試論公益組織的預算管理

李君香 深圳壹基金公益基金會

一、公益組織的預算管理

公益組織預算管理是以公益組織的戰略目標為導向，通過對未來一定期間內的公益活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置組織各項財務和非財務資源，同時對公益活動執行過程進行監督和分析，對執行結果進行評價和反饋，指導公益活動的改善和調整，進而推動公益組織實現戰略目標的一項管理活動。公益組織的預算應涵蓋預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動。公益組織通過對預算執行情況進行控制，借助預算考評等手段完成預算目標，最終實現公益機構的發展戰略。

二、公益組織的預算管理存在的問題

(一)預算編制目標不科學

預算編制的目標是根據公益組織的發展戰略制定的，主要是為了能夠幫助公益組織實現戰略目標。公益組織在編制預算前需要依據發展戰略制定預算編制目標，根據公益組織的發展要求以及內部管理需要擬定詳細的清晰的預算目標。然而目前公益組織在編制預算時，預算目標比較模糊，不夠清晰。公益組織的預算一般采取自上而下的編制方法，預算目標也是管理人員根據管理經驗主觀臆斷的，因此預算目標不科學，預算目標脫離公益組織的發展戰略，致使最終預算目標與發展戰略相互排斥，造成全面預算管理的作用無法充分的發揮出來。另外，公益組織在編制預算的過程中，過度強調成本，使得各個部門之間都把主要精力投入到了成本降低方面，不注重收入預算的編制。

(二)預算編制方法單一

公益組織在編制預算的過程中主要采用傳統的增量預算法編制預算，即根據上年的數據或以前年度的歷史數據提高一定幅度的百分比的方法。這種預算編制方法簡單，數據比較容易取得，但其科學性與可靠性不足。如果基期業務存在不合理性，這種預算方法會導致不合理的持續存在，并且持續增大。同時公益組織運營的外部環境也會隨時發生變化，因此簡單的增量預算法無法滿足公益組織預算管理需要。隨著科學進步，社會環境的不斷優化，公益組織在經營的過程中，不可控因素增多，單純的通過增量來編制預算，預算數據與公益組織運營中實際數據的差異會越來越大，造成公益組織預算數據與實際脫節嚴重。在實際工作中很多公益組織使用單一的預算編制方法后，預算的積極作用無法充分的發揮出來，影響了預算管理工作的順利開展，對預算工作造成了不利影響。

(三)預算管理內控機制不完善

公益組織在預算分析與控制過程中，沒有針對預算管理制定完善的預算管理制度，造成預算管理缺乏標準，一旦發現問題無章可依，影響了預算管理的質量與效率。其次，公益組織在預算分析與控制過程中反饋機制存在一定的問題，主要表現在反饋不及時，預算分析停留在表面數據上，只反映預算完成數據，對預算完成增加或減少的深層次原因分析不足，對問題挖掘深度不夠。預算分析水平過淺，預算分析沒能幫助公益組織及時發現內部管理中的真實問題，預算控制薄弱，影響預算管理的效果。再次，公益組織內部缺乏行之有效的激勵和考評機制，員工對預算管理的積極性不高，預算管理工作無法充分的開展，影響了預算管理水平的進一步提升。

(四)電算化水平低，信息技術在預算管理中作用低下

公益組織電算化建設相對比較落后，在預算管理中對電算化技術缺乏足夠的重視，有的預算分析人員甚至認為不需要引進電算化技術，電算化技術會增加公益組織的經營成本。另外，預算控制和分析人員的專業素質相對較低，公益組織也缺乏使用電算化的經驗，存在排斥電算化的情況。思想意識上的排斥及資金的不足嚴重阻礙了公益組織的信息化建設，信息技術在提升預算管理能力方面的積極作用無法充分的發揮。

三、提高公益組織預算管理水平的建議

(一)統一預算編制目標

公益組織在編制預算的過程中，首先應該建立統一的預算編制目標。針對公益組織的發展戰略進行進一步的分解，細化公益組織發展戰略，根據細化的戰略制定預算編制目標，提升預算管理目標的針對性，加強預算管理目標與公益組織發展戰略之間的聯系。其次，對于預算編制目標不科學的情況，公益組織應該不斷提升目標的科學性，針對不同部門的實際情況分解預算目標，在節省成本的過程中開拓進取。另外，公益組織各部門之間應該加強交流與溝通，在編制預算的過程中，要求各個部門的管理人員積極的參與到預算的編制工作中來，提升預算編制的科學性與可實施性，以保證預算執行過程順暢。

(二)采用零基預算法編制預算

零基預算法是對未來可能發生的情況進行一定的評估和預測，根據預算期的工作計劃，在深入分析解決預算期社會問題需要的項目支出和費用數額的合理性基礎上編制預算的一種方法。這種預算方法不考慮以往的數據，預算因解決社會問題的不同而不同，預算主要考慮預算期成本的合理性。零基預算法完全摒棄了公益組織經營中的歷史局限性，是一種更加符合公益組織發展方向的預算編制方法。這種預算方法很好地適應了當今不斷變化的社會環境，對于提升預算編制工作結果的科學性與有效性具有積極作用。零基預算法著眼于公益組織現在的實際情況，是對未來的一種預判，因此零基預算法編制的預算方案與公益組織實際情況差距更小，更加有利于調動員工的積極性，對于提升預算管理水平具有積極意義。

(三)加強預算控制制度建設

公益組織在進行預算分析與控制的過程中，應該加強對于事先控制以及事中控制的重視，不能單純的依靠事后控制提升預算控制水平。首先，在控制前，公益組織應該對公益組織的經營活動以及機構的發展目標有深入的了解與清晰的認識，尋找預算控制的難度與重點，這樣就能更有針對性地開展預算分析工作。其次，在預算活動開展過程中，應該積極監督，及時的了解預算執行到了哪個步驟，一旦發現問題，及時解決，把預算執行中可能的偏差降到最低水平，保證公益資金使用效益的最大化。再次，在事后控制中，應該不斷總結預算各環節中的問題，及時尋找辦法避免問題的再次出現，保證下次預算控制活動更加順利的開展。最后，為了提升預算控制水平，公益組織應該建立與預算管理相適應的績效考核機制。通過預算執行情況與預算目標的比較，據以評價各預算單位的工作業績，并將預算考核結果納入績效考核體系，切實做到有獎有懲、獎懲分明，從而提高員工參與預算管理的積極性，促進預算目標的實現。

(四)建立預算控制機制，提升信息化管理水平

公益組織在預算管理過程中，需要完善的預算控制機制來保證預算管理的科學性，并在該控制機制基礎上，加強信息化建設工作，借助現代信息技術提升預算管理水平。首先，公益組織應該建立完善的預算管理制度，針對公益組織預算控制中的問題和注意事項，進行良好的分析，盡量全面規范預算控制中的所有行為。其次，公益組織應該提高風險防范意識，不斷降低預算控制中的風險概率，降低預算控制不嚴可能給企業帶來的損失。再次，公益組織應該建立針對預算控制的內部審計機制，對預算管理工作進行全程的監督與管理。對內部審計發現的預算控制中存在的漏洞，公益組織要及時有效地加以解決，保證預算控制的有效性。

四、結語

隨著市場經濟的發展，公益組織對于我國經濟發展以及社會穩定的作用越來越突出，為了最大限度的提升公益組織的價值，使公益資金的社會效能最大化，公益組織應不斷提升預算管理水平，采取有效的控制措施，促進預算目標的實現，并最終實現公益組織的戰略發展目標。