人作為CEO所表現出的具有令人驚奇的一致性的，但又都不同于競爭對手的競爭策略。

筆者有幸得以與新書作者之一邁克爾A.庫蘇馬諾交流，與我們一起分享新書中的一些洞見，探索三大巨頭企業領導人的戰略規則。

領導力與戰略規則

賈筱：早在1995年，您的《微軟的秘密》帶給早期互聯網人的影響力還余音猶存。我們非常期待您的中文版新書《戰略規則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項經驗》即將出版。

作為戰略管理大師，是什么樣的動機和契機讓您決定和大衛·約菲教授一起來寫這本書的？在書中您所對比的蓋茨、格魯夫和喬布斯三位偉大的企業家，以及他們所領導的微軟、英特爾、蘋果三個偉大的企業，事實上都存在著很大的差異。這對提煉三個企業的戰略規則共性無疑增加了許多困難。您是如何從微軟、英特爾、蘋果三個企業的戰略規則中找到啟發性的本質研究問題呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：自20世紀80年代以來，我的合著者——哈佛商學院的大衛·約菲教授就和我開始密切關注比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯的職業生涯。他們的思想事實上代表了各自掌管的微軟、英特爾、以及蘋果的發展戰略。

在對這三位杰出企業家的長期跟蹤過程中，大衛早在20世紀80年代中期就對安迪·格魯夫進行過采訪，也基于此開發了英特爾公司戰略的哈佛大學案例，隨后又在1989年加入英特爾董事會。

我本人從1992年開始研究微軟公司，于1993年認識了比爾·蓋茨先生，在此之后一直對微軟進行追蹤調查，并于1995年完成《微軟的秘密》這本書。而后，我將注意力轉到英特爾公司的案例研究，并與安娜貝勒·加維爾（Annabelle Gawer）合作，在2002年出版了基于英特爾公司研究的《平臺領導力》。

在英特爾與微軟之外，我和大衛也一直關注喬布斯。我們真正決定寫《戰略規則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項經驗》這本書的時間點是在2011年10月，當時史蒂夫·喬布斯先生已經病危。

基于對比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯的長期關注，我們認為這三個人極大程度上塑造了全世界高科技產業的版圖。這是這本書寫作的動機，和三個企業戰略規則差異化背后的本質共性，我們認為是時候撰寫一本專著來討論三個世界級高科技領軍企業家帶領企業發展背后的共性戰略規則。

賈筱：我從本書的標題發現了一個有趣的問題，即這本書所討論的戰略規則更多聚焦于三位領導人，而不是從三個偉大公司的角度予以闡釋。在書中，您也較多地從三位企業家個人在面對重大組織決策時的做法展開論述，相對較少談及組織內部企業家領導力之外的其他因素。這一點您是怎么考慮的？我是否可以認為，您希望強調企業家領導力對組織戰略成功的核心意義與關鍵作用呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：事實上，我認為戰略思想相對而言容易產生，但是如何實現并不容易實現。我之所以關注比爾·蓋茨、安迪·格魯夫和史蒂夫·喬布斯三位企業家的領導力，是想強調他們引領組織戰略成功背后的領導力才能方面的共性。這三位企業家都尋找到了能夠跟隨其思路的追隨者，創辦了公司，最終領導他們的公司——微軟、英特爾和蘋果——實現行業競爭優勢的不斷提升與公司價值的不斷創造。這一切都與他們作為企業家所具備的卓越領導力密不可分。

我認為企業家領導力的核心，在于了解自身領導特質或者說性格特質中的長處和短處，然后建立一個可以彌補領導力特質中相對短板方面的戰略規則執行團隊。

賈筱：您在這本書中提到了三位企業家所引導的五項戰略經驗規則，包括前瞻思考與向前歸因，勇于冒險與豪賭，平臺與體系建設，挖掘杠桿與權力平衡，以及個人特長與公司發展結合。事實上，這三家公司都是領導者個人魅力很強的企業，也即五項戰略經驗規則的提煉源自三位強個人魅力領導者的企業。我比較好奇的是，這五項戰略規則是否適合在企業家個人魅力相對較弱的公司中予以推廣借鑒呢？您如何思考企業家領導者和公司戰略規則執行團隊之間的關系？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我想從互補的角度回答你的問題。我認為企業家領導力的核心，在于了解自身領導特質或者說性格特質中的長處和短處，然后建立一個可以彌補領導力特質中相對短板方面的戰略規則執行團隊。

蓋茨、格魯夫和喬布斯就是具備這種強個人魅力的企業家和領導者，我認為他們企業成功的重要因素，在于他們都認識并找到了可以彌補自己個人領導特質短板的戰略規則執行團隊。當然這種互補關系的建立，也需要在過程中不斷優化和迭代學習。比如喬布斯是這三人中最后一個真正學會如何有效實踐個人魅力型領導力的企業家，1985年，他從蘋果公司CEO的職位上被解雇，直到1997年才回歸蘋果公司，并且經歷了公司從1997年到2003年的瀕臨破產階段。這些經歷使他慢慢學會了如何正確地為戰略執行團隊授權與賦能。這些都是領導者需要不斷學習的地方。

賈筱：在您提到的五項戰略規則中，第一條您將其總結為“前瞻思考與向前歸因”，您同時強調基于前瞻思考下的“冒險與豪賭”（第二條戰略規則）。能否請您談談您對這兩條規則的思考？如何鼓勵職業經理人或公司CEO面向公司未來做更好的冒險，下更正確的賭注呢？

企業家需要保持開放的態度，找出誰在企業中具有關鍵的知識，然后向他們學習如何前瞻性思考和向前歸因，并由此做出看似冒險的戰略決策。

邁克爾A.庫蘇馬諾：我們認為前瞻性思考和向前歸因是一項重要的戰略規則，因為公司都需要為未來做好準備。蓋茨、格魯夫和喬布斯，他們這些企業家思考未來的能力是獨一無二的。然而，當我們去談論面向未來做決策，并嘗試冒險和下賭注時，我們需要注意的是，事實上蓋茨、格魯夫和喬布斯，他們并沒有踽踽獨行。這三位領導者，他們在做戰略投資決策時都非常依賴于企業的“知識型員工”。這些“知識型員工”有些是公司高級管理人員，也有些是公司關鍵崗位的年輕員工，他們對于公司核心業務所涉及的技術變化與市場環境是最為了解的。因此，在我提出“前瞻思考與向前歸因”，以及“冒險與豪賭”兩條戰略規則時，關鍵在于企業家需要保持開放的態度，找出誰在企業中具有關鍵的知識，然后向他們學習如何前瞻性思考和向前歸因，并由此做出看似冒險的戰略決策。

賈筱：您在書中談到蓋茨、格魯夫和喬布斯三位企業家可能并不是典型意義上的完美領導者，但卻是卓有成效的企業領導者。那么您怎么看蓋茨、格魯夫和喬布斯三位企業家對于領導者的培養和選拔呢？您個人的觀察和建議是什么？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我認為公司在不同的發展階段需要不同類型的領導者，所以對于領導人的選拔，很難給出一般性或者通用性的結論和建議。但我認為有一點是可以確定的，即大多數優秀公司一般都有匹配的領導班子，而這個領導班子往往是與公司創始人具有互補性的技能，且通常繼任者都會從這個領導班子中脫穎而出。

然而，我認為微軟和英特爾都犯了一個錯誤，即均任命互補型領導者繼任蓋茨和格魯夫為首席執行官。兩家公司確實需要新一代的領導者，但我認為繼任者應該是擁有不同技能的領導者，而不僅僅是互補型的領導者。同樣，在蘋果公司的案例中，蒂姆·庫克（Time Cook）以喬布斯的開端為基礎，的確在公司管理方面做了杰出工作。但我預測不久的將來，蘋果公司需要一位有新想法的新領導者。例如，微軟在薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）的領導下做得特別好。他并非像當年的史蒂夫·鮑爾默一樣成為比爾·蓋茨的互補型領導者，相反，納德拉是另一個時代的人，擁有諸多不同的技能。他成長于互聯網、移動應用、云技術、開源計算和人工智能的時代。他最終有效地領導微軟進入這些新的市場，而這是史蒂夫·鮑爾默無法做到的。

戰略規則細節

賈筱：關于未來，似乎一直是您對戰略本質的認識。您在《微軟的秘密》里面，對于微軟的戰略，最后也集中體現在“向未來進軍”。《戰略規則：來自蓋茨、格魯夫和喬布斯的五項經驗》這本書中，您所提出的戰略規則的第一條就是“前瞻思考與向前歸因”。您指出，在上世紀80年代末到90年代初，三家企業可以獲得成功的一個很大原因，在于他們都預判到未來的互聯網行業的趨勢在于個人電腦和軟件開發。請問，能夠做出這樣準確的預判，對領導者的個人素質有何要求？領導人及組織高層又是如何來判斷該預判是值得“下賭注”的方向的？因為有可能這種預判只是一個愿景，或是一個風險。

邁克爾A.庫蘇馬諾：我并不認為蓋茨、格魯夫和喬布斯“預測”了未來——沒有人能做到這一點。我認為他們所做的是“創造”他們認為技術上可行的未來，而這些創新是與摩爾定律相關的。他們各自通過創建三家公司（微軟、英特爾和蘋果公司）創造了未來，創造了產品并創建了他們預期的新市場。對你的問題，我的回答的核心在于：企業不應當去試圖預測未來，應該去嘗試影響和創造你面向未來的可能性。

賈筱：除了面向未來的戰略導向，您在書中還提到，對于當下的戰略，企業應該鎖定客戶，培養用戶粘性。這里，我們可以看到微軟和英特爾的戰略是低價或者免費，蘋果公司的戰略是頂尖產品與高昂定價，這兩種戰略均獲得了成功。那么，這兩種戰略各自有什么適用情境嗎，企業應該如何來進行選擇呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我認為這取決于公司想要實現什么樣的戰略目標。喬布斯想要主宰個人電腦的大眾市場，而他于1984年推出的麥金塔計算機（Macintosh）的嘗試以失敗告終。但他影響了產業的技術和設計趨勢，并設立標準，這些行業和技術標準也為微軟windows的成功奠定了基礎。喬布斯后來總結道，蘋果不想在價格上競爭。基于這個戰略目標，蘋果制造了Macintosh和iPhone等高端產品。蘋果盡管獲取了高額的利潤回報，但絕大部分的收入并不是來自手機產品業務本身。相反，對于微軟和英特爾而言，他們擁有更強大的大眾市場地位，所以他們才推廣低價與免費戰略，并通過規模效應取得價值回報。這些公司的經驗告訴我們，這兩種方法都是可行的，并且可以取得成功。至于公司該如何選擇，需要結合技術、市場環境、戰略定位等諸多要素進行分析。

賈筱：您在本書的戰略規則中，建議在產品之外考慮平臺，在平臺之外考慮生態。我們都知道平臺企業是一個雙邊甚至多邊市場。請問，對于面向雙邊市場用戶的初創平臺型企業，在早期的市場拓展期應該如何思考產品、平臺和生態？戰略上優先發展哪一個？

邁克爾A.庫蘇馬諾：在多邊市場中，某一方通常比另一方重要，并吸引其他方。有時雙方同樣重要，必須同時或幾乎同時建立。企業家和管理者需要就每個市場具體問題具體分析，事實上每個市場都有所不同。例如，對于愛彼迎（Airbnb）公司而言，供應方的房間對吸引租客來說非常重要。對于優步（Uber）/滴滴（Didi）公司來說，供應方的司機和汽車對于吸引乘客非常重要。對于操作系統和手機等其他市場而言，用戶作為需求方對于吸引應用和服務提供商輸出更多更好的產品具有更加重要的意義。因此，產品、平臺、以及生態的戰略思考需要具體問題具體分析。

競爭與合作

賈筱：您在書中提到了企業之間的競爭與合作。在競合關系中，您認為可以接納競爭對手的優勢特點，并最終通過有效的戰略規則實現對對手優勢特點的追趕超越。比如您舉喬布斯的例子：“去追趕谷歌的云服務，然后超越它。”那么，對于一個企業來說，您認為實現對競爭對手優勢特點的追趕與超越過程中，最困難的是什么？

邁克爾A.庫蘇馬諾：這個問題，我認為最關鍵的困難，在于企業如何有效了解他們的競爭對手以及客戶。我在自己的文章中討論過這個話題，并將其稱之為“柔道戰略”。當然這需要結合具體情況。但有一點可以肯定，即使是最優秀、占主導地位的公司，他們的優勢都是可以在競爭中被追趕超越的，只要競爭對手找到有效的戰略，并清楚如何實施。

賈筱：您使用日本的“柔道”與“相撲”來做比喻，解釋一個組織對其他公司優勢能力的追趕與超越，這個過程在中國被稱為“以柔克剛”。想請教您，您認為什么情況下需要這種“柔道”戰略呢？

邁克爾A.庫蘇馬諾：“柔道戰略”在于使用杠桿和速度對付競爭對手，這是我在本書中提到的第四條戰略規則的核心。公司需要通過杠桿和速度，對抗競爭對手的優勢。該戰略對小型和新創公司尤其有用。或者大型公司在進入新市場時，也會發現該戰略的價值。舉例來說，這就和喬布斯把蘋果帶入數字音樂和數字出版業務時的情境一樣：在最初的談判中，他非常聰明地以“柔道戰略”應對競爭對手，沒有人會認為蘋果是改變數字內容產業的真正威脅。“相撲戰略”在于利用市場力量來對付競爭對手，但在過程中，企業必須小心不要違反反托拉斯法。對此，商業史上有很多案例可供借鑒。

行業情境與中國情境

賈筱：微軟、英特爾和蘋果這三家企業都是世界級的互聯網企業，都是高新技術驅動型企業。那么，對于那些傳統行業（如制造業、服務業等）企業的轉型升級而言，您在本書中提到的戰略規則有什么借鑒價值嗎？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我認為本書提到的戰略規則，包括前瞻思考與向前歸因；勇于冒險與豪賭；平臺與體系建設；挖掘杠桿與權力平衡；以及個人特長與公司發展結合等這五大規則，適用于所有公司和行業。比如平臺和生態系統規則——這一概念尤其適用于具有網絡效應和多邊市場結構的高科技行業。我在書中講述了發源于1880年左右的由網絡效應驅動的雙邊市場案例——黃頁（the Yellow Pages）——它的成功就是基于傳統的電信電話行業，而不是現在的數字科技行業。當然，即使許多行業本身不屬于現代高科技，而是圍繞傳統行業屬性開展業務，本書提到的戰略規則也具有適用性。

賈筱：中國的互聯網企業在世界舞臺上發揮越來越重要的作用，如阿里巴巴、騰訊等。中國互聯網企業發展過程中，對本書戰略規則的借鑒與應用，您有什么建議嗎？

邁克爾A.庫蘇馬諾：我從亞馬遜的研究中得到的啟示是：一家公司不能過于依賴一項業務。亞馬遜的所有利潤都來自亞馬遜網站服務。雖然亞馬遜的增長令人咋舌，但其財務基礎薄弱。阿里巴巴和騰訊發展的關鍵點則在于，他們會確保自己在進入新業務時，終有一天會獲得投資的利潤回報。我喜歡這兩家中國互聯網公司的多元化氣息，我相信他們在未來的發展中會做得更好。當然，他們不要試圖去復制亞馬遜，也不應當過度多元化。