集團公司財務總監委派制探析

陳潤紅 人民日報社

一、財務總監委派制及其現實意義

財務總監委派制，是在企業所有權與經營權相分離的情況下，由集團總部向下屬全資或控股子公司(派駐企業)委派財務總監，參與派駐企業重大經營決策，組織和監管其日常財務活動的一種經濟監督制度。它是財務監督職能和管理職能的有機統一，監督是本質，管理是實現監督的有效途徑，監督寓于管理之中，在管理過程中體現監督的意義。

財務總監對派駐企業的日常財務管理和經營活動進行全方位參與和全過程監督，因此與其他經濟監督制度相比，具有事前控制性、監督經常性、反饋及時性、以及高度的專業性和獨立性等特點。有利于派駐企業有效貫徹集團公司決策，在財務收支活動和重大決策事項上最大限度地體現集團整體利益，確保出資人的權益不受損害，實現投入資本的保值增值；有利于防范會計信息失真，保證會計信息正確及時傳遞，準確反映經營者的受托責任完成情況，使集團公司充分掌握派駐企業的財務信息，從而加強集團公司的財務控制；有利于及時發現、糾正或制止派駐企業違反財經法規、會計制度和集團相關規定的行為，加強財務風險控制，從源頭上遏制和預防腐敗的發生；有利于進一步夯實派駐企業的法人治理結構，規范內部會計環境，財務總監以其專業優勢指導派駐企業建立和完善財務制度，提高財務管理水平和財會人員業務能力。

二、財務總監委派制的理論依據

(一)委托代理理論

以資本為主要聯結紐帶，母公司通過控股全資子公司的方式構成集團公司，在所有權與經營權相分離的條件下，母子公司之間，即所有者和經營者之間會產生委托代理關系。由于兩者是不同的利益主體，其經營目標、戰略規劃等并不完全一致，加之信息不對稱和契約不完備等原因，經營者有可能在追求自身利益的驅動下，背離所有者的權益和目標，由此產生“道德風險”、“逆向選擇”或“內部人控制”問題。

解決委托代理問題，主要有兩個方法，即建立激勵約束機制和監督機制：(1)所有者通過激勵約束機制，把經營者的努力結果與其報酬聯系起來，提高經營者的積極性，促使其為了自身利益而努力工作，以實現所有者利益的最大化。(2)所有者對經營者的經營管理過程實施一定程度的監督，集團公司內部的財務總監委派制應運而生。同樣的，財務總監與所有者(委派者)的利益目標不可能完全一致，財務總監并不能完全代表所有者的利益行使監督權，于是所有者與財務總監之間形成新的委托代理關系。

(二)波特—勞勒綜合激勵模式

綜合激勵模式的主要觀點是：激勵是“目標→努力→績效→獎勵→滿意以及從滿意反饋回努力”的動態循環過程。它取決于獎勵內容、獎勵制度、目標導向行動的設置等諸多因素，只有綜合考慮到各個方面，才能取得滿意的激勵效果。激勵決定了是否努力及努力的程度；實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務理解的深度；獎勵要以績效為前提，必須先完成任務才能導致精神的、物質的獎勵；獎懲措施是否會產生滿意，取決于被激勵者認為獲得的報償是否公正；滿意將導致進一步的努力。

綜合激勵模式，為完善財務總監激勵機制提供了有益借鑒，通過設計得當的激勵機制，可以促使財務總監選擇對委派者最有利的行動。

(三)會計監督理論

會計監督是對企業經濟活動的合法性、合理性和會計資料的真實性、完整性等情況所進行的監督，可分為內部監督和外部監督。內部監督，由于內部會計人員缺乏應有的利益保障機制，容易導致監督弱化，執法力度不夠；外部監督，通常是定期或不定期執行，屬于事后監督，因此一旦查出問題，損失也難以挽回。財務總監委派制是一種過程監督，在派駐企業的經營管理過程中實時充當“經濟警察”角色，加之其身份的外部性和獨立性，彌補了內部監督的無力和外部監督的滯后等不足。

三、財務總監委派制存在的問題

當前，財務總監委派制的典型做法是財務總監由集團總部統派統管，進入派駐企業的管理層，其組織關系、人事關系、工資福利、任免、考核等均歸集團總部管轄。但在具體實施過程中，仍存在一些問題。

(一)多重身份割裂了會計職能，財務總監工作重心偏移

財務總監既代表集團總部對派駐企業的經營活動進行監督，又以管理層身份參與派駐企業經營決策，還要組織、管理派駐企業日常財務活動，集監督者、決策者、執行者于一身。職責權限劃分不明，使得財務監督職責難以取得良好效果，有的財務總監周旋于日常會計工作，造成監督弱化甚至無效監督；有的則濫用職權、越權違規，甚至干擾了派駐企業的正常經營活動。

(二)財務總監與派駐企業關系尷尬，阻礙監督職責的履行

派駐企業通常對外部監督難以適應并較為排斥，財務總監的特殊身份導致其與派駐企業的經理層、財務主管以及一般會計人員的關系十分微妙和復雜，容易出現財務總監被架空、有責無權的情況，處理不當會打擊財務總監的工作積極性，不利于其作用的發揮，甚至會造成集團總部、派駐企業和財務總監之間的矛盾。

(三)缺乏二次監督，容易導致財務總監與派駐單位的合謀

由于長期遠離集團總部、在派駐企業工作，且監督機制尚不健全，財務總監很可能在低風險的情況下，利用職務之便與派駐企業產生新的腐敗問題，即合謀。原本信息就不對稱的集團總部與派駐企業之間，信息更加不對稱，這不僅與財務總監委派制的初衷相悖，而且加大了管理成本，危害集團的事業發展。

(四)考核、獎懲辦法簡單，對財務總監難以形成有效激勵

現階段，對財務總監的考核仍較多的采用“德、能、勤、績、廉”的主觀性評價方式，對履職專業評價考慮不充分，薪酬兌現難以與考核結果掛鉤，財務總監之間薪酬水平基本一致，難以區分業績優劣，在長期缺乏激勵的情況下，財務總監的工作得不到有效體現，容易產生不公平感，對工作造成消極影響。在懲罰方面，往往人情味太濃，力度不夠，失去了應有的約束作用。

四、完善財務總監委派制的對策建議

(一)明確財務總監的職責權限，強化財務監督職責

集團公司應根據自身情況，以制度的形式明確財務總監的職責范圍和工作權限，保證對派駐企業經營業務的全面參與權和知情權，切實落實監督職責。財務總監重點監督派駐企業的經營行為和財務活動是否合理合法，提供的財務信息和經營情況是否及時、真實、可靠，經營決策是否合理可行并符合集團整體的利益目標，以及派駐企業領導層是否存在玩忽職守、貪污舞弊的情況等。財務總監的職責權限側重于財經紀律監督和經營核算水平的提高，與派駐企業財務主管的職責權限應予以明確區分。

同時，財務總監在履行監督職責過程中應確保派駐企業的經營自主權。對重大資產變動、大額資金使用等重大財務事項實行與總經理聯簽和報告制度，從而使財務總監和總經理在行使權利的過程中形成有效制衡，同時掌握監管的主動權。

(二)選擇恰當的委派條件和方式，確保財務總監的獨立性

德才兼備，是選拔聘任財務總監的基本標準。除了學歷、職稱、相關工作經驗等基本條件外，財務總監還應具備較高的政治素質和良好的職業道德，扎實的專業理論知識和豐富的財務、審計等實踐經驗，熟悉財經法規和會計制度；能獨立開展工作，有較強的組織溝通協調能力，善于處理與集團總部、派駐企業之間錯綜復雜的關系。

在人員選拔時，重點從集團總部和各級財務骨干中優選，也可面向社會公開招賢，注意執業回避制度，由集團人事部門考察后，集團統一委派。在考慮業務連續性的前提下，實行定期輪崗或不定期調整，從而避免財務總監和派駐企業在長期工作中形成利益鏈條。

此外，集團公司應針對集團和派駐企業實際情況采取不同的委派方式。例如，根據子公司規模、業務復雜程度、監管難度等不同情況，委派專職或兼職財務總監，職責權限和監管程度應有所區別。對派駐企業的二級及以下子公司的延伸監管可由派駐企業自行規定。對于控股企業如上市公司，在委派方式上，與全資子公司有所不同，尚需進一步研究探討。

(三)暢通信息溝通渠道，保證派駐企業與集團整體利益的一致性

財務總監全程參與派駐企業的經營活動和財會業務，實施“貼身”監控，所掌握的信息具有很強的時效性，因此，完善財務總監與集團公司的信息溝通機制十分必要。定期例會，定期匯報工作開展情況和派駐企業財務運行情況，研究討論工作重點難點。專題報告，對某項專門事項進行持續跟蹤并及時報告。重大事項隨時報告，對關系派駐企業甚至集團利益的重大經營事項，財務總監直接向集團財務部直至集團主管領導報告。財務總監知情不報或故意隱瞞、遮掩的，集團總部應根據有關規定嚴厲處罰。

同時，集團總部也應完善與派駐企業的溝通渠道，及時了解財務總監的工作情況，工作是否積極，是否富有成效，是否存在不合規行為等。

(四)完善考核與激勵約束機制，精準衡量財務總監工作業績

對財務總監工作業績的考核，既要從根本上改變以“德、能、勤、績、廉”為指標的考評機制，也不能以派駐企業利潤等經濟指標來衡量，而是要建立以充分發揮監管職能為核心的考核指標體系，采用定性與定量相結合的方法，對財務總監的監管效果做出綜合評價。定性評價主要包括專業履職、民主測評和自我評估；定量考核則是根據職責權限選取具有代表性和可操作性的指標，依其重要性賦予每個指標相應的權重，通過打分計算得出考核結果。

對業績進行評價并不是最終目的，而是要根據評價結果正確分析財務總監工作中存在的優勢和不足，為將來的工作提供有利的借鑒和指導，通過采用薪酬發放、續任續聘、獎勵處罰等多種物質的或精神的激勵約束手段，激勵財務總監更好地工作。實施激勵約束時，一方面要注意激勵的量度和時效，另一方面應建立責任追究制度，做到懲罰及時、足量，保證約束的剛性，從而真正發揮激勵約束效果。

五、結語

實踐證明，財務總監委派制，對規范集團公司運作、促進其健康發展，確保所有者權益不受損害，具有重要的現實意義。集團公司應適應自身發展要求和戰略布局，進一步完善財務總監委派制，使財務監督的作用得到更有效的發揮，不斷提高集團財務管理水平。