關(guān)于國有企業(yè)績效考核管理模式的思考

徐建軍

摘要：本文從績效考核的基本內(nèi)容入手，對績效考核的含義進(jìn)行了基礎(chǔ)性介紹，進(jìn)而將績效考核管理模式在我國國有企業(yè)應(yīng)用過程中存在的問題進(jìn)行了剖析，并針對性地進(jìn)行了相應(yīng)改進(jìn)方式的思考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 績效考核 改進(jìn)

我國的基本經(jīng)濟(jì)制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是全面建設(shè)小康社會的重要力量，是黨執(zhí)政的重要基礎(chǔ)。改革開放以來，我國國有企業(yè)經(jīng)過一系列的企業(yè)管理體制改革以適應(yīng)不斷更新的國際經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益，其中績效考核方式引入企業(yè)管理就是其中一個非常重要的嘗試。但在具體的操作和執(zhí)行過程中也暴露了一些水土不服、執(zhí)行不力等方面的問題，需要企業(yè)管理者花大力氣去思考和解決。

一、績效考核含義

企業(yè)績效考核是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)原理，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的考評標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合評判。在我國的國有企業(yè)中目前的抽樣調(diào)查結(jié)果可以看出，多數(shù)國有企業(yè)對于績效考核管理采取了接受、引進(jìn)和應(yīng)用西方國家的績效考核管理制度，但是考慮到我國的特殊國情，不能直接拿來套用，只有充分結(jié)合了各個企業(yè)的實(shí)際情況，才能真正發(fā)揮其在企業(yè)管理中的巨大作用。

二、目前我國國有企業(yè)績效考核中的問題

根據(jù)調(diào)查結(jié)果，目前我國國有企業(yè)績效考核中所表現(xiàn)出的問題主要有以下幾點(diǎn)：

（一）績效考核體系缺乏科學(xué)性

由于績效考核體系沒有建立在工作分析基礎(chǔ)之上，更未與公司自身戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，考核指標(biāo)或是參考同行業(yè)或是憑主觀感覺或印象，與實(shí)際工作脫節(jié)。績效考核目標(biāo)設(shè)置過高會挫傷員工的工作積極性，績效考核目標(biāo)設(shè)置過低則起不到激勵員工的作用。由于某些崗位性質(zhì)的特殊性決定了考核指標(biāo)難以量化。由于缺乏客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)，基準(zhǔn)欠缺、評價依據(jù)不明確導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強(qiáng)，考核者有時難免滲透一些個人的情感因素在里面，造成了考評的不公正。有些國有企業(yè)以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。更有很多國有企業(yè)中對所有的員工采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差相當(dāng)大。

（二）對績效考核的認(rèn)識不深刻

對績效考核的認(rèn)識不深刻是企業(yè)目前面臨的最為普遍的問題。很多部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為績效考核是將員工分為“三六九等”的工具，目的在于淘汰低效員工，沒有真正利用績效考核過程和結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力等多方面得到自我提高。員工只是簡單的把績效考核視為領(lǐng)導(dǎo)評定工資、獎金的工具，甚至認(rèn)為是用來監(jiān)視、責(zé)備自己的工具。大部分員工認(rèn)為“考核的作用在于為分配獎金提供依據(jù)”，這直接導(dǎo)致了績效考核制度成為工資獎金制度的補(bǔ)充。另外由于績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要花大量的時間進(jìn)行制定和維護(hù)造成中層管理者和員工的抱怨，甚至產(chǎn)生抵觸情緒。這樣就無法激發(fā)他們工作的熱情和創(chuàng)造性，甚至對企業(yè)的發(fā)展起到一定的阻礙作用。

（三）考核結(jié)果無反饋

管理者通常不將考核結(jié)果反饋給員工，考核行為成為一種暗箱操作。（1）由于缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣，擔(dān)心反饋會引發(fā)下屬不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度。（2）考核者未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，無意識將考核結(jié)果反饋給被考核者，因此主觀上和客觀上都不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進(jìn)。

三、改進(jìn)措施的思考

針對目前的國企績效考核現(xiàn)狀，建議采取以下改進(jìn)措施，以提高企業(yè)績效考核制度的巨大作用，真正為企業(yè)的整體發(fā)展發(fā)揮出其應(yīng)有的職能。

（一）建立適合企業(yè)特點(diǎn)的績效考核體系

要想使績效考核落地，必須與企業(yè)文化相結(jié)，建立蓬勃向上的人文氛圍，營造寬松的環(huán)境，讓其為企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件和保障。在建立考核體系前應(yīng)梳理公司流程，劃定部門職能，厘清崗位職責(zé)，做出詳細(xì)的崗位職責(zé)描述，確定各崗位的任職資格，將指標(biāo)量化，避免評價時受主觀因素的影響。公司需要根據(jù)自身特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，將組織績效指標(biāo)層層分解，層層落實(shí)。考核目標(biāo)的確立要和實(shí)際情況相符，遵循科學(xué)性和可行性原則，在被考核者與考核者充分協(xié)商的基礎(chǔ)上根據(jù)考核者的同期績效目標(biāo)加以確定，并簽訂書面目標(biāo)責(zé)任書，將績效管理的目標(biāo)、實(shí)施計劃、授權(quán)方案、所需資源以及績效考核指標(biāo)等內(nèi)容加以明確。考核指標(biāo)應(yīng)在考核目標(biāo)確定后確定，考核指標(biāo)要盡可能準(zhǔn)確，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，短期指標(biāo)和長期目標(biāo)相結(jié)合。用文字的描述將客觀標(biāo)準(zhǔn)量化，細(xì)化出具體的檔次，并賦予每個檔次一定的分?jǐn)?shù)，減少考核者主觀因素的干擾。

（二）樹立員工對績效考核的正確認(rèn)識

績效考核只是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，不同于績效管理。績效管理包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效溝通與面談、績效結(jié)果應(yīng)用等各個環(huán)節(jié)。（1）要建立與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)的績效管理系統(tǒng)，提升人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略地位，通過公司領(lǐng)導(dǎo)的支持保障績效管理工作的順利開展。（2）對公司的中層管理干部進(jìn)行培訓(xùn)，宣傳績效考核的意義，保證其在對下屬評價時客觀、公平、公正，切實(shí)配合績效管理的工作。（3）要加大績效考核宣傳力度，實(shí)行全員參與，充分調(diào)動員工的積極性。在員工心目中樹立起績效考核的重要性，打消員工對績效考核的疑慮，幫助員工建立績效考核的信心。

（三）進(jìn)行績效溝通和績效反饋。

不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個高績效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在制定績效計劃時開始就應(yīng)該與員工進(jìn)行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進(jìn)意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。績效溝通的方法可分為正式與非正式兩類。正式是事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊(duì)會議等。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動式交談等。在實(shí)際應(yīng)用時最好同時靈活運(yùn)用多種溝通方式。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行，管理學(xué)中叫做“走動管理”；討論則需要考核人員預(yù)備與考核者通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達(dá)到激勵作用，以使其更努力地工作。